如果您是一个企业的管理者，正在对面前的诸多管理问题束手无策，或者您想成为一个优秀的管理者，本书将帮助您做出正确的决策，为您的管理工作指明方向。

只要是个有心的人，只要您能认真阅读本书并理解了其中的含义和道理，相信您一定会成为一个优秀的决策者！

本书从企业管理的实际出发，重点从战略管理、信息管理、人力资源管理、营销管理、时间管理、心态调整等几方面，为企业管理者提供了先进的解决问题的方法，帮助管理者做对选择，避免错误。本书是为那些追求卓越的企业和追求优秀的管理者而写的一本读物，适合所有企业中高层人员阅读，是打造优秀企业和培养杰出管理者的最佳行动指南。

前言

第一章 战略第一，选对方向最重要——正确的目标是做对的第一步

 制定合理而正确的战略

 战略目标必须要清晰

 居安思危，构筑长远战略

 立足核心竞争力，避免盲目多元化

 以变应变，适时调整目标

第二章 掌握正确的信息，做正确的决策——将信息转化成做对的资本

 信息是做对决策的“原材料”

 建立信息搜集和传递的渠道

 透过信息的现象看本质

 正确处理信息的不对称

 能有效地辨别信息的真伪

 一定要重视信息的反馈

第三章 打靶要对着靶心，做对就要做到位——人员管理要抓住要害

 先管住自己才能管好别人

 管人从尊重人开始

 做到位必须要勤于沟通

 考核要找到做对的最佳坐标点

 好制度胜过一切说教

 建立公平的薪酬标准

第四章 用好时间，做对事——效率的提升来自时间的管理

 明确价值观是正确管理时间的根本

 掌控时间先要学会规划时间

 立即行动，想做对就不能拖延

 提高工作效率，分清事情的优先级

 钻时间的空子，充分利用零散时间

第五章 大处着眼，细处着手——想做对，就一定不要忽视细微之处

 细处着手，从小事做起

 1％的错误导致l00％的失败

 及时补救打破的第一扇“窗”

 追求细节的尽善尽美

 全方位做好细节管理

第六章 精准定位，有的放矢——营销定位决定营销的成败

 准确定位提高产品竞争力

 市场调研是做对决策的依据

 价格定位是营销成败的关键

 品牌定位决定营销方向正确与否

 消费者的需要是产品定位的标准

 产品要有个性鲜明的卖点

 文化差异决定定位差异

 重新定位使产品获得新生

第七章 布置不等于完成，落实最关键——执行是做对的最佳保障

 执行是做对的最佳保障

 高效执行：执行没有借口

 好的制度要重视落实

 执行要从领导做起

 执行要确立优先次序

 步步为营是做对的关键

第八章 选对人才用对人——要让合适的人做合适的工作

 慧眼识英是用对人的前提

 用得好，“小人物”也是人才

 最合适人选即最佳人选

 选才不可以貌取人

 用人所长，不用人所短

 不拘一格用人才

 选对还要会培养

第九章 客户就是上帝，营销就是营心——客户管理的关键是策略对头

 攻心为上，正确营销

 把顾客当做“上帝”

 用小饵钓大鱼

 做好宣传，巧打品牌

 让顾客“回首再回首”

 把梳子卖给和尚

 1％的不同就可100％吸引人

第十章 用对授权艺术，提升工作效率——该放权时就放权

 管理者要善于授权

 用人不疑，疑人不用

 让员工都成为“老板”

 授权提升工作效率

 事必躬亲没必要

 授权不是撒手不管

 不要堵塞员工的上进之路

第十一章 失误找自己，问题不上交——找对方法必然做对事

 找到自身错误才能做对事

 完成任务不等于结果

 锁定责任，不找借口

 领导要从自我做起

 要常常自我批评

 发现错误要及时纠正

第十二章 做对必须要有好心态——经营心态决定事业成败

 要想做对，信心必不可少

 专注执著很重要

 失败了再爬起来

 做对要有责任心

 诚信是为人之本

 想做对就要学会宽容

 不要盲目追求完美

 认真才能做对

 从小事做起

 一切从零开始

制定合理而正确的战略

制定合理而正确的战略是企业管理者最为重要的工作。在这一点上，一着不慎，满盘皆输，在战略上不能做对，那就会全面溃败。

在市场需求千变万化、国内外竞争日趋激烈的情况下，每个企业管理者都必须制定合理而正确的经营战略。正如罗斯和卡米在他们论述美国许多大公司缺乏卓越成就时所说：“没有战略的企业就像没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”

将蓝色巨人IBM拉出泥潭，让大象跳起华尔兹，使路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)一举成为20世纪最负盛名的高级经理人之一。

郭士纳受命于“蓝色巨人”的危难之际，并成功地使其起死回生，已成为全世界的商学院、管理学院的经典案例。郭士纳成功的关键就是制定了正确的经营战略——变革。

IBM曾经是计算机领域的“带头大哥”，1985年IBM的通用大中型机独占世界市场的70％份额，大型机的毛利率高达85％，中小型机毛利率也高达50％。然而20世纪80年代后期开始的计算机小机器化，证明了IBM对市场发展方向判断的失误。IBM公司从1990年开始连续亏损，1993年亏损额高达80亿美元，三年累计亏损168亿美元。另一方面，IBM的股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。

IBM被视为一只体格庞大却行将灭亡的恐龙，许多人认为IBM的问题在于规模太大，以至于不能迅速反映市场变化，主张将其拆分。但其实早在运通公司工作时，郭士纳就已经接触到了I：BM真正的症结：客户服务。

经过90天的调研，郭士纳开出的药方是：保持IBM作为一个整体，但要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造。他说：“IBM需要的是高度关注外部市场，关注客户，服务客户，做客户成功需要的事情。”他开始拜访每一家IBM客户，了解客户的需要。他改革销售体制，将员工从15万人减少到7万人，并顶住压力大量裁员，使这个庞然大物能够轻装上阵。

最大的变革来自产品结构的战略性调整。历史上IBM是以硬件为主的公司，郭士纳将软件和服务部门推到前台，共同成为三大支柱，核心就是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。1995年，IBM收购了莲花公司(Lotus)，使其企业网络市场份额扩大了3倍，达到46％。

1998年，郭士纳果断地喊出“PC已死”，并开始削减一系列部门，将扭亏无望的个人电脑部门卖给了中国联想集团，为企业提供良好的服务器管理和数据处理服务成为新的生财之道。

IBM起死回生了。在郭士纳任职IBM的9年里，公司的股价上涨了1200％。如今，IBM的全球服务部门已成为其最大的利润中心，2007年的收入实现了150亿美元。这一切都来自于郭士纳战略变革的成功。

那么，管理者该如何制定战略呢？

1．企业制定战略的原则

(1)目标适宜原则

过高的目标，对企业成长极为有害。我国的许多企业曾经提出让人目瞪口呆的目标，比如几年以内销售额从几亿元到百亿元，几年之内成为世界500强等，这种不切实际的战略目标会助长企业浮躁的风气。

企业制定战略之前，要把情况分析清楚，认识到有利条件和不利条件，合适就干，不合适就不干。“联想”总裁柳传志说过一个“三不干原则”，就是适宜原则的一种解释：投得起钱没钱赚的事儿不干；投不起钱有钱赚的事儿不干；投得起钱也有钱赚，但没有合适人选的事儿也不能干。“三不干”原则，即必须投得起钱、有合适的人选、有钱赚三个前提都具备，这才是制定战略的原则。

(2)配套运作，协同推进原则

美国营销学家爱尔·里斯和杰克·特劳特提出的“二十二条商规”中有一条，是说企业采取的各项措施所产生的效果是不同的，其中只有一条措施最关键，但这一条商规成立的前提条件是：其他措施及其管理系统应与之配套。另外还有一种效应，叫“水桶效应”，是说一只木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，即企业发展中的“瓶颈”。强调配套运作，就是解决“短木板”问题。

(3)运筹原则

要把实施战略的步骤搞清楚，先做什么后做什么，资金怎么运作，人员怎样一步步安排到位，哪些事可以合起来同时做，总之，要把这些步骤搞透，落到实处。

2．制定企业战略时应注意的几个问题

(1)避免由上而下象牙塔式的战略制定方法

制定战略不仅是企业高层管理者自己的事情，战略的制定过程还需要不同层次管理者的参与。有些企业高层管理者对企业的实际运营并不十分了解，由他们来规划象牙塔式的战略常常会带来很多问题。这种象牙塔式的规划方法也很容易导致企业高层的战略规划者与战略的执行者(企业中低层管理者)之间的矛盾和冲突，从而导致“我们”和“你们”的区分，并进而演化为敌对状态。有时尽管企业高层的观点是正确的，运营层级的管理人员也不会认真地去执行。因为战略规划的大部分内容需要由企业一线管理人员来执行，因此各个阶层的参与对于战略的有效制定和执行非常重要。

(2)避免在不确定的情况下制定战略

战略的制定者常常忽略环境变化的难以预测性并且经常假定未来是可以准确预测的。然而在真实的环境中，未来环境的变化性非常难以把握，而且常常与战略制定者的假定不一致，这会给战略制定者所制定的战略带来灾难性的影响。因此，战略的制定者需要假定环境的不确定性，这是战略制定的一个大前提。忽略环境的不确定性就会使所制定出来的战略缺少对未来的预见性。

(3)避免对现在而不是未来进行战略的制定

企业需要对自身新资源进行开发，同时要对未来的机会进行把握，这点尤为重要。也就是说企业不但要注重今日的问题，而且要理解和明白明日的机会。

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世界著名的管理大师西蒙有这样一句名言：“管理就是决策，决策是管理的核心。”管理的过程就是一个不断做出决策和实施决策的过程，而决策的正确与否就决定了最终的结果。也就是说，在决策的过程中做对最重要。

正确决策是领导者知识素质的综合体现。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是因企业高层决策失误造成的。其实每个企业所面临的生死抉择是一样多的，只不过成功企业的正确决策多一些而已，所以才走得远一些。

微软公司之所以能成为全球最大的电脑软件提供商，其中一个非常重要的原因就是比尔·盖茨在关键时刻做出正确的决策——开发计算机的软件系统。在微软公司创立之初，好多大公司都注重计算机的硬件研发，对软件开发不屑一顾，但比尔·盖茨却敏锐地洞察到计算机系统软件将会有巨大的市场发展空间，于是他果断地将公司的主导业务定位于计算机系统软件的开发。并且，他几乎倾其所有，从一位发明家那里买下了DOS操作系统软件的产权。微软公司也正是凭借对以这套DOS操作系统为基础的系列产品以及后来的windows操作系统的开发，最终发展成为全球最大、市值最高的软件公司。如果当时比尔·盖茨做出了错误的选择，微软绝对不会有今天的辉煌。

英特尔的创始人安迪·格鲁夫就曾这样说过：“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策。”但在企业的经营过程中，好多管理者并不能做出正确的选择。例如，有些管理者经常是带着全心全意的注意力和火热的激情努力工作，但往往执行的是错误战略，向着错误的方向前进，做着错误的事情，结果事与愿违，收获失败的结局。在这里，做出正确的选择才是重要的。如果做错了，选择错了，那付出再大的努力也是白费工夫，甚至努力越多，错得越多。

作为一名企业的管理者，要想做对选择，做出正确的决策，就应该明白一个铁定的常理：管理决策活动决不是一件偶然的、孤立的为了解决某个问题而进行的活动。管理决策也不只是限于从几个可供选择的方案中选定一个最优方案的简单行动，更不能误认为只有选定最佳方案才是管理决策。管理决策是一个复杂的全过程，并且贯穿于管理决策活动的各个阶段、每个环节，哪怕只是细微环节。这就需要管理者对企业决策有一个全面系统的了解，掌握企业决策的方式方法。

本书从企业管理的实际出发，重点从战略管理、信息管理、人力资源管理、营销管理、时间管理、心态调整等几方面，为企业管理者提供了先进的解决问题的方法，帮助管理者做对选择，避免错误。本书是为那些追求卓越的企业和追求优秀的管理者而写的一本读物，适合所有企业中高层人员阅读，是打造优秀企业和培养杰出管理者的最佳行动指南。

如果您是一个企业的管理者，正在对面前的诸多管理问题束手无策，或者您想成为一个优秀的管理者，本书将帮助您做出正确的决策，为您的管理工作指明方向。

只要是个有心的人，只要您能认真阅读本书并理解了其中的含义和道理，相信您一定会成为一个优秀的决策者！