卓越的领导人一定是位好经理。优秀的经理怎样才能成为卓越的领导人呢?这本书告诉我们优质的领导包含：会激发员工乐于提出他们极富创意的想法；有能力订目标、订计划；善于时间管理；善于授权，并帮助员工成长；具备良好的沟通能力；能促进团队合作的精神，增强参与感；会激励员工，让员工有成就感。

你阅读了这本书后也会成为更好的经理，更会成为优质的领导人。

本书是“卡内基成功经典”系列之一。卡内基训练经理人领导班教科书。

所谓管理，即指人的管理。人的管理，需要优质的领导。

本书用最浅显易懂的文字，介绍最新发展的管理知识和管理技术上的一些新观念，并教你如何把这些原则运用在日常的管理工作上。

人是企业成败的关键因素，而且人的潜力无限，能够创造并朝着自己的目标前进。本书的目的便是要引导管理人去开发员工的潜力，去激发员工的创造能力，增强人们从工作中获得自我满足和成功的愿望。

本书是卡内基经理人领导训练班的教科书，阐述了戴尔·卡内基的管理哲学。学会运用卡内基沟通与人际关系的原则，你一定会成为更卓越的领导人。

序

引言

第一部 管理即领导

 第一章 具领袖性质的管理人员

第二部 计划

 第二章 设定目标

 第三章 计划的种类

 第四章 计划的首要步骤

 第五章 决策

 第六章 计划的定案

第三部 组织

 第七章 组织结构

 第八章 授权与分权

 第九章 非正式组织

第四部 指导

 第十章 选择适当人选

 第十一章 沟通

 第十二章 领导

 第十三章 激励部属

 第十四章 员工的考核与培育

 第十五章 如何处理人的问题

第五部 协调与控制

 第十六章 协调

 第十七章 控制过程

 第十八章 人的控制

第六部 结论

 第十九章 汇合

时间管理

组织工作最重要的部分之一，就是如何管理个人的时间。每个人的工作时间都很有限，无论每天工作7小时、8小时或更多时间，除非能在这段时间内完成了某个特定成果，否则便不能算是成功。

几年前，彼得·德鲁克作了一项调查。他询问好几百个资深的主管人员，问他们成功的最大因素是什么。最多的答案是：控制时间的能力。伯利恒钢铁公司的总裁查理·施瓦布，之前也提过这样的看法。他有一次和有名的管理顾问艾维·李碰面，李向施瓦布推销自己的服务。施瓦布问他这样的服务有什么好处，李回答：“我们能告诉你如何管理得更好。”施瓦布说道：“我的职员知道如何管理。他们需要的不是管理知识，而是如何把知识转化为行动。假如你能告诉我们如何做到这一点，我会在合理范围内付你所要的酬劳。”

李说：“我可以提供你一样东西，用来帮助你解决这个问题。”说着，便递给施瓦布一张空白纸，要史瓦伯把第二天准备完成的事项，写下最重要的六项，并且按照重要性排列出来。他接着又说：“明天早上的第一件事，便是由一号事项开始。第一号事项做完毕，再开始二号事项，如此一直做下去，直到下班为止。假如你只做了一两件事也不要紧，就是要把最重要的事先完成，其余的都可以等候办理。如果你不能用这个方法做完这些事，你也不可能有其他办法了。而且，假如没有这套系统的话，你甚至不知道什么是最重要的事。每天都照这个方法去做，直到你感受到这套系统的价值，然后再要你的工作人员也照着做。你可以想试多久便试多久，最后再依照你认为它所具有的价值开一张支票给我。”

这席谈话只不过花去30分钟，几个星期之后，施瓦布开给李一张2.5万美元的支票(这是在第一次大战之前)，并附带了一封信。信上说，这是他学到的最有价值的一课。好几年之后，施瓦布还常常告诉别人，这套系统是伯利恒钢铁公司迅速成长的主要原因。

把每日的工作依照其重要性排列出来，至少可以先让你完成最重要的事。其余的事项纵然不能够如期完成，但总是不那么重要。或许你可以把这些工作交代属下去做。

现在有许多管理工具可以帮助人控制时间。像施瓦布先生使用的清单、行事日历、备忘录、活动记录、时程表、日志等等，都可以使你的有限的时间得到较好的运用。但是，无论你把时间如何计划好，总会有许多意想不到的事情发生，打断或占用你原先计划好的时间表。

这些妨碍是不可避免的。如：上司突然交给你一个新的计划，要你马上做；有位顾客突然打电话向你抱怨，你得仔细倾听并随时有所反应；有个员工跑来要求和你讨论一些私事——像这类事件都会侵占你的许多宝贵时间。

这些“时间强盗”都是外在强加进来的，最常碰到的大概就是电话了。由朋友、家人或是讨论工作外带聊天的一些同事打来的电话，往往不知不觉便占用你许多时间。我们可能不容易控制这些外来的干扰，却可以在接听这些电话的时候，把与公事无关的话题尽量长话短说，并提醒家人或朋友，除了紧急事件之外，不要在办公时间打电话来。这样可尽量减少时间的浪费。

另有些“时间强盗”是不必要的会议。许多公司的会议往往不是那么紧急或具有价值，有些甚至只是例行公事。

我们也浪费许多时间处理文件和报告；还有一些不良沟通，不但浪费时间，也浪费精力。如果沟通的结果是对方不能理解你的意思，则事后的重复说明、解释，也要费去不少时间。

除此之外，典型的“时间强盗”常常就发生在公司内部——过长的午餐、咖啡休息时间、外人来访等等，往往也占去不少宝贵光阴。不过，这大部分都可以自行控制。你要尽量警觉，就不会让时间不知不觉消失。

亚利桑那州席德电视电器产品公司的总裁爱德华·达纳森先生，为解决这种“时间强盗”的问题，而特地更改办公地点。

达纳森先生的公司在两年之内，员工由8人增加到55人，扩充速度相当惊人。达纳森的办公地点设在最繁忙的一家店铺里，每天都有员工跑来要他处理一些日常琐事，占去不少宝贵时间。达纳森后来便把办公地点迁移到另一个地方，使自己能心无旁骛，专心处理公事。他还训练各管理人员处理他们自己的问题，结果：他自己的办事效率提高了50％。

也许有许多浪费时间的情形，是出自工作者本身。由于不良的工作习惯——像拖延、怠惰，都使他们不能有效运用时间。要克服这种情形，当事人必须有坚强的意志，否则，就需要咨询专家或请专家协助。

有些浪费时间的习惯是可通过训练加以克服的。像缺少组织的方法、不懂得如何授权、不懂得倾听别人的谈话、不知道该如何鼓舞别人、不清楚自己的职责所在或缺乏创造力等。本书的其他章节对这些技术问题都会详加讨论。

总而言之，无论一个人如何懂得组织，总不免多多少少会浪费掉一些时间。我们很容易摊开双手，无奈地表示没有足够时间可以把事情如期完成。但是，假如能把每天、每星期甚至每个月的时间都仔细安排，并尽量减少那些占用宝贵时间的种种因素，你和你的员工，必能发挥时间最大的效用。

P157-160

几年前我在美国首府参加一场讲习会。那天的演讲人是加州大学的教授DENISWAITLEY。记得他在演讲中提到，威权式的领导不仅是没落了，而且已经完全崩溃。

这句话在我脑中久久不能忘怀。

美国虽然是一个崇尚民主、要求平等的国家，其实多年来所有的领导与管理还是维系在威权上的。工商业界也不例外。换句话说，工程师还是很怕他们的经理；老板也常对员工大吼大叫。而且在相当长的一段时间还是颇有效的。但最近几年一切都变了。

公司管理也一样，权威、命令、强制要求可能在一段时期内管用，长期下来就很难了。

1993年我随中卫中心主办的海上研修团到日本访问。记得在丰田汽车厂参观的时候，其中的一位主管告诉我们，丰田有七万多员工，平均每人每年会提出六十个建议案。这么多建议案，公司采纳的竟多达百分之九十九。

当时我在惊讶之际，不禁想到是什么样的领导力才能激发员工这种参与感、投入感，把工作上的事当作自己的事？员工对领导人的这种信任，能化解多少冲突与纠纷。而这也是本书所最先强调的——激发创意，促进参与感。

以前的主管多半是在说，在下达指示，在讲解，在要求。而这本书却告诉我们，当领导人最重要的是会聆听，而聆听正是沟通的主要成分。

其他如授权、计划、时间管理都是现代领导人必须具备的能力。过去领导的地位是靠等级或职位得来的。如今领导的地位需要由领导人挣得。

当某一位员工表现良好，总经理会注意到，而且会给予真诚的赞美与肯定，这时候，总经理就挣得了他的领导力。

有的人说，我不是领导人，将来也无意当领导人。

但我想说的是，我们每个人都是领导人。能影响他人，能促成团体合作，能借助沟通与其他部门或顾客，同时达到目的(双赢)，这就是领导人。

除了极少数例外，领导人很少是天生的。大多数的人都要经过学习；观摩，再学习，而且多半还需参加领导人的训练。想想也的确如此；、英文、电脑、开车，每一种能力都是要学习才会的，为仟么会有人认为领导力是不需学习就会的呢？

WAITLEY教授认为领导力应是恒常不变的领导人，会帮助别人常常思考。他更引述名演员詹姆斯都华的话说：

真正的领导人很有自信，但不会自视颇高，无法帮助他人。他们很有智慧，但不会过于聪田而忘记了曾经教导过他的人。他佃很能干，但不致过于能干，以至不愿与他人分享。