李志强编著的《全球商业领袖识人用人全书(经典)》带给广大读者是全球9位商业领袖和管理大师，在各自的人生实践中，都积累了丰富的、可供借鉴的识人用人方法和管理经验，每位大师的做法都有很多值得学习和借鉴之处。能够给读者有益的启迪，开阔思路，提高自己的管理水平。在识人、选人、用人、管人方面，享誉全球的商业领袖和管理学大师是我们的最佳榜样。

《全球商业领袖识人用人全书(经典)》由李志强编著。

《全球商业领袖识人用人全书(经典)》简介：

管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发入力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么，作为一个管理者，就必颁掌握识人用人的艺术。

用人之道，是一门复杂精细的管理艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。识人技巧保证了企监有才可用，面人才管理艺术则可人尽其才，这两个方瓶瓦为前提、互为保证，缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为管理者磨练内功、提高自身素质，推动事业进步的重要课题。

一、现代管理者必须重视对人才的选用

把优秀的人才当做最重要的资产

采用“比较鉴别法”识别人才

聪明的管理者必知的人才法刚

采取各种方法挑选和招募人才

注重吸纳天才，敢用奇才、怪才

招聘社会新鲜人，礼贤下士

精选出类拔萃的人物建立有战斗力的团队，

考虑应征者成长与发展的潜力

注重能力考核，汇聚精英分子

制定适宜的育才、选才、用才标准

雇用中等人才而不是最好的顶尖人才

用欣赏的眼光来观察被选者的优点

一般企业所需要的人才必须具备的素质

二、用人要讲究知人善任，人尽其才

三种性质不同的用人方法

把有不同才能的人放在相应的岗位上

做出有效的人员晋升与人员配备的决策

唯才是举，坚持公平的用人原刚

注重实绩，推行资格制和招聘制

只求实效、不拘一格的用人准则

重视下属能干什么，而不是不能千什么

区别对待且有不同能力的员工

通过工作细分化为员工创造新的机会

在公司内部选拔人才，避免高质量的人才外流

把握好提拔下属的时机和分寸

三、采用灵活的方法对员工进行有效的管理

不同规模的企业应采用不同的管理方法

采用灵活的原刚管理不同的对象

根据具体情况选择不同的管理方式

贯彻以人为本管理思想的六大秘诀

建立适合发展的独特的组织管理制度

把处理与工作有关的权力交给下级

严肃监督机制，谨防不正之风

让员工围绕你所构筑的前景去努力工作

更有效地分配工作，使管理更容易

采阐“高压式”的管理风格

用压力刺激员工的灵感，赋予他们使命感

只重业绩，不看关系

重视员工，不断改善服务

用适当的等级考核标准评价员工的能力

铲除官僚主文，提高管理效率

使员工作为一个整体更有效地发挥作用

四、不遗余力地与下属进行沟通

解决管理中许多问题的秘诀是更多地沟通

通过适当的沟通共享信息，进行激励

重视沟通，倾听最基层的声音

征求并接受反面意见，了解员工的真实看法

以多种渠道和方式与员工沟通

接近员工，持续把外界的信息引进公司

把每周员工例会营造成良好的沟通场所

充分利用非正式的交流方式

依靠良好的沟通加强凝聚力以应对危机

促使全公司的人员全力以赴地解决问题

正确地听取下属的意见和建议

善于倾听是最重要的沟通技巧之一

通过内部公关加强员工的主人翁责任感

五、通过适当的激励鼓舞员工的热情

把激励当做管理下属的核心问题

成功而有效的激励措施和经验

用感情管理激发员工的热情

金钱永远是可供考虑的激励手段之一

用上下同欲的目标调动下属的积极性

使远大的目标成为员工其同的信仰

使报酬和业绩挂钩，用热诚感染员工

给下属以充分的信任和肯定

给予心理上的刺激，让下属做有关未来的美梦

合理的薪酬福利是科学和艺术的结合

六、用优秀的企业文化促进员工的发展

企业的生存和发展与企业文化是分不开的

用自己的企业文化激励民工

锲而不舍地追求卓越的文化

把正确的企业精神植根于员工的心中

振兴企业从塑造崭新的文化开始

让员工以老板的立场进行思考

为员工营造最适合他们工作的氛围

鼓励年轻员工富于挑战精神和创新精神

用具体的标准引导员工的发展方向

七、利用下属的智慧，发掘员工的潜力

管理就是开发和培养人才

让员工毫无保留地发表意见、出主意

帮助下属跳脱原本的限制框架去提出新点子

让企业内部保持激烈的竞争状态

下放决策权并不意味着全部放权

采用灵活多样的授权方式

积极避免授权中的各种错误

通过发挥员工的创造性开创新的业务

在扩大自主权与加强控制之间取得平衡

使每个员工都忠实而热忱地贡献出精力和智慧

组建一个类似于微软公司有战斗力的团队

八、最大程度地尊重和善待员工

管理者必须对员工表现出足够的尊重

在工作场所增强员工的自尊

通过有效交流解除下属的后顾之忧

以人为中心，施行柔性管理策略

把员工当作重要的”合伙人“来善待

关注占公司大多数的普通员工

努力提高员工对报酬的满意度

积极找出和消除影响员工身心健康的原因

建立内部劳工组织，稳定员工的心

走出关心下属的误区，建立真正的影响力

九、精心考虑和安排对员工进行培训

有计划有系统地培训所有的员工

对不同的人才采取不同的培养方案

尽量给员工提供最好的培训

特别注重对中层管理人员的培训

将培训当做人才进入公司的第一份见面礼

投入巨额资金建立完善的再教育体系

通过边千边学和言传身教培训新员工

在加强对员工培训的同时重视教育顾客

澄清在培训下属方面的错误认识

把优秀的人才当傲最鼗的资产

三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星集团今天之所以能成长为一流企业，关键在于它实行了韩国企业界所称道的“人才第一”战略。正像李秉喆经常说的那样：“企业经营就是人的经营。”如果没有众多优秀人才为后盾，就无法实现事业报国，也谈不上进行合理追求。

曾任三星集团董事长的李秉喆是韩国经济界叱咤风云的人物，他苦心经营30多年，终于使三星成为拥有20多个企业、20万职工、近490亿美元资产、排名世界第14位的著名大企业。用李秉喆自己的话说，三星成功的秘诀就是“贯彻了‘人才第一’的原则”。

李秉喆在一次接受记者采访时曾这样表示：“自从三星创业以来，我一直花80％的时间来吸收与培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质。”事实的确如此。三星企业集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业，如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于它一贯重视人才，重视提高员工素质。重视培养他们的能力。

有人说：“三星最大的资产既不是金钱，也不是设备，而是优秀的人才。”这一评价恰如其分。

人才，是国家和企业经常使用的一个名词，但所谓“人才”的含义究竟是什么？一般来讲，就是指那些具有组织所需要的素质和能力，有使命感和热情，为实现组织的目标而热心工作的人。而三星的人才规则更为具体。李秉喆认为，本公司所需要的人才应该具有三星精神，包括创业精神、道德精神、第一主义、完美主义和共存共荣精神。三星人才正是具备这种精神并竭尽最大努力完成自己任务的人。

但是，要求一个人同时具备这五项条件并不是一件容易的事情。另外，如果过分强调其中的某一个因素，甚至还会出现副作用。比如说，过分强调第一主义，会使人的竞争意识过强，这就违背了行为端正而又诚实的道德精神，从而很难做到与人共存共荣、互敬互重；如果过分注重完美主义，就会忽略创造精神；如果过分强调组织纪律性，又会造成一种僵硬的组织风气。因此，李秉喆认为，能把这几种似乎相互对立的精神因素协调统一在一起，为实现组织目标而献身的人，才能成为真正的三星人才。

李秉喆首先强调，人才应该具备诚实的品质。一个人的能力不管有多大，如果他不具备诚实的品质，努力的方向就会发生偏差，迟早会出问题。李秉喆总是强调组织的廉洁性，严格区分公私界限。

其次，李秉喆强调人才的分析判断能力。一个受过良好教育，思考问题客观而又全面的人才，会具有正确的判断能力。因此，李秉喆强调教育的重要性。他认为，只有教育才能防止一个人固执己见，因偏见而作出错误的判断。

第三，李秉喆重视人才的挑战意识和进取精神。为了体现这一方针，他通过大胆地委以重任，使一个人的能力得到最大限度的发挥。要委以重任，首先要信任自己的部下，疑人不用，用人不疑。正因为信任，才选用其人；既然选用了，就要好好教育他、培养他，并委以重任，不断提高其能力。

从以上分析中可以看出，李秉喆使用人才的基本要点，是通过选拔，教育、培养和委以重任等方式来实现的。

采用“比较鉴别法”识别人才

在识人和选人方面，管理大师彼得·杜拉克主张采用“比较鉴别法”。他提出，把两个或两个以上的同类人才放在一起进行考查，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。

杜拉克指出，比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。  所谓横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式。一种是以某个考查对象为坐标参照系，横向延伸，选择基本情况相似、相同、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。比如，一位经理推选某人为组长，对他能否胜任心中没数。这时，便可以把这个人与本单位其他几位组长进行综合比较。如果比较的结果不相上下，就可以肯定这个人能够胜任组长；如果比较的结果差距太大，就可以考虑另换他人。另一种形式是确定几个对象进行考查，通过比较，好中选优。这种形式在实践中要与第一种形式结合起来效果才好。

所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识优劣。纵向比较法要求领导从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性，绝不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。这样，才能正确地识别人才，合理使用人才。P3-5

世界著名的管理大师艾德华·戴明指出：“管理者采用不适当的管理方法对整个企业、员工和顾客可能会产生长期性的不良影响。管理不只是‘做什么’，而是‘怎么做’。”

在当今激烈竞争的时代，企业的生存和发展，管理者的事业成功与否，说到底还是用人。只有慧眼识人，善用人才，才能立于不败之地。

汤姆·彼得斯说：“卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，管理者才有可能不断超越自己，为公司或组织开创美好的未来！”如果你要想让自己对员工的管理更轻松、让自己的公司更有效率，最现实而又较积极的做法是：广采百家之成功经验，“择其善者而从之”。然后自己在实践中去感受、去体验，只有这样，才能不断提高自己的管理能力，赢得公司的“长治久安”。

显然，在识人、选人、用人、管人方面，享誉全球的商业领袖和管理学大师是我们的最佳榜样。

“现代管理之父”“大师中的大师”彼得·杜拉克、“管理领袖中的领袖”“商界教皇”汤姆·彼得斯、松下电器的创始人“经营之神”松下幸之助、“美国当代最成功最伟大的企业家”“全球第一CEO”杰克·韦尔奇、曾连续13年蝉联世界首富的美国微软公司创始人比尔·盖茨、韩国企业家教父级人物三星创始人李秉喆、被美国《时代》周刊称为电子商务巨子的IBM公司前董事长兼首席执行官路易斯·郭士纳、领导“最受仰慕的公司”的“富有影响力的首席执行官”的迈克尔·戴尔和白手起家的典范世界零售业的“精神大师”萨姆·沃尔顿，这9位世界知名的商业领袖和管理学大师，在各自的人生实践中，都积累了丰富的、可供借鉴的识人用人方法和管理经验，每位大师的做法都有不少值得学习和借鉴之处。

本书的立足点就放在对上述9位世界杰出管理大师的选人、用人、管人方法进行比较具体有重点地剖析，力求为广大读者提供一些有益的启示，在具体的管理实践中做到“人与事配合，事得其人，人尽其才”，发挥组织的最大效能。

愿本书能给你有益启迪，助你开阔思路、提高管理水平一臂之力。