管理从心开始，以中魂西智解读零缺陷，领会做人做事做企业内强外合之策；以心行统一实践一次做对，学会高质快速低成本先胜后战之道。

陈扬菊所著的《一次做对(管理从心开始)》从中国企业管理常见的具体矛盾入手，引导你步将自己过去的思想和行为对照现代经济发展要求的水准进行差距识别，并找到自我及互助改善的方向和方法。《一次做对(管理从心开始)》不仅为员工反思自己、完善升华提供了指引，也为企业管理者提供了全新的管理思路。

陈扬菊所著的《一次做对(管理从心开始)》是清溢公司把美国质量管理大师克劳士比零缺陷管理和美国波多里奇的精髓运用到中国的一个中小型高新技术企业的实践和思考。这种实践是从实际出发，讲求实效的实践；这种思考是把国外先进管理思想与自己企业实际相结合的思考。《一次做对(管理从心开始)》没有引经据典的宏论，也不是琐碎的经验之谈。它通过大量的日常碰到的具体问题分析引导人们去思考国内企业的管理，寓管理于谈心之中，藏哲理于平实之内。书中谈的问题都是许多企业天天碰到但难以解决的问题。清溢人最可贵的是对这些问题不仅能利用理论指导进行思考，而且扎扎实实地去改进，在实践中落实，在实践中取舍，在实践中发展。

引言

 根扎何处

 道在何方

 首先管好谁

 我该相信谁

 管理靠什么

 重点管什么

 我该学什么

 我该怎么学

 我该做什么

 我该怎么做

第一章 什么是一次做对

 一、道法自然是“对”的基础

 二、认清“人”才能做对事

 三、满足客户需求才叫“对”

 四、真善美才是质的“对”

 五、大家对才是真的“对”

 六、一次“对”才是赢的“对”

第二章 一次做对难在哪

 一、心向偏离

1．开水洗澡伤了谁

2．“龙”怎么变成了“虫”

3．不“舍”怎能“得”

4．小聪明会吃大亏

5．“累不累”与“值不值”

 二、思路偏差

1．拿着金饭碗，为何讨饭吃

2．简单的事情为什么搞复杂了

3．好心也会办坏事

4．人才流失谁之过

5．跟不上变化就要被钙化

 三、心习偏好

1．老板永远都是对的吗

2．尽信书不如无书

3．莫做低空气球

4．思想过时即成障碍

5．坏习惯是要付出代价的

 四、心力偏失

1．找靠山不如自己造山

2．劳“动”也要劳“静”

3．要蛟龙还是捡鱼虾

4．踢球无为，抢球有功

5．美化错误，丑化自己

第三章 一次做对的人本基础

 一、员工是合作伙伴，不是“马仔”

 二、理解本质才能发现潜能

 三、员工的积极性存在于他们的需求之中

 四、保护员工利益才能保护公司的利益

 五、尊重和信任才能赢得人心

 六、受益才能创造效益

 七、授权于能是人本管理的核心

 八、授权于众能使人本资源最大化

 九、授权于优能使权力资源最优化

第四章 一次做对的心智基础

 一、调整心向

1．共赢才是真赢

2．和而不同，异而不乱

3．借助数理化，虚言成实话

4．花循规律开，痛苦才痛快

5．提炼精神U235，要肯下工夫

 二、改变思维方式

1．把“我想做什么”变“我该做什么”

2．不要丢了魂

3．工作忙是因为思想乱

4．“全球性思考，地方性行动”

5．质量之功，在质量之外

6．唯一不变的是永恒的变化

7．相同中有不同，不同中有相同

8．一切问题都是可以而且应该解决的

 三、改变不良习惯

1．要想超越自我，先改变不良习惯

2．内省外促，改变不良习惯

3．纠正不良习惯要“不讲理”

4．营造环境，培植好习惯的适存力

 四、用培训增源

1．培训是利人利己的善举

2．“双心”训练，才能出明星

3．科学训练育真才

4．学习型组织要善于组织学习

第五章 一次做对的管理基础

 一、处无为之事，行不言之教——领导先行

1．德须服众，能要超群

2．于人心里下诚功

3．内治强于外争

 二、法与时转，治与世宜——变革之道

1．用中医疗法实施变革

2．心行变革的六大环节

3．心行变革的三大基础

4．心行变革的三重体现

 三、令之以文，齐之以武——机制推进

(一)机制的功能

1．导向

2．激励

3．纠偏

(二)六大基本机制设置

1．分配机制

2．公平机制

3．竞争机制

4．激励机制

5．制衡机制

6．互促共赢机制

第六章 个人一次做对(一)

 从心做起，先学会做正确的事

1．调整心向

2．端正心态

3．消除心障

4．扩展心胸

5．改善心智

6．注重心通

第七章 个人一次做对(二)

 重新做起，学会正确地做事

1．弄清三个环节

2．把准下游标准

3．消除差距隐患

4．营造上游条件

5．掌握最优流程

6．心行统一到位

7．特情预案在胸

8．主动缝合接口

9．准确衡量纠偏

第八章 个人一次做对(三)

从“芯”做起，用对的方法做对事

1．不讲“好不好”，只讲“对不对”

2．做“对”要术更要道

3．我行，因为我准

4．预防能由“怕”到“对”

5．做对要勤更要精

6．将滴水变成冲击钻

7．做“对”就该拥抱批评

8．细节体现“对”的水平

第九章 人人一次做对

 一、用共同培训奠定基础

1．心智同训

2．营造态势

3．共和扎根

4．诚信为基

 二、以差距识别找短板

1．建立测量关键点

2．保证测量的准确度

3．分析差异找根源

 三、以相互衔接熔结点

 四、以流程贯标达要求

1．将目标聚焦到客户需求上

2．把理念及要求物化到流程中

3．把经验优化到流程中

4．把改善落实到流程中

 五、以内外互动促改进

1．建立互动的模式

2．明确互动的职责

3．建立互动的机制

 六、以典型引路赶先进

 七、以相互竞赛提水平

 八、以衡量考核激内力

第十章 系统一次做对

 一、建造一体架构

 二、发挥两大潜能

 三、推行三通运行

1．信息畅通

2．运行顺通

3．监管疏通

 四、活用四项原则

1．“三先”满足系统需求

2．“三重”做好系统预防

3．“三对”保证系统一次做对

4．“三动”做好系统衡量

 五、融合五大体系

 六、考核六质标准

 附录1：零缺陷系统理念

 附录2：一次做对管理推行过程参考

第一章 什么是一次做对

一次做对，简单地说就是只用一次就把事情做到符合要求。

可是，什么是“对”？符合谁的、什么样的要求呢？

怎样才能一次而不是两次三次做对？

一次做对就像奥运冠军几秒钟之内拿到金牌一样，在它的背后隐含着科学和艰辛。

它又与奥运冠军一次拿到金牌不一样，要求次次做对，天天做对，人人做对，整体做对。

一、道法自然是“对”的基础

做对的第一要义是一定要符合自然规律。大自然对任何人都不会屈服，并且毫不留情，“顺之者昌，逆之者亡”，当人类正为征服自然而津津乐道时，大自然的报复早已悄然而至。

科学发展到今天，人们似乎不会去做“拔苗助长”的荒唐事，也没有人去炼“长生不老丹”了。可是一些人还在演绎着新的逆自然规律而动的故事。

国外一家客户应邀考察国内一家电子厂，客人一看到净化室的门缝四处漏风，扭头就走，弄得厂长下不了台。原来，做高档电子产品的工厂，净化环境不达标根本出不了合格的产品，而有的人习惯于节省成本，舍不得在净化上下工夫，结果造成了更大的浪费——撤掉原净化装修，重新做。

管理者“唯意志论”做错事，员工不遵守自然规律也做不对事情。

有两个年青人跟同一木匠师傅学手艺。一天，师傅给他们每人一根同样带弯的材料，让各自做一件物品拿去卖掉。师兄一看弯木就皱眉头，连烘烤带锻压，想把弯木变直，再做什么都好办，结果因为用力过猛，木头出现裂纹而报废了。师弟仔细看了这条曲木，顺势做了一个犁，很快卖掉了。

由此可见，做对事，首先是思想要对路，合乎自然规律省事、省时又省成本，能把聪明和能力发挥得淋漓尽致。违背科学，不仅不可能做对事情，还会付出沉重的代价。

人的聪明才智与科学的符合程度成正比，这是谁也改变不了的做对事情的根本规则。

尊重自然规律首先要破除“长官意志”，科学不一定掌握在职务高的人、年纪大的人、学历高的人手上，虽然他们的经验和知识比较丰富一些。所以任何人都要敢于否定自我，“讲科学，不讲面子”，只有这样才能给自己和整体带来实际利益。有时候越讲自己的面子，可能离科学越远，丢的面子越大。

尊重科学就要认真学习科学知识。在这个知识爆炸的时代，唯有善于学习的人才有生存的空间，才有做对事的可能。

尊重科学规律，并不是任规律摆布，无所作为。人类不能改变自然规律，但可以利用规律为自己服务，就像人都是要死的，但认识了生命规律并采用对应养生法可以延长人的寿命一样，这就要求我们不断地探索自然奥秘，掌握得越多，做对事情的概率就越高。

点评：对待新事物一筹莫展，在认识新事物的过程中因主观偏差，造成思路不对、方法不对的岂非大有人在？在知识经济时代，要多动脑，而不能只凭力气做事。

二、认清“人”才能做对事

要说我们许多人不认识“人”，大家不大相信。

可是，“人”到底是什么？

现在有“自然人”与“社会人”之说，比较统一的看法是：人是有思维的高级动物。

人与其他动物的根本区别在于有思维，人类的行为受思想支配，也就是说，在人的身上有许多两重性：

“人”字的一撇加一捺代表了什么？

代表人有两条腿支持着一个生命体，两条腿要一样长才能和谐、优美；

代表着男人与女人共同组成一个世界，比例均衡才能繁衍后代；

代表着生物生命和精神生命互相依存，才能构成一个完整的有活力的人；

代表着人类有两个动力源，物质的力量和精神的力量……

在人的身上，我们似乎有许多哲理需要去认识。

企业是由人和物组成的经营实体。员工做事、企业经营其实只有两大工作对象：物和人。物是“死”的，尚且有许多规律要人们去认识；而人是活的，更有其奥妙需要去把握；更何况物是受人支配的。

做任何事情只见人不见物是空的，只见物不见人是木的。对管理者来说，见物不见人丢掉了管理的根本；对员工来说，只看物看不到人，则会丢掉灵魂。

有那么严重吗？

一位电脑工程师技艺超群，因一些小事对公司不满就在公司电脑系统里做了许多手脚，造成系统瘫痪，给公司造成了重大损失。正当他得意于自己的成功之时，一张传票把他推到了被告席。

从损人的目的开始，以害己害人的结果结束。一个电脑天才在自己错误的人际关系中把自己的物质力量用错了方向。

P25-27

深圳，改革开放的一片热土。走进深圳高新技术园区，数以百计的高科技企业，丛丛簇簇，连理共生，万紫千红，争相吐艳，把高新区装扮成深圳最靓丽的城中花园。

东邻世界之窗，西靠深圳大学，南濒深圳湾与香港隔海相望，北连成片漂亮的厂房。深圳高新技术园区环境优美、气候宜人，成为深圳产学研基地，南中国“硅谷”的美名早已享誉海内外。

就在高新技术企业组成的万花丛中，有一朵小花静静地绽放，清香四溢——她就是清溢精密光电(深圳)有限公司。

1997年，香港回归前夕，我受命来到深圳，参与组建清溢公司。

真正地从“零”开始。一不懂技术，二没有独力管过企业，尤其是高新技术企业，关心我的人为我捏了把汗！进入“知天命”之年，命运给了我机遇还是挑战？

从驰骋蓝天的骄子，到部队建设的领头人，33岁时由飞行员改行，先后担任团政治处主任、飞行团政委，完成了由空中向地面的转换。进入不惑之年前，脱掉了军装，实现了由军人向老百姓的转换。这个由“高空”到“地面”，由军队中级干部到“一介草民”的转变并没有让我走下坡路，而是在盘旋攀登人生的又一高峰。

创业七载，今日清溢的芬芳飘向了世界各地：

产品良品率已超过部分发达国家和地区的大面积掩膜的专业同行，提前实现了“走出国门、迈向世界”的经营目标。

花香蝶来，清溢成为众多海内外著名企业的供应商，一向以严格著称的日本公司对清溢审核时打了97分；掐着秒表计算发单到货时间的一家美国在新加坡的公司以“最佳供应商”称赞清溢的反应速度。

清溢的特色在产品质量，在服务。

在所有这些客户感受得到的东西之内，是清溢的管理。

——2002年，在深圳这块管理创新日新目高的改革开放前沿地带，清溢集五年之功，荣获首届深圳市质量管理奖，和长城、联想等国内外知名企业站在一起。

——2003年，迈出深圳，清溢步履坚实，以总分第一获得广东省质量管理奖。

——2004年，清溢公司荣获全国质量管理奖。

这两年，由市、省到全国，清溢公司还荣获不少正规评比的企业管理类奖项。

2004年3月，“全国中小型高新技术企业卓越管理现场会”在清溢召开，来自全国各地中小型高新技术企业的企业家对清溢发出了由衷的赞叹：清溢公司之小，只有100来人，产值不过亿；清溢公司之“大”，一次现场会让来自全国各地的代表为之一震，受到内地及香港知名企业，国内顶级传媒和专家、教授的一致好评：务实、高效、生动、感人，新华网发表了专题报道，人们寄望于清溢公司能为国内中小企业探索一条健康发展之道……

一个小公司如何面对这些赞誉？就在这次现场会的最后对话中，一位香港公司的总经理在好评如潮中唱了一点“反调”，他对会议没有提出着装要求和没有给每个座位配备电脑电源提出了意见。有的代表出于关爱清溢为我们说情，而我却因此又感受到一次国际化、信息化标准的教育，于是在台上向他深深地鞠了一躬以感谢老师般的教诲——清溢有句口头禅：最挑剔的客户是最好的老师。会后，我们组织全体干部总结举办现场会的经验和教训，大家找出了15条优点，21条缺点。我很满意清溢人的清醒！

我也明白，清溢贡献太小，岂敢妄称“省优”、“国优”，人们奖励的是追求真善美的期望！清溢并未成功，只有点小成绩，人们的宣传表达了对中国中小企业发展的希冀！

清溢公司有一条规矩：不准拿钱买荣誉，凡有偿宣传一概不参加。这不仅是节省成本，更重要的是防止“图虚名，招实祸”。表面的脂粉难经风雨，内在的真功才能让企业永葆青春。

做企业不容易，做一个让客户、股东、员工、供应商和社会都比较满意的企业更难。清溢人从零开始，一步一个脚印，在困惑中不断地思考和选择！