明确以绩效为基础的奖惩
前面说到热炉法则及给我们带来的启示，说明了“惩”的必要性和怎样“惩”才更合理。但与此同时，许多公司并不注意奖赏正确的行为，却期望得到别的什么东西。在大多数情况下，一家公司希望某件事发生，但实际上却奖赏了一种与之相反的行为。
例如，一家公司奖赏个人和部门，只是因为他们没有收到客户的抱怨，证明他们的工作干得不错。然而，我们有足够的理由认为真实的情况是公司没有听到客户的抱怨，因为客户的抱怨被隐瞒了。客户没有有效的方式来吐露他们的怨言，只能放弃和该公司的合作。
如果早期听到客户的抱怨并不是什么坏消息，那么，隐瞒客户的抱怨就是坏消息了。事实上，一部分客户总是不会心满意足的，而忽视他们对我们并无好处。相反，让客户吐露出怨言，可以使问题得以提出并得到解决，这才是有意义的。
这儿还有一些其他的事例，是可能发生或存在的奖赏冲突。在这些事例中，错误的行为可能得到了奖赏，正确的行为反而被忽视。
因此，作为管理者需要不断地对员工行为的改进予以嘉奖。不要等到员工有了惊人的成就才给予奖励，而要对行为上的任何小进步都进行奖励。
这尽管听起来很简单，但很多管理者的表现却不尽如人意，工作上尤其如此。民意调查显示，员工们表示，他们最大的不满就是显著的业绩得不到认可。人们总是很谨慎地给予他人赞扬，好像有定额似的，而且往往只对杰出的工作才予以赞扬。对于别人取得的一个小小进步，大家很可能会不闻不问、无动于衷。调查显示，员工们希望得到更多的肯定。
人类实际上很善于奖励孩子取得的进步。孩子第一次发出“妈妈”的声音时，全家上下都会尖声欢呼，打电话把这个惊人的消息告诉每个亲戚，让孩子当场表演，以极大的热情庆祝孩子学会的每个发音。
然而，这种认可、奖励小成绩的能力随着时间的推移不断衰退，直到有一天需要诺贝尔委员会的呼声才能让我们惊醒。人们往往要看到巨大的成就，才会唤醒自己的热情。
人们吝惜赞扬也许是因为，他们害怕赞扬点滴进步就相当于赞扬平庸甚至更糟的表现。难道说每当一个失败的人完成了别人早已做过的事时，你都想为此庆祝一番？
其实并非如此。如果员工目前的业绩水平令人无法接受，而你也无法坐等他们自己提高，那只有解雇他们或将他们安排到可胜任的岗位。另一方面，如果某人在某些领域非常优秀，而在另一些领域落后于他人，但总体而言处于正常水平，那么应在落后的领域设立业绩目标，积极奖励微小的进步。你不应等到人们获得巨大成就时才给予奖励，而应该对关键行为的点滴进步都给予奖励。
例如，在得克萨斯州一家大型制造厂，变革指导小组一名成员突然告诉工厂领导者，工厂的文化太消极了。他的原话是这样的：“在这里做对了事情，人们永远都不会知道。但如果犯了错，就会影响你的整个职业生涯。”
首席执行官要求所有领导者密切关注显著的成绩，可以大加庆祝一番的成绩。约一周之内什么也没有发生。随后，一个装配厂创下了业绩记录。该装配厂的员工日装配部件数量高于以往任何时候。首席执行官立即宣布给予庆祝。
虽然这看似一场胜利，但当领导者研究相关记录时，他们发现细节反映了完全不同的情况。原来，为了创下生产记录，下午班的工人降低了产品的质量标准。他们只关注生产，而不考虑填补用完的库存，这让早班工人承受了许多额外工作。还有，工人们刻意在前一天减少工作量，以便使当天的生产数量创下新高。总而言之，领导者们惊讶地发现，他们正在不知不觉地奖励损害公司利益和员工士气的行为。他们只奖励结果，却从未考虑结果背后的行为。
今井正明在《现场改善》一书中着重指出，日本人认为奖励付出和努力很重要。他讲述了一群女服务员的故事，她们的工作是在松下公司的一家工厂提供午餐茶水服务。她们发现自己逐渐熟悉了员工的固定座位和所喝的茶水量，于是，女服务员们不是在每张桌上都倒上满满的茶水，她们计算了每张桌子要倒的最佳茶水量，从而使所用的茶叶减少了一半。
这节约了多少钱呢？很少。然而这组工作人员却被公司授予总裁金奖。其他的建议节约了更多的钱。最普通的建议却获得了最高的认可，这是因为它最好地体现了“改善”的原则和理念。他们奖励过程，因为他们了解如果奖励人们每一个正确的行为，最终期望的结果将不请自来。
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