《构建铁班底(第2版)》由谢继东所著，究其本质，企业的竞争就在于——领导与领导的竞争、班底与班班底的竞争、模式与模式的竞争，而班底则是企业竞争胜利的关键。

班底有三个层级：核心层、紧密层和中坚层，它们构成的人、从众结构，是一个目标、利益一致的共同体。

大格局的班底应该是和谐，企业的和谐就是人与企业是和谐的，人与人是和谐的，领导与部属是和谐的，领导与领导是和谐的。

对于企业而言，强的班底要具备三个力，即领导力、执行力和协同力缺一不可。

企业班底成员要优化，就要不断吸引一些合格的人才、淘汰一些不合格的人才，选择适应企业自身发展需要的人才。

为了实现班底的“合心求铁”，企业上下必须目标一致，有一个振奋人心的目标，而且，每个阶层的人员都愿意为此而努力，这样，在实现目标的过程中员工的愿望就会得以实现。

《构建铁班底(第2版)》由谢继东所著，在无情的商海，一个企业到底在竞争什么？是产品？是服务？是品牌？还是资金……？究其本质，企业的竞争就在于——领导与领导的竞争、班底与班底的竞争、模式与模式的竞争，而班底则是企业竞争胜利的关键。

《构建铁班底(第2版)》将阐述六个部分。第一部分是班底概述，要在这个专题当中讲什么叫铁的班底，给铁班底做一个轮廓的素描；以下五个专题分别讲构建铁班底的思路和操作方法，即大、和、强、优、铁，也就是整个班底构建的操作步骤，具体就是如何做大的班底、做和的班底、做强的班底、做优的班底、做铁的班底。

第一篇 班底概述

第一章 做领导必须有班底

 一、没有班底的领导独撑危局（独峰型）

 二、没有班底的领导苦不堪言

 三、没有班底的原因部析

第二章 有班子不一定有班底

 一、班子是主仆型

 二、班底是战友型

第三章 铁班底——铁从何来

 一、铁班底12345之1

 二、铁班底12345之2

 三、铁班底12345之3

 四、铁班底12345之4

 五、铁班底12345之5

第二篇 大

第四章 核心层——人

 一、纽带

 二、表现

 三、来源

第五章 紧密层——从

 一、纽带

 二、表现

 三、来源

第六章 中坚层——众

 一、纽带

 二、表现

 三、来源

第三篇 和

第七章 核心层——游戏规则

 一、价值层面的游戏规则

 二、文化层面的游戏规则

 三、管理层面的游戏规则

 四、难点问题解决建议

第八章 紧密层——治理结构

 一、人力资本和资产资本的关系

 二、有效的激励

 三、有效的约束

 四、有效的授权

 五、有效的监督

 六、难点问题解决建议

第九章 中坚层——人才机制

 一、职业生涯规划与提升培养计划

 二、建立严格、严密的绩效考核体系

 三、建立制度化的升迁机制

 四、难点问题解决建议

第十章 班底要有领导力

 一、领导力实例分析

 二、领导三件事

 三、领导力三要领

第十一章 班底要有执行力

 一、团队执行三要素

 二、执行力三要领

第十二章班底要有协同力

 一、协同力三要素

 二、协同力三要领

第十三章 有人可用——让合适的人“上车”

 一、培育一队与时俱进的精英

 二、无人可用莫谈班底优化

 三、通畅人才进出管道

第十四章 竞聘上岗——优胜劣汰

 一、促进内部竞争

 二、发现优秀人才

 三、促进在职干部更努力

 四、促使后进员工力争上游

 五、原则：公开、公正、公平

第十五章 引进鲇鱼——内培外引、活力四射

 一、内培有利于公司员工积极性的提高

 二、外引有利于企业吸收新的能力与观念

 三、育人要有耐心

第十六章 目标一致——企业目标与员工目标取向一致

 一、企业有一个振奋人心的目标

 二、每个阶层的人员都愿意为这个目标努力

 三、在实现企业目标的过程中员工愿望得以实现

第十七章 机制公平——一碗水端平

 一、制度对于任何人都是公正的

 二、报酬对于有贡献者是公平的

 三、机会对于有能力者是平等的

 四、不能绝对公平，但是绝对公正，出自公心

第十八章 形同一家——尽量制造出一个“家”的氛围

 一、彼此包容

 二、相互信任

 三、快乐和谐

一、班子是主仆型

也许有人会说，我手下也有几个人跟着我做事业，怎么能说我没有班底呢？

这就需要分析一下班子和班底有什么区别。其实，班子和班底是两回事。我们可以用两句话来概括它：

第一，班子是简单的组合，而班底则是有机的组合；

第二，班子有时是行政意义上的组合，班底则是科学、有序的整合。班底就是企业的领导团队、决策团队。

所以班底能够发挥1加1大于2的效应。张三和李四在一起可能就是简单的组合，就等于两个人。那么张三和王五在一起可能就是1加1大于2的组合，它就是一个团队，所以要发挥团队的效应，人和人在一起要有一个协同化的效应。

为什么说班子是简单的组合呢？我认为，班子内部一般是主仆型的关系。领军人物是主人，其他的人则是跟班。在这类团队中主要有三大显著的特点。

一是干部任命时主要取决于干部和领导之间的亲疏关系。离领导近一些他的职位就会高一些，离领导远一些他的职位就会低一些。干部任命亲疏有别，干部权责弹性很大，随意扩大管理职责权限，并且主要考虑的谁是自己人、谁是我的人以及谁不是我的人，因为他信任跟班。

二是大家工作起来就会一切围绕着领导转。即领导满意皆大欢喜。所以不管做的事情是不是对的，是不是对公司有利的，但是我有一点要考虑，就是领导是不是很满意，只要领导满意其他都可以忽略不计。

我曾经在一个企业见过这样的领导，他口口声声在讲，我们公司发展到今天，我喜欢听到员工一些反面的意见，所以有些问题大家可以直来直去地问我，可以跟我谈一些不同的观点。但是，在他的实际工作中却完全走了样。后来他公司很多人在了解他以后跟大家讲，尤其是跟一些后来人讲：“我们领导确实喜欢听反面意见，但是你千万不要说，因为你一旦说了领导就会整你，就会给你穿小鞋。”这种“叶公好龙”的领导不会换取员工的真心相拥。

三是这样的领导和领军人物有个根深蒂固的封建帝王思想。因为他觉得他在企业中就是天，实际上在民营企业，甚至是改制后的企业，领导就是企业的天。领导是天这不假，权力集中也很正常，但是，作为领军人物绝对不能有一些帝王的思想，不能把领导和员工简单地看作主和仆的关系。这样，大家就一切围绕着领导的思路转。不管真话、假话，只要让领导高兴的话大家就敢说；不管这件事情该不该做，只要领导高兴大家就会做。这种唯我独尊的主仆型班子，把下属全当作跟班，其他的副职人员也就有职无权。

在《哈佛商业评论》一篇关于“中国企业领导人素描”的调查中，研究人员用类分法将中国的领导者分为4种类型，即先进型领导、成长型领导、威权型领导和隐匿型领导。主仆型班子显然属于“威权型领导”——由领导者发号施令，追随者遵照执行。“威权型领导”在“展示权威”上得分高于平均分，而在远景描述、监控运营、创新拓展、联络沟通、体恤关怀上得分肯定低于平均分。

目前，沉积多年的“严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性”的家长式领导，还是我们国内组织领导的一种普遍形式。对国内企业而言，采用恩威并重、恩德同行的领导方式，也许效果会更好。一个企业的领导者选择什么样的领导作风，就会折射出其所处的文化背景；一个领导构建什么样的班底，就会产生什么样的效力，就会导致什么样的经营成果。如果你是一个威权型领导，肯定强调其权威是绝对、不容挑战的，对部下则会实施更加严密的控制，而且要求部下也是毫不保留地服从。  领导是在用专权来树立他的威权的，他不太愿意授权，只是更多地进行着自上而下的沟通，对信息加以控制而不愿公开，并对部属进行严密的监控。这种威权领导来源于中国传统遵循“尊尊法则”的父权主义，也就是依据一套角色关系(如父子、君臣、夫妇)来限定其权力与服从的行为。

这种个人化的父权制形式，大多来自于这样的信念：所有人都必须服从领导角色的要求，来维系企业整体的和谐。企业领导人就如同在扮演着类似父亲的角色，而部下们则苦苦地扮演着类似子女的角色。其结果是由于领导核心的闭塞导致整个企业经营程序的短路，最终钻进企业文化的死区。

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