本书讲述格兰仕创始人、董事长梁庆德鲜为人知的“商经”。

全方位解密格兰仕的企业文化、价格战略、成本管理、品牌战略、营销战略、国际化进程……

首次近距离领略“德叔”独特的用人之道、领导艺术。

格兰仕从一个羽绒行业的小企业成功转型为微波炉制造商，短短几年内成为微波炉行业的“巨鳄”，如今又开始大胆进军小家电与空调行业。那么，它到底凭什么？

格兰仕在很长一段时间内主要是以低成本取胜，但它的成功又不仅仅靠价格战。那么，它到底靠什么？

作者在本书中全面解读了人称“德叔”的梁庆德对格兰仕企业文化、价格战略、成本管理、品牌战略、营销战略、竞争战略、资本运营、领导之道等的思索和探求，独家披露了格兰仕的商经。

第一章 成功不是靠价格战——梁庆德谈格兰仕的价格战略

 价格战必须打

 分秒必争、寸土不让

 微利是做强做大的好机会

 价格战背后是价值链

 价值战决定价格战

 价格战是最高水平的竞争

 降价是对消费者最大的善意

 强者便宜弱者贵

 与纯粹的“低价”渐行渐远

 链接一 格兰仕十论价格战

 链接二 格兰仕降价备忘录

第二章 以低成本取胜——梁庆德谈格兰仕的成本管理

 以低成本取胜

 双打总比单打好

 技术进步降成本

 高质量也可以低成本

 以最少的消耗创造最多的价值

 零库存、大流水、产供销平衡

 综合利用规模经济

第三章 我们要做世界品牌——梁庆德谈格兰仕的品牌战略

 立足于“学”、去做OEM

 超越传统OEM

 为他人作嫁衣

 自有品牌非常重要

 从竞争走向竞合

 要做世界品牌

 研发、品牌两轮齐驱

 提倡品牌“地基论”

 通过服务立“世界品牌”形象

第四章 将自己培养成“重量级拳手”——梁庆德谈格兰仕的营销战略

 用知识和文化来培育市场

 “落后10年”的营销理念与体系

 把销售工作交给专业经销商

 平台前移、加强精耕细作

 三线合一

 市场业绩七成来自终端

 链接一 格兰仕终端促销实战十一项法则

 链接二 格兰仕“三大纪律，八项注意”+“四心”

第五章 万里长征——梁庆德谈格兰仕的国际化进程

 树立世界眼光

 全球制造、专业品质

 先国际化后本土化

 用人当地化

 技术国际化

 销售国际化

 人才国际化带动企业国际化

 国际化生存

 链接 CEO智慧：“中国制造”成为“全球中心”不是梦

第六章 谨慎健康推进上市计划——梁庆德谈格兰仕的资本运营

 实物形态的资本运营

 不要急着去做什么

 大规模陆续引进外资

 斥资40亿，寻找和培育未来

 从优秀到卓越——架构重组

 让股权结构合理

 链接 格兰仕、格力、美的合资模式比较

 符合要求就应该不远了

 上市与管理升级

 即便上市也不大肆并购

 上市利于造就世界品牌

第七章 一切尽在“掌”握之中——梁庆德谈格兰仕的竞争战略

 “五个指头”的竞争观

 情是最强大的竞争力

 用中国人的感情做中国人的微波炉

 感情经济和企业价值

 竞争产生动力

 合·赢未来

 从根本上提高产品竞争力

 研发是最主要的武器

 居危思危

 速度制胜

第八章 永远在背水一战——梁庆德谈格兰仕的发展战略

 站在巨人的肩膀上发展自己

 坚持“两条腿”走路

 链接 企业战略结构模式典型的三大类

 10年只做一件事

 扬长避短、做大做强

 准备做50年的“苦力”

 变革势在必行

 不做500强，要做500年

 建立企业公民形象

 多元化：尝试进军冰洗领域

 创新、创新再创新

 强化规模化战略

 “三块板”理论

 苦练基本功

 借势“泛珠”合作做好四件大事

第九章 人是格兰仕的第一资本——梁庆德谈格兰仕的用人之道

 人是格兰仕的第一资本

 变山变水先变人

 人才专业化、国际化

 “F1方程赛”式的人才竞争机制

 培养人才也是一种经营行为

 不让雷锋吃亏

 人力资源管理中的感情投资

 从“退出”到“回归”

 神秘空降兵主导变革

 发现人的价值、发现人的能力

 人定胜天，永不言败

 让经理们放手去干

 人称“德叔”

 初中文凭与全球第一

 链接 格兰仕评人、养人、用人、留人

第十章 让每个人都能到位——梁庆德谈格兰仕的领导之道

 牵引式逆向管理

 彻底分权之后重在监控

 标杆管理

 “分裂繁殖”、管理扁平化

 用数字说话

 人本管理

 属地管理

 内在结构变化

第十一章 忠、诚、信、实——梁庆德谈格兰仕的企业文化

 忠、诚、信、实

 将企业文化行动化

 企业没有信誉，就没有品牌

 最大的财富就是人心与人气

 大家的格兰仕

 定一个方向，就能通过努力达到

 格兰仕一二三四五

 沟通就是润滑油

 有钢铁般意志的市场强者

 一切都围绕人、情

 链接 格兰仕企业习俗与实施工具

附录一 格兰仕大事记

附录二 格兰仕的书信文化

价格战必须打

对于薄利多销的企业，价格竞争是其成功的关键举措之一。正如梁庆德所说：

从市场学角度来说，价格战还是最基本的。价格战必须打，晚打不如早打，迅速拉开差距。

格兰仕自1992年从羽绒行业转行进入微波炉行业，1993年试产微波炉1万台并投放市场。1996年8月底，格兰仕宣布将微波炉的主导产品降价40％。首战告捷，格兰仕与最大的竞争对手的市场份额已经从原来不到1％的差距拉开到20％多的差距。

1996年8月、1997年10月及1999年初，我们根据市场的变动与企业发展的需要三次作出价格大调整：降价40％。每一次降价都在业界内外引起巨大反响，惊叹、赞同、反对、诋毁等各种意见、争议纷纷出笼，价格大战由市场波及传媒，由单个企业的市场行为逐步上升到人们对竞争、垄断、国际化、民族品牌、行业健康成长、大经济环境的改善等等诸方面的深度思考。其客观结果是，不少低技术、少资金的弱势微波炉生产企业倒闭或衰落了，微波炉行业的伪劣产品被挤到十分狭小的角落里抬不了头。而格兰仕正是在这种激烈的市场竞争与舆论纷争中快速成长起来的，到今天已成为中国微波炉第一品牌，成为世界最大的微波炉生产厂家。

在没有产业政策保护的情况下，要避免被别人吃掉，就必须先下手为强。暂时处于市场领先地位的格兰仕，要想继续领先，就必须先发制人，发动价格战。可以说，梁庆德选择价格战是微波炉行业当时的状况造成的。在梁庆德当时看来：

为了避免陷入“马拉松”似的拉锯战中，格兰仕必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这个市场的主导者。“盲目跟风、重复建设”是我国家电行业的顽症，由于市场资源有限，许多企业最后都面临着“死不了，活不好”的境地，空调行业就是一个典型例证。为什么会出现这种状况？就是因为没有一个处于龙头地位的企业，整个市场处于一种相对无序的状态。而那些明知难以成气候的企业也依旧在市场上苦苦挣扎，因为它们的背后往往都有一个被套住的银行。想死都非易事，这是一种严重的浪费。

在老百姓潜意识里具有“物美价廉”的消费价值观。从这个方面来说，价格战便是大大的顺应民心。只要衣食父母需要，价格的天平迟早都会偏向消费者。在此种情况下，与其被动跟随对手发起的价格战，不如主动挑起以博“上帝”欢心。“先下手不是冲动和妄自尊大，竞争中，要时时关注机会，且要立即抓住机会”，这是市场竞争规律告诉我们的道理。梁庆德抓住了价格战的机会，从而避免了残酷的竞争。当然，要打不得不打的价格战，也还是要讲究实力的。因为，不论是主动挑起还是被动跟随价格战，其目的都是为了保住和扩大自己的市场份额，维持和增加自己的顾客拥有量及其基于此基础上的预期利润总额。

分秒必争、寸土不让

竞争对手都在仔细研究我们，如果没有创新，没有巩固和发展我们的市场空间和地位，人家马上会在我们的基础上，利用他们的比势和实力超过我们，动摇我们的生存基础。

在发动了价格战后，格兰仕并没有停下来，而是“分秒必争、寸土不让”地抢占微波炉市场份额。1997年格兰仕将微波炉的生产规模扩大到250万台，保本点定位在200万台。

现在的格兰仕比起以前的确是做大了，但这还远远不够，因为格兰仕的目标是要做强、做精、做透，要在生产力水平上远远与同行拉开距离，这样格兰仕才会安全。

我们必须在许多企业盲目上马的过程中，在它们还没有成熟以前，迅速而猛烈地实施市场占有率最大化和市场覆盖率最大化并举的策略。我们现在提出“分秒必争、寸土不让”的口号。

格兰仕角逐市场成功的锐利武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机管理渗透到企业内部的每一个环节，产生了员工在危机面前生生不息的旺盛战斗力。格兰仕的危机意识不是居安思危，而是“居危思危”，因为格兰仕一直就把自己停留在“危险区域”。

的确，有些在20世纪90年代初完全处于领先地位的企业，由于没有忧患意识，没有及时地进行战略调整，结果别的企业很快就赶上来，最后自己却消失得无影无踪。这样的例子其实并不少见。

可有人提出质疑：梁庆德没有钱赚，光有市场，寸土不让又有什么用呢？而梁庆德则有自己的想法，他说：

我们的情况决定我们不可能做赔本买卖。我们搞这种降价促销是有战略考虑的。全年下来，我们的利润计划总体上看，是肯定赚钱的。因为如果我们的产量目标是250万台，其中保本点是200万台，这意味着其他和我们基础差不多的厂家只要产量达不到180万台，就肯定陷入亏本境地。国外企业的基础稍好，但达不到200万台的产销量，实际上也是亏本。我们的目标产量如果是400万台，保本点就是300万台。我想，没有几个企业会跟我们这样打下去的。

微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996—1997年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。

P2-4

对话梁庆德(代序)

在写作本书稿前，笔者曾与梁庆德先生有过一番对话。就拿这段对话作为本书的开端吧。

作者：提起格兰仕，一般消费者马上联想到的就是“微波炉”和“价格战”。格兰仕有没有想过去扭转消费者这种品牌认识呢？如果有，是通过什么策略或者方式进行的？如果没有，格兰仕会不会担心哪天消费者面对格兰仕产品忽然提高的价格而产生不适应？

梁庆德：1996年至2002年间以薄利多销的营销思想大规模普及微波炉，格兰仕因此留给许多消费者“微波炉”、“价格战”的印象比较深。近几年来，通过我们自主创新的光波微波炉及一大批升级换代微波炉产品的推广，以及格兰仕空调、小家电等产业在中高端市场的兴起，人们对格兰仕的印象也在改变中。无论格兰仕自主创新、自主品牌建设的成果有多大，我们在全球市场“薄利多销”的经营思想是不变的。一些高科技尖端产品相对高的价格与产品的高品质、高性能是相对应的，不会给消费者造成不适应。

作者：格兰仕在微波炉行业是领先者，但在空调行业却是跟进者。格兰仕如何在众多跟进者中突围而出，成为后起之秀呢？格兰仕空调的竞争优势在哪里？当市场地位成熟后，格兰仕空调会不会大降价，再造一个“低价高档”的神话吗？

梁庆德：2008年是格兰仕进军空调业第8个年头，同行品牌基本上都已打拼了15年以上，相比之下，格兰仕空调确实是后起之秀。我们的核心竞争力主要在于两方面：一是拥有一大批世界级专家，有较强的自主创新能力；二是与全球范围内的世界主流渠道商的战略伙伴关系。空调是一个相对成熟的产品，价格已不是造成消费者持币待购的最主要因素。我们在空调产业上侧重于中高端市场的突破，但是“高性能价格比”一直是我们不变的追求，并且也是处于行业领先地位的，否则我们在外销方面不可能短短几年内就做到名列前茅。欧洲目前最贵、最高档的空调产自格兰仕。

作者：格兰仕小家电近期可谓是捷报频传，连摘小家电畅销榜桂冠。业内专家认为国内小家电市场进入盘整期，格兰仕有望成为新霸主。格兰仕自己又是如何看待的？

梁庆德：中国小家电行业多年来一直呈散沙状，表现出低水平竞争特征，这也是格兰仕进军小家电业的机会所在。我们的原则是，要么不做，要做就做第一。目前，格兰仕电烤箱已经初步达成夺冠目标，今后还要在电饭煲、电磁炉、电热水壶等生活电器类上取得进一步突破。

作者：“成本—价格—规模—成本”过去是格兰仕一个没有秘密的生产循环，现在还是吗？现在这个循环中有没有加入一些新的元素？制约这个循环的因素都有哪些，格兰仕又是怎样克服的？

梁庆德：这个基本循环除了存在于制造环节中，现在在技术创新、品牌建设上表现得更为明显。制约因素主要来自于不可控的宏观环境，像原材料持续涨价、人民币持续升值等，主要依靠自主创新、产业结构调整、市场分层管理来克服。

作者：格兰仕的品牌精髓或者内涵是什么？格兰仕想成为消费者心目中怎样的一个品牌呢？

梁庆德：为消费者创造更多价值，就是格兰仕的品牌精髓。格兰仕希望成为广大消费者心目中最物超所值的品牌。过去我们提出“我们没有能力使所有人富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤劳动的成果更富有价值”、“努力，让顾客感动”，现在和将来也是这样来定位。

作者：格兰仕所说的“世界品牌”是指什么，即要达到哪一个水平才算是世界品牌？国际品牌在品牌附加值方面都下了不少工夫，格兰仕在这方面是怎么做的？  梁庆德：格兰仕正在着力于打造一个世界级消费品牌，即在世界范围内被广大消费者认知、认同的名牌。要实现这个目标，格兰仕还要在自主创新及自主品牌推广等系统竞争力上下工夫。

作者：不同的品牌，对其产品的溢价能力具备不同的支持，格兰仕通过什么方式去提高品牌的溢价能力，进而为将来的涨价加码？

梁庆德：自主创新及核心技术的掌控。格兰仕空调的超静音技术等目前已领先于世界，今后格兰仕将进一步通过研发力、产品力、营销力、文化力等来支持品牌力，进而提升品牌的溢价能力。

作者：格兰仕的营销重点是什么？微波炉、空调、小家电在营销模式选择上是否也有区别？

梁庆德：格兰仕的营销重点是推广创新家电带来的具有健康、轻松、快乐品质的生活方式。在微波炉市场上侧重于加强消费引导，在空调、小家电市场上侧重于品牌和服务的推广。

作者：奥运是中国人的百年盛事，不少企业在奥运营销方面都花足了工夫。格兰仕在奥运营销方面都有哪些表现？

梁庆德：格兰仕没有刻意去迎合奥运营销，但是，客观上北京奥运是一个让世界更广泛、更深刻了解中国及中国制造的机会，在品牌推广上我们会因此更注重选择具有自主知识产权、具有中国元素的产品作为载体，比如格兰仕“中国红”光波微波炉。

作者：在国际市场中，格兰仕是如何定位的，是走高端市场还是低端市场？

梁庆德：格兰仕自主品牌在国际市场以中高端市场为切入口。

作者：格兰仕在过去为什么选择实物形态的资本运营，而不上市？在没有上市的情况下，除了实物形态的资本运营外，格兰仕还通过哪些手段以达到资本运营的目的？

梁庆德：主要从经营安全的角度来考虑资本运营的模式。过去主要通过与跨国公司的高端严业链合作(即买物形态和技术合作等无形资严形态等方面)来进行资本运营。

作者：相关消息说，格兰仕最快在2008年年底上上市。格兰仕最希望上市带来什么预期效果？据报道，先上市的将会是微波炉资产，而生产电器板块是否将打包注入上市公司还在研究之中。为什么要对生活电器板块作慎重考虑呢？主要考虑的因素有哪些？

梁庆德：怎样对企业长远健康发展有利，就采取什么样的策略。关于上市，现在由国内第一流的证券公司和专家组来研究解决。

作者：格兰仕是否会因上市而对管理层作出大调整？

梁庆德：从2007年开始已经作出了相应的调整。-

作者：格兰仕国内9国外的竞争战略是统一的吗？如果不是，分别是什么？

梁庆德：竞争战略是统一的。在涉足的领域中做大、做强、做专、做精、做透、做绝，是专业化集成的相关多元化道路，一个一个去做好。当然，如果未来掌控不了核心技术的产业就不能进入。

作者：格兰仕很重视“情”，把情看作是最大的竞争力，那有没有一些监控手段去防止“感情用事”？都是哪些手段？

梁庆德：感情留人，制度管人。不断完善企业制度化、规范化、体系化的建设是格兰仕未来的重点任务。未来要用感情留人，也要靠事业来留人。

作者：格兰仕下一个阶段的发展目标是什么？要实现这个目标，都会面临哪些困难？如何应对这些困难？

梁庆德：目标是到2015年跻身世界白色家电五强之一。要实现这个目标，开放式的人才培养和引进战略是关键。  作者：格兰仕的多元化发展是咬定家电行业发展的，在什么情况下会考虑进军非冢电领域？

梁庆德：没有考虑非家电领域。

作者：从格兰仕现在的人力资源架构来看，最缺乏的是什么类型的人才？

梁庆德：既懂经济又懂管理的国际化复合型人才。

作者：格兰仕有一套什么样的标准去界定一个人才是否具有使命感和责任感？

梁庆德：从德、能、勤、绩四个方面来考量。德是前提，德也是一个人是否有使命感、责任感的内在动因。

作者：格兰仕的领导之道是什么？怎样才算一个成功的管理者？

梁庆德：得人心者得天下。对事业有坚忍不拔、锲而不舍的忠义精神，诚实，务实，要形成强烈的凝聚力、向心力，推动组织健康发展。作为一个成功的管理者，要能严于律己，有强烈的信念，能变人治为法治，带动团队去拼搏，所向披靡，确保企业基业长青。

作者：目前格兰仕在管理工作中面临哪些困难？如何去应对这些困难？

梁庆德：困难是，来自世界五湖四海的员工，要形成强有力的共同的价值观，并为之而努力奋斗。在文化力上，我们目前面临的挑战不少。要应对这个挑战，要求现有高级管理人才能以身作则，身先士卒。同时要求新人才加盟后，要勇于为自己的存在价值去努力奋斗。换个角度来看，其实存在的困难，正是人才发光的空间。

作者：格兰仕要营造怎样一种企业文化？格兰仕要做世界品牌，企业文化中是如何体现格兰仕的国际性的？

梁庆德：以人为本的企业文化是我们所要营造的。人才国际化是驱动企业国际化的最强大动力。