在主流城市的通路结构中，大卖场毫无疑问的以超大的规模、超强的人气、超级销售能力拔得头筹，成为了无数供应商的销售宝地。但是，为什么进卖场不容易？为什么供应商之间要打得那么激烈？说来无非也简单，不就是供应商(产品)多了，卖场少了吗？在现有的流通结构中，大卖场还属于稀缺资源。供应商要做生意，想进大卖场，这个问题终归要解决。我们来看看想做大卖场，要了解些什么，掌握些什么？

供应商要面对大卖场就必须先了解大卖场，了解它的运作流程、了解它的操作手法、了解它的管理策略。所谓“知已知彼”，了解才是生意的开始。

虽说合作是基础，但供应商和大卖场之间无时无刻不存在着较量、比拼。胜者为王，败者为寇！没有永远的赢家也不会有永远的输家，博弈双方都在这场没有硝烟的战场上，进行着勇气和智慧的较量。

本书详细阐述了卖场内部游戏规则，教导供应商了解卖场采购以及如何同卖场合作。对供应商与大卖场合作中将遇到的问题事故也提出了行之有效的解决方法。从独特的视角给供应商更多正确的认知、实用的工具和良好的解决方案，帮助供应商更好地适应供零合作的每个环节，并充分提升合作能力！

丛书序

前言

第一章 了解大卖场的游戏规则1

 一、卖场有多复杂1

 二、现代零售终端的崛起给经销商带来了什么5

 三、卖场如何看待商业贿赂8

 四、卖场如何运用小分类价格带10

 五、卖场价格政策是怎样的15

 六、卖场行销活动是怎样的22

 七、卖场如何处理市调结果25

 八、卖场如何安排促销活动档期30

 九、卖场是如何做好DM促销海报的33

 十、卖场品类管理概述37

 十一、卖场如何制作商品组织结构表43

 十二、卖场陈列有哪些原则48

 十三、卖场营利模式有哪些特点50

第二章 了解大卖场的采购56

 一、采购有哪些压力56

 二、采购选择品项有哪些决策依据58

 三、采购谈判价格有哪些决策依据61

 四、理性看待大卖场的采购64

 五、怎样与采购建立良性沟通66

 六、采购为什么不愿把供应商做大70

 七、采购是如何利用厂商矛盾的73

 八、如何控制采购77

 九、用欲望管理采购80

第三章 与大卖场的合作85

 一、如何根据自身情况选择合适的卖场85

 二、如何使促销脱颖而出92

 三、如何抢占节日促销先机94

 四、在卖场促销能花小钱办大事吗95

 五、如何建立与大卖场谈判的应对策略100

 六、在大卖场发生商品质量问题怎么办105

 七、在卖场顺利结款要注意哪些细节108

 八、供应商如何与大卖场对接112

 九、小供应商在大卖场怎么发展116

 十、如何争取KA卖场的支持120

 十一、如何与大卖场联合做好库存管理124

 十二、供应商与大卖场如何共同做好陈列管理129

 十三、向大卖场申报新品的操作细节133

 十四、供应商如何充当零售商的产品管家137

第四章 与大卖场的对抗142

 一、价格被破坏，要怎么办142

 二、除了服从和对抗，你还能怎么做147

 三、跟大卖场做生意， 你会算账么150

 四、当眼见不再为实，你该相信什么152

 五、除了卖产品，还能卖什么156

 六、供应商如何建立卖场事故处理机制159

 七、供应商如何管理业务细节161

 八、供应商与卖场打交道如何体现得更专业165

 九、供应商如何实现细节管理169

 十、如何应对被卖场多收了费用171

一、卖场有多复杂

前段时间我接受东北某电视台记者的电话采访，说是某著名台资连锁卖场在东北的一个门店，因为与供应商之间发生账款拖欠问题，双方矛盾激化。导致数十位供应商围坐在卖场门口前，拉出“无良心卖场，拖欠货款”、“还我血汗钱”之类的横幅，并与卖场保安人员发生了冲突，由经济纠纷问题上升为社会问题。

这些供应商的确很可怜，但是可怜之人必有可恨之处，从某种程度上说，这些被卖场拖欠货款的供应商都是自找的。因为：

第一，没有人拿枪逼着他们去卖场。

第二，是不是所有的供应商都被拖欠货款？

第三，供应商都很清楚自己收不回货款的真正原因吗？

第四，在与卖场合作前，供应商考虑过货款结算问题吗？有预防措施吗？

第五，除了傻待在卖场门口，就没有别的办法收回货款了吗？

按照笔者的经验，当前有90％以上的供应商(经销商)在对卖场一知半解的情况下就开始了与卖场的合作。知己知彼，方能百战百胜，这是一个基本的商业原则，在尚不清楚对方、不了解对方的情况下，就展开与对方的商业合作，吃亏自然也就在所难免了。为什么现在零供(零售商与供应商)矛盾纠纷这么多，问题就是出在这里。更进一步地说，问题出在供应商身上，出在供应商不肯学习这点上。下面，笔者就这个问题简单谈几点个人看法。

(1)为什么要了解现代零售商，并学习与其合作的知识呢？现代零售商场(以下简称卖场)是个高度科学化的商业机构，虽然最终的目的取向是赢利，但其对利润的赚取方式却各有不同。从表面上看，卖场是通过商品的销售来获取利润的，其实这只是卖场赚取利润的最简单的形式而已。目前国内从事零售行业的企业或投资机构，主要是通过以下这几种形式赚取利润的：

1)赚取商品零售的差价。这是卖场最简单也是最基础的一种赢利形式。

2)利用众多供应商的结算账期赚取现金流，为卖场的其他产业提供资金周转服务。

3)提前买下卖场周围的物业，利用卖场所具备的客流提升功能炒热本地的房产价格，再将前期购进的周边的房产卖出，赚取房地产的增值利润。

4)将商品的零售利润作为卖场的运行成本费用，重点以供应商所交纳的各项销售费用作为赢利来源。

5)利用零售业分析研究某些类别的高利润商品，然后以代工的形式委托生产。发展到一定程度时，就直接进入生产领域，由商品的零售商发展为商品的生产商。  

6)广开大门吸引新产品进人，收取高额的进场费用，等新产品榨不出来多少油水的时候，再把它轰出去。这些卖场的采购看到新产品的态度特别好，因为进来一支新产品，无异于新进了一支肥羊。

除此之外，目前还有第七第八种卖场的营利方式。供应商与卖场做生意，首先一定要掌握这家卖场的营利方式，这家卖场若是以赚取现金流为主，那么就要特别留意账期上的谈判；若是重点赚取供应商销售费用的卖场，则要留意费用方面的合作条款；若是这家卖场把营利重心放在房地产增值和进人生产领域的话，那么供应商则完全可以从另外的角度展开与卖场的合作。

当然，卖场的营利取向还只是卖场高层工作的指导方针。供应商与卖场高层打交道的机会少，主要是与卖场中低层交往的，而卖场的中低层又有着与卖场高层不一样的工作目标取向。例如，商品／采购部门关心的是商品面的齐全完整性和各商品类别的赢利率；运营部门则关心商品的价格竞争力和单价；柜面部门则关心商品的供应及时性、破碎率和被盗状况。从部门的工作目标取向再往下延伸到个人的目标取向，又存在不少区别。例如，卖场对其员工的考核分为商品利润型、商品面完整型、销售费用收取等不同的考核目标。

总而言之，卖场的高层、各类部门、各类员工都存在不同的工作目标取向。林林总总加起来，与卖场合作得具备五六个大类、几十个分类的合作模式和方案。而当前绝大多数经销商把卖场看做是单一化的，用一套模式去面对各种类型的卖场、相差各异的卖场部门和员工，处处碰壁吃亏也是很正常的了。我们举个很简单的例子——关于数据的运用。越大的卖场对数据越重视，核心收费标准也好，评判商品与供应商也好，都要依据数据说话。而经销商极少看重这些数据，只会向卖场的采购抱怨，倒苦水、哭穷、甚至威胁，这些都没有用的，真正对谈判有促进作用的就是数据及其相关分析结果。但是，有几个供应商具备数据分析能力呢？

(2)为什么供应商(经销商)不肯学习呢？在现代卖场没有出现前，经销商群体所接触到的客户群体主要是厂家和当地传统的批发零售客户。面对这两类客户时，经销商的地位都相对较高，厂家有求于经销商，当地的二批和传统零售商也有求于经销商。至少大家地位是平等的，合作方式和内容也较为简单。尤其是生产厂家是求着经销商的，自然不需要经销商刻意去了解和学习与厂商之间的合作知识。长此以往，经销商已经习惯了这种没有必要学习的合作环境。

而卖场则不一样，很少有卖场求着经销商供货的。地位的不对等决定了学习的必要性。这就像生活中男追女，女性占主导优势，所以我们看到许多指导男追女的书籍，却很少看到指导女追男的书籍。经销商在面对新生的卖场时，还是习惯性地按照以往的商业思维方式来考虑与卖场的合作问题，很少想到要去学习、去了解卖场。主要的原因就是历史的成功经验主导着经销商的思想。许多经销商都认为自己有多年的商业经验，那么多大品牌、大厂家都搞定了，做卖场有什么难的。自然也就不会想到去系统地学习如何去了解卖场以及如何与卖场展开合作的知识了。

教育不能取代经验，经验也不能取代教育。卖场是新生事物，加之与经销商在地位上处于不对等的阶段，经销商经常学习是必须的。

(3)供应商不肯学习带来的后果是什么呢？笔者认为，在没有充分学习、了解卖场的前提下就与卖场合作，无异于拿鸡蛋碰石头。第一，不知道卖场的核心需求在哪里，经销商没法通过满足卖场的核心需求来实现与卖场的优良合作。第二，不知道卖场的薄弱环节在哪里，没法牵制或是在一定程度上控制卖场，只有伸着脑袋被卖场宰割。现在许多经销商受制于卖场，都是因为经销商只是拿商品在与卖场合作。在商品合作层面，卖场具备强大的优势，基本上是想怎么玩经销商就怎么玩，所以经销商是拿着鸡蛋往石头上碰。其实，任何商业机构有其强势的一面，也必然有其薄弱的一面。作为经销商，你知道卖场的薄弱环节在哪里吗？知道卖场的死穴和命门在哪里吗？不掌握这些东西，货款怎么能顺利结算回来呢？居高不下的销售费用又如何才能降下来呢？如何才能获得与卖场高层的会面机会呢？

在以前，经销商所接触到的最先进的商业形态就是厂家，部分经销商对厂家有些了解，自认为就已经了解到最先进的商业形态了。可卖场的复杂程度远高于厂家，这是因为卖场往往要同时容纳上万种单品的经营，必然造成其营运和管理方面的高度先进，而厂家一般最多只有上百个单品而已，两者的经营复杂程度自然不可相提并论。

作为经销商，面对的客户不同，必然要求所采取的方式也不同，以过去应对厂家的简单模式来应对当今复杂的卖场，必然是要遇到这样或那样的问题的。彻底解决这些问题的办法只有学习。学习决定进步，以往的成功经验只能代表过去，现代卖场的市场份额占比正在日益增加。作为经销商，必须迅速且系统地学习与卖场合作的相关知识，这也是对自己赢利和未来发展的保障。

P1-5

在中国现有的流通形式下，更多的要注重流通的地域性和适用性，毕竟市场太大了。在主流城市的通路结构中，大卖场毫无疑问的以超大的规模、超强的人气、超级销售能力拔得头筹，成为了无数供应商的销售宝地。几乎没有供应商不想进大卖场的，毕竟，在产品品牌宣传、顾客影响、产品形象宣传上，大卖场的作用还是无法取代的。于是就有那么多供应商削尖脑袋要往卖场钻，于是就有了那么多打得你死我活的竞争，卖场每天都在上演着几人欢笑几人哭的舞台剧。为什么进卖场不容易？为什么供应商之间要打得那么激烈？说来无非也简单，不就是供应商(产品)多了，卖场少了吗？在现有的流通结构中，大卖场还属于稀缺资源。供应商要做生意，想进大卖场，这个问题终归要解决。我们来看看想做大卖场，要了解些什么，掌握些什么？

匹配的认知。大卖场业态源于欧洲，从最早一家大卖场出现到现在，大半个世纪过去了，大卖场的发展也演绎到了一个高水平的时代，形成了独特的不同于其他业种的特点和模式。我们国内的大卖场发展也才十来年的时间，过快的发展带来的是消化不良，很多人甚至还来不及消化就被卷入其中。这对习惯了国内传统的百货公司、国营商场、批发市场的供应商来说的确是很猝然的，连对方是个啥、有啥特点都还不知道呢，就在和它做生意了，所以出现那么多事故、状况也不难理解。究其原因，其实也简单，供应商带着中国式百货公司、国营商场、批发市场的思想和眼光来看待大卖场，用原有的操作观念和方法来对待西式的大卖场，出现消化不良也是很正常的事了。

匹配的资金。大卖场有超强的人气、超级销售能力。在这些繁华表象的背后是巨长的账期，也就是说，巨大的资金压力是你不能不思考的问题。从前的生意你可能习惯了现金结算、送二结一、代销等方式，大卖场是完全不一样的账期模式。以账期30天为例，其实就是货到60天，字面的理解就是，送的这批货过60天后才能结钱回去。可是，这只是理想状况，事实上有几个卖场能做到这样？库存不合理、销售不好、统一结算日等原因会导致账款拖欠，反正要想按时拿到钱几乎是不可能的；再来个资金链断裂、携款潜逃，更是要了命了。跟大卖场做生意要靠钱生钱，而且一定是你的钱付在先的。现在大卖场基本都是连锁，一家店的货款要乘上N家店，这样算下来，可就多了，所以资金不充足，进军大卖场要慎之又慎。

匹配的技术。谁强谁制定游戏规则，游戏的世界讲究的是实力。现在大卖场游戏规则之复杂不是那么容易就可以搞得清楚的。大卖场内部分工细致，每项工作都有自己对应的详细规则和流程。在与供应商的业务合作事务上也是有很多制度和要求的，但凡有些环节匹配得不到位，最后都是供应商自己吃苦头。而且，每家卖场的操作模式都不一样，根本无法复制，也就是说不光要有技术，而且技术还要差异化。现在很多供应商不太注意对这些技术面的了解，过分看重“人”的因素，认为搞定了人就搞定一切；殊不知铁打的营盘流水的兵，系统不变人是可变的；此外，还要看重除了人以外的技术层面的东西。你的技术高超，把握就大，换不换人，是不重要的，起码你熟悉这家系统，知道该怎么做，无非就是要适应新的对接人而已，起码比你被人牵着鼻子要好上很多啊。

匹配的人员。谁都知道卖场的制度很健全。在正规的大卖场，对人力的培训往往也是很系统的。共同的行业知识、差异化的岗位知识、不同层面的操作技能，这些都是培训的内容。采购和门店的工作重点不一样，但历经的培训过程大体相同，所以说，跟大卖场打交道得具备对应的商品知识、行业知识、操作技能和商务能力，不是随便拉一个业务员就可以去做大卖场业务的。不然，就只有被“修理”，因为有差距。这个世界就是这样现实，永远都是谁有能力谁就更强。供应商要做大卖场，一定要有支专业队伍来匹配，这是基础；要不然，其他都是空的，因为事情总要靠人去做。

交易的成本都是被门槛抬高的，跟大卖场打交道，你有足够的成本意识吗？把握了门槛的意识，一方面能提高交易的胜算，同时也能有效控制门槛的成本，所以，问一问自己，要进大卖场，我准备好了吗？