如何利用客户需求来引导流程变革，从而优化企业資源。《IT经理世界》总编辑，刘湘明强力推荐。

企业再造之父，“全美25位最具影响力的人士”之一，入选“20世纪末最杰出的四位管理思想家”。

真正的经典经得起时间的检验，未来10年所有企业的制胜利器。

本书揭示了当今世界最佳企业的秘密，探索了创新型公司全新的经营模式以及在实施过程中遇到的挑战。

作者历时10年的研究，发现经营出色的公司一直对本企业的运作进行再造。这些企业的领导人对每一个既定的运作模式提出质疑，对每个运作环节发出疑问，在重新思考的过程中，对长期以来形成的企业经营模式与管理细节提出新的设想，从而形成新的运作模式。这些革新完全摒弃旧有的商业经营理论和既定规则，为经营者在新的商业环境下从战略的高度应对全新挑战提供了任意驰骋的天地。

本书旨在阐明构成一个完整体系的九个管理概念。它们解释了那些在本行业中出类拔萃的公司如何在当前纷乱芜杂的商业环境中做到从容面对。本书议题广泛，包括众多最新的革新管理理念。对于任何一家想生存下去并获得发展的企业，对于任何一名来自工作一线的基层管理者或是来自董事会的高层管理者，了解这九大管理概念都是至关重要的。任何做到这一点的企业或企业内部的管理者将准确地捕捉到商业最前沿发生的变化，为未来10年的发展打造出一套新型的管理模式。

中文版导读 企业的优化

前言

第一章 对商业重新抱以认真的态度——欢迎进入客户经济时代

第二章 以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业

第三章 为客户提供他们真正想要的东西——提供额外附加值（MVA）

第四章 业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变为现实

第五章 乱中求治——使创新工作系统化

第六章 重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务

第七章 无结构化管理——从结构模糊化的威力中受益

第八章 将重点放在最终客户——把分销链变成分销利益共同体

第九章 推倒公司的外“墙”——竭尽全力与其他公司全面合作

第十章 企业拓展——虚拟整合，而非垂直整合

第十一章 贯彻落实——行动纲领的实施

第十二章 未雨绸缪——使应对变革的能力制度化

致谢

突然之间，生意不再那么好做了。

20世纪90年代末期，在一个非常短暂的时期里，商人们似乎再也不用为生意上的事情而烦恼。无论走到何处，都是一派生意兴隆的景象。现有的公司看到自己的销售纪录不断被打破，公司收入持续上升；新成立的公司则拥有充足的资金支持。大家都干得不错，所有的人都在赚钱。公司持续成长，成功接踵而至，一切都在情理之中。商人们信心十足，消费者在疯狂地购物，股票市场的走势一路攀升。

一时间，大家认为只要做买卖就能发财。做生意不再需要知识、技术和经验，只要精力充沛、敢想敢干就行。实现新的美国梦不再需要勤奋苦干、坚韧不拔的毅力；无须与别人合作，而只要有自己的特色，脑袋里装着好主意，再花费一段时间让公众知道自己这个天才的创意；无须别人的帮助，只凭个人的力量，就可以大获成功。那些自称为构想家的人预言，我们迎来了“新经济时代”——这是当今商业的特征。在这样一个时代里，商业周期早已成了落伍的概念。因为互联网的出现，似乎所有的传统商业模式都发生了改变。长期以来，作为经营者，必须对诸如成本预算、质量管理、库存控制等一系列管理核心问题进行思考，现在考虑这些问题已经成为可有可无的事情。

正在一切都那么天遂人愿的时候，谁也没想到好日子已到了尽头。美国历史上最长的经济扩张时期正在慢慢终止。20世纪90年代那些“繁花似锦的日子”如今已成了记忆中的风景线。在写作本书的时候，我们可以明显地看出商业报道的内容已大不如前。翻开以前的报纸杂志，随处可见某某企业超负荷运转，某某公司空缺严重，某某新成立的公司得到巨额的风险投资。然而现在，我们不断地看到有关失业的报道，有关买卖关张的报道，还有能源短缺，成本飞涨，广告量下降，利润降低，收入预期迷失，股票市场下跌。上商学院的人数持续增多，首次公开发行股票（IPO）却不断下挫。

生意人的沾沾自喜倾刻间化为焦虑不安。他们发现效益增长不再是理所当然的事情。谁要再随口说出“今年会比去年更好”，会立即被人看做疯话。现在，他们必须为顾客是否购买其产品绞尽脑汁。同时，成本上涨的压力，竞争者尾随其后犹如摆脱不掉的鬼影，搞得他们寝食不安。这一切迫使他们对自己原有的经营理念重新思考，因为他们已经开始怀疑自己经营的基本前提是否仍然发挥作用。他们发现，虽然市场上的竞争越来越激烈，公司纷纷倒闭，但有的公司却蒸蒸日上。实际上，这种剧烈起伏的市场现象里蕴藏着巨大的商机。它向雄心勃勃的企业家传达出一个明确的信息：必须创造增长，而且是快速的增长，收获是等不来的。企业里的各级经理深刻地体会到，新想法固然可贵，但真正能够开花结果的想法少之又少，从最初的想法到最终的成功必然要经历无数次的淘汰。因此大多数想法会自生自灭，不用过分惋惜；有新成立的公司就有刚倒闭的公司，这是铁一般的市场规律；而资源永远是稀缺的。所有这一切可以用一句话来概括：商业不是业余者的游戏。

职业经理人再次发现，企业经营的核心问题实际上是寻找管理之道。它与是否建立某种“经营模式”或能否吸引大众的注意力没有太大关系，也与能否创造一个好的工作空间或策划一个新产品发布会无关。突然之间失去了严重缩水的股票市场评估——像一个减震垫，一方面使公司免费接管和同时支付员工股票而不是现金；另一方面，使消费者陷入生活富有和自由消费的虚幻之中——而生意人乘机开始关注每一分钱。他们开始懂得仅仅争取到订单是不够的，满足订单上的要求才是关键；仅仅有改进产品的想法是不够的，把想法具体落实到产品上才是关键。即使是华尔街的分析家也有可能被一时流行的某个商业概念所迷惑。今天的商业已不再是凭借某个宏大构想，再加上一股冲天的干劲就可以一举成功的行业。那种某个无聊的商业概念大行其道，靠某种经营时尚就能赚上一大笔钱的时代已经过去了。今天的商业强调的是尽心尽力的工作态度和有效的公司运转机制，这可是一件十分严肃的事情。

即使现在的下降被证明是一种短期现象，即使财政和货币政策的制定者使尽浑身解数，也不可能唤回那单纯的90年代。正如“大萧条”给整整一代投资者留下了永远无法抹去的伤疤一样，一代经理人因为90年代末期的泡沫破灭而改变了模样。他们已经变得务实而认真。他们为未来的商业环境和不安定而时刻担心。

事情本来就是这样。90年代的太平盛世不是商业环境中的常态，艰难时世才是常态。那种依靠外部力量刺激国内消费而不需要商业机制发挥作用的好事几乎没有。那时，商业几乎能够不费力地操作。20世纪50年代就是这样一个时期。当时，只有美国拥有完好无损的经济条件，从而得以充分利用战后的繁荣。90年代末期是另一个时期。但是在这样的偶然的幕间休息之间，商业的确非常难做。在一般情况下，商人们必须跟竞争对手比拼后才能获得市场份额。想方设法把消费者手中仅有的一点钱争取过来，赢得成功而不是守株待兔。每天早晨醒来就能清醒地意识到昨天的一切成就已经成为过去，今天仍需从头做起。这正是我们在70年代、在能源危机之后的几个时期和80年代所面临的问题，当时我们遭遇到日本进口产品的猛攻。这才是我们今天的现实，今后还将继续面对这种现实。P2-4

企业再造理论认为，应该尽量让员工对整个流程负责，而不像以前那样将工作像积木一样分为一块一块。这种新的管理思想在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命，就是以工作流程为中心，运用现代信息技术的力量急剧地重新设计企业的经营、管理及运作方式，以使企业更适应未来的生存发展空间。

在当时供需关系逆转、市场竞争日趋激烈，企业的成本压力越来越大，这种“自上而下”的管理变革方式立刻引起了企业界，尤其是企业管理者的热烈追捧。到1994年，由“再造”滋生出来的咨询产业市场就达到了500亿美元，在当时CSC Index公司对北美和欧洲6 000家大公司进行了62l家抽样问卷调查，调查的结果是：北美497家的69％、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。

但是很快来自各方面的批评和质疑就扑面而来。来自权威的统计表明：虽然有极少数企业在企业再造后效果奇佳，但是多于。70％的企业实施再造后的结果很糟，并引发了企业内部的困惑、怨恨和拖延。除此之外，由于再造过程中合并了大量岗位，使得很多人丢掉了饭碗，让身为虔诚教徒的哈默备感压力。

1997年，哈默对再造的得失做了总结，又出版了《超越再造工程》一书，澄清了实践中的概念乱用。此后几年，哈默潜心钻研，并继续着他的顾问生涯，新积累的材料和经验使他在2001年10月推出了这本《企业行动纲领》。在这本书的作者前言中，读者可以找到哈默对《再造企业》一书带来的后果所致的遮遮掩掩的歉意：“如果说我以前的写作触犯了商业界的传统规则，那么本书的出版就算我对无意之间发表的种种‘冒犯性言论’的道歉之举。”

《企业行动纲领》最大的改进，在于弱化了“再造”的概念，而增加了对“流程变革”可行性的讨论。在书中提到的“九条再造企业运作模式的方略”中，当时看起来最炫的革新理念——“整合渠道”、“整合供应链”、“虚拟整合企业”现在看来平淡无奇，但是其中最核心的观点——也就是行动纲领的前三条，却依然很值得思考。

这三条纲领之间的逻辑其实非常简单：

第一步，重新审视一下自己的企业，看看自己是不是一家客户喜欢、易于做生意的公司？用现在时髦的话来讲，你的公司是不是一家客户导向的公司？

第二步，站在客户的角度思考，为客户提供他们真正想要的东西。例如，卖钻头的公司，需要认真地考虑是否应该向客户提供进一步的打孔服务。

第三步，按照前两点的要求，重新审视、调整公司的流程。

目前中国经济高速发展，大部分的中国企业不是忙于“国际化”、“差异化”、“多元化”的战略大事，就是在不断投入力量加强研发、扩大产能、狠抓质量，强化产品的竞争能力，真正在客户体验和业务流程上花精力、动脑子的企业凤毛麟角。由此带来的结果是，中国企业大都善于打“拼质量、拼价格”的硬仗，可是一旦面对需要利用“客户体验、服务质量”等软性指标提高销售的时候，就显得有些束手束脚、无所适从。

这样就形成了一个非常尴尬的局面——我们可以把产品大量生产出来，但是把它们卖出去却越来越难。从微观来看，这种局面使得企业利润率不断下滑，企业只大不强；从宏观来看，则造成了产业竞争力的高度同质化，产能严重过剩，国际竞争力徘徊不前。而且，这种趋势不仅仅出现在制造业，在金融保险等服务性行业也初露端倪。

而《企业行动纲领》所提出的观点，其实是一条利用客户需求来引导流程变革，从而达到优化企业资源目的的道路。这对于目前在很多环节都很强大但缺乏有效整合的中国企业来说，无疑是一个很有针对性的解决方案。

《IT经理世界》总编辑刘湘明

迈克尔·哈默又一次率先打造了一整套既具有实用性和针对性、又易于人们理解、具有前瞻性的教育人们敢为人先的观点。现在的商业竞争继续加剧，CEO们应该更好地倾听哈默的这些建议。

 ——美国霍尼韦尔公司总裁 拉里·博西迪

哈默用简练而鲜明的笔触和精彩的事例阐述了企业管理理念。最重要的是他大声疾呼：坐而论道不如身体力行。值此世界经济饱受不稳定因素影响之际，他的呼吁更显得意义深远。

——《华尔街日报》

中国企业大都善于打“拼质量、拼价格”的硬仗，可是一旦面对需要利用“客户体验、服务质量”等软性指标提高销售的时候，就显得有些束手束脚、无所适从。

《企业行动纲领》所提出的观点，其实是一条利用客户需求来引导流程变革，从而达到优化企业资源目的的道路。这对于目前在很多环节都很强大但缺乏有效整合的中国企业来说，无疑是一个很有针对性的解决方案。

——《IT经理世界》总编辑 刘湘明