金牌行长案头必备专为银行行长打造的案头必备书，旨在帮助广大行长通过管理理念和管理方式的革新对网点的业务、销售、经营方式进行不断优化，实现网点创新、业绩翻倍。

刘星编写的《金牌行长(如何打造银行网点核心竞争力)》针对网点运营难点，详解如何打造银行网点核心竞争力针对众多银行网点在经营中都会遇到的利润空间小、业务效率低、服务难提升、创新难实现的4大问题，帮助行长找到“症结”所在，并“对症下药”，从调查、定位、执行、管理、社区银行5个方面，详解打造网点核心竞争力的方法策略。

一本“值得读”“用得上”“见效快”的银行网点管理手册以网点的日常经营活动为出发点，深入剖析真实案例，不过多地陈述理念，而是将重点放在执行方法上，适用性强，可操作性高，一本拿来就能用的银行网点管理手册。

金融服务行业性质的商业银行，本具有金融和服务两种特质。但如今兼顾二者的却凤毛麟角。我们看到，更多的银行网点，仅致力于金融而忽视服务特性。甚至，近些年的一些银行，以牺牲客户“衣食父母”地位和优遇为代价，而通过直接资金操作获取高额利润。过度追求“利益”忽视“服务”，导致传统业务和服务质量止步不前。广大客户也由此产生了不满情绪，并已与其日益疏远。

银行网点竞争力正迅速衰退。银行网点经营正陷入前所未有的困境：金融活动的复杂化、互联网金融的冲击、客户金融知识及需求的提升……这些无疑给银行行长的经营带来巨大的压力。如何抵御这样强大的压力？如何经营好网点？如何走出困境？如何未雨绸缪、防微杜渐？

或许，刘星编写的《金牌行长(如何打造银行网点核心竞争力)》会给您以启示和帮助。

Chapter 1 深度解读——银行网点经营的四大痛苦

 01 利润之痛：ATM成本高，柜台业务多，利润怎么破？

 02 效率之痛：制度严格，流程繁琐，效率怎么提？

 03 服务之痛：顾客多，业务多，服务怎么提升？

 04 创新之痛：单一化销售，顾客资料不全，创新怎么搞？

Chapter 2 打造网点核心竞争力之调查分析——商圈，总行，存量，对手，资源

 01 商圈调查，潜在顾客在哪？

 商圈界定：点、线、面、流

 商圈划定：顾客信息搜集分析

 工具1：雷利零售引力法则

 商圈分析：人在哪？钱在哪？

 02 总行定位分析，风往哪吹？

 总行整体核心竞争力如何？

 总行的目标市场定位是什么？

 03 存量分析，当前顾客的潜力有多大？

 顾客的结构

 顾客平均资产状况

 理财产品销售情况

 04 竞争环境分析，谁是真正的对手？

 神秘拜访

 信息搜集

 客户拦截访谈

 05 网店自身资源分析

 网点资源的单项分析

 网点资源的均衡分析

 网点资源的区域分析

Chapter 3 网点核心竞争力之定位决策——价值，顾客，产品，服务，市场

 01 价值定位：网点的特色是什么

 与总行保持一致

 寻找属于自己的第一

 开辟特定领域

 02 顾客定位：网点为谁服务？

 根据价值划分顾客

 十环靶心：最重要顾客群

 八环以上：待挖掘顾客群

 五环以上：暂保留顾客群

 四环以下：被替代顾客群

 03 产品定位：什么是网点的主推产品？

 最有竞争力的产品是什么？

 主要顾客群体需要什么

 主推产品的创新与升级

 04 服务定位：拿什么留住顾客？

 确定服务的顾客群体

 服务流程设计人性化

 05 市场定位：如何占据顾客心智？

 银行网点定位策略

 把网点定位清楚地交代给顾客

 做好营销支持，保证定位成功

Chapter 4 打造核心网点竞争力之完美执行——宣传，团队，营销，服务，利润

 01 宣传：重视顾客的感官体验

 刷新视觉形象

 改变装修布局

 调整宣传内容

 02 团队：打造优势营销队伍

 组建营销团队

 设计合理薪酬制度

 甄选优秀的客户经理

 系统培训和激励

 日常管理和控制

 市场规划和客户管理

 03 营销：启动全员营销程序

 营销人员必备的7个心态

 各岗位团队协作，联动营销

 网点销售的7个步骤

 灌输资产配置的理念

 销售常用的6个技巧

 工具2：产品介绍的FABE技巧

 工具3：复利表

 工具4：通货膨胀表

 工具5：生命周期表

 工具6：资产配置图

 工具7：市场走势图

 常见客户异议处理技巧

 促成交易的方法和话术

 促销活动的策划与执行

 厅堂布局与营销陈列

 营销网点营销文化氛围

 微营销，互联网下的营销新选择

 04 服务：完善网点服务细节

 网点服务的三个层次

 服务功能分区，减少顾客无效等候时间

 改善网点布局，优化服务环境

 平台升级，加强自助功能

 简化业务流程，提高服务效率

 强化服务人员素质，增强服务能力

 05 利润：扩大网点利润空间

 银行利润的三个阶段

 抓住影响网点赢利的因素

 审视网点利润对象，挖掘新的利润点

 开发新业务，创新利润点

Chapter 5 打造网点核心竞争力之精细管理——目标，现场，人员，日常，文化

 01 目标管理：有计划，有把握，有进度

 以目标为导向式的管理

 目标管理的步骤

 有效的目标分配

 工具8：KPI的分解

 让员工相信目标可达成

 严格真实地评估目标

 目标达成的管理掌控

 随时、及时对目标进行优化

 02 现场管理：有职责，有流程，有态度

 明确各岗位职责

 优化环境及室内布置

 工具9：营业环境巡检表

 完善营业厅服务设施

 提升网点现场服务水平

 工具10：营业人员工作表现巡视表

 梳理优化网点业务流程

 03 人员管理：有原则，有激励，有宽度

 人员岗位的调整

 员工的情绪管理

 有效激励员工的七个技巧

 员工的培训与督导

 工具11：多技能员工管理表

 工具12：OJT管理方法

 问题员工管理

 04 日常管理：有过程，有小节，有广度

 网点日管理：过程管理

 工具13：两会三巡两示范

 工具14：夕会后闭环管理

 网点周管理：阶段小节

 工具15：客户管理监督表

 工具16：周总结表

 网点月管理：经营管理

 工具17：经营分析三表

 工具18：网点月度经营分析会

 05 文化管理：有引导，有激励，有深度

 营造良好的学习文化氛围

 突出服务文化

 开展合规文化教育

 抓好安全意识教育

 创建以人为本的文化建设氛围

 让文化建设成为考核硬指标

 创新企业文化建设载体

 外部品牌形象建设

 06 数据管理：有系统，有根据，有分析

 可视化管理系统

 客户满意度评价系统

 绩效评价系统

 投诉支持管理系统

 服务精细化平台

Chapter 6 打造网点核心竞争力之社区银行——优势，调研，业务，活动，创新

 01 社区银行的优势竞争力

 产权结构明晰

 交易成本较低

 风险易于识别

 文化契合度高

 02 社区银行周边调研、走访对象和方法

 确定银行周边社区的地理范围

 银行周边社区调研的内容和对象

 银行周边社区调研的方法

 银行周边社区调研的步骤

 03社区银行业务分析和规划

 目标顾客的特点和需求分析

 细分市场，提供个性化服务

 重视业务创新，满足顾客的多样化需求

 04 社区营销活动方案设计和基本流程

 明确营销活动的目的和对象

 确定营销活动主题

 营销活动内容设计

 营销活动物品准备

 目标社区调查与分析

 营销活动前期宣传

 营销活动人员分工与培训

 营销活动现场的进度控制

 营销活动预期效果分析

 05 社区联合营销模式与营销活动创新

 社区联合营销模式分析

 社区营销活动创新

据相关的公众调研内容显示，“业务办理手续烦琐”是银行顾客对银行网点工作最为不满的地方。尤其是一些没有必要的、能够简化的流程，更容易激起客户的不满。

例如，在办理开通手机银行业务时，农业银行要求顾客必须办理口令卡，而且必须到网点柜台才能办理。但其他一些商业银行，如工商银行、民生银行等，只要顾客开通了网上银行，就不需要再去办理口令卡，只需要登录网上银行即可自主办理。

所以，银行网点应当提高自身的技术能力和业务能力，减少不必要的手续，简化不必要的程序，不仅能方便顾客，也能减少网点的工作量，从而提升网点竞争力和顾客满意度。

影响银行效率的另一大因素是银行网点在工作中奉行本位主义思想，对于顾客的问题重视程度严重不足，这些也会在制度和流程中得到体现。

2012年，南京市民丁先生在中央路河路道附近的一个银行使用ATM机存款，因操作失误，1万元被机器吞了。他立即联系了银行工作人员，却被告知需要等两个工作日才能处理好，而且没有任何人当面与他沟通。

后来，觉着心里不踏实的丁先生想出一个主意，他换了一个电话致电客服，谎称ATM机多吐了3000元。仅仅5分钟后，客服人员便赶到了现场。

这起事件在微博上引发了大量的传播和讨论，银行截然不同的两种行动效率，令许多网友哭笑不得，也招致了众多口诛笔伐。对此，银行的解释是，ATM机吞了顾客的钱，在机器里面是很安全的，而如果ATM机多吐了钱，就会影响现金安全。但对于银行的解释，许多网友都表示有些强词夺理。

发生了这样的事件，不能只将责任推给客服工作人员，责怪他们为顾客办事效率低下。实际上，他们在绝大多数时候也只是按规办事，一切的根源还是银行网点内不公平、不合理的制度，将银行利益凌驾于顾客利益之上。

针对这起事件，有一些律师认为，储户和银行的权利与义务都应该是对等的，银行不能只从自己的角度考虑问题，以“冠冕堂皇”的理由作为低效处理问题的“保护伞”，而让储户干着急。

所以，如果银行网点能真正做到换位思考，理解顾客的痛苦，果断地采取行动，完全可以让顾客感受到银行网点的高效率。对于工作人员和客服人员，可以在制度上赋予他们更多的自主决定权，遇到紧急状况时可以省略一些向上级询问、申请的环节，这些人性化的灵活政策都能使银行网点“轻量化”，迅速地应对各种状况。

此外，银行网点营业时间短，造成了业务的延后积压，从而也会引发效率低下的问题。有许多银行网点在每天下班前半小时到一小时，就要开始当天的盘点工作而不受理新业务，于是，许多人集中到周末去银行网点办理业务，又为银行效率带来了更大的挑战与压力。平衡前台与后台的工作安排，与效率的提升是相辅相成的。

银行网点的严格制度、复杂流程很多都不会对外公布，只有当出现问题时银行才向顾客进行解释，难免会被认为是“霸王条款”。P7-8

2013年6月起，我国各大银行间的融资成本持续上涨，甚至出现了阶段性飙升的局面。2013年6月20日当天，银行间隔夜回购利率最高达到了30％，7天回购利率最高达到了28％，这两项数据都足以载入市场史册，因为在很长一段时期内，这两项利率均不足3％。

受资金成本急速攀升的影响，各大银行在2013年下半年纷纷闹起了“钱荒”。银行“无钱可借”“无钱可用”的资金紧凑局面，不仅给自身发展造成了影响，众多依赖于银行贷款的个人、企业、金融机构等也都受到波及。

仅在半年后，刚刚跨入2014年，二次“钱荒”再度出现。此后，央行连续三天通过ＳＬＯ累计向市场注入超过3000亿元流动性，银行体系超额备付已逾15万亿元，在历史同期中均为较高水平。

在整个2014年内，“钱荒”在银行业又多次爆发，尽管强度不及2013年，但频率明显加大。趋于常态化的“钱荒”使得银行的资金成本上升到一个新高度，仅从银行理财产品来看，通常4％～5％的平均年化收益率一段时间已逼近了7％。

从客观因素看，监管机构一系列金融市场整顿动作及资金管控政策的出台，使得银行的资金流入受到了极大的限制。美国等发达国家的经济复苏，使得众多资金又重新流向这些国家。

不过，“钱荒”爆发，更主要的是受银行自身的经营模式出现主观问题这一因素的影响。随着金融市场竞争的加剧，各大银行为提高市场占有率而采取的战略不是提高核心竞争力而是规模扩张。与此同时，通过同业拆借以很低的成本快速获得大量资金，成为众多银行默认的一种经营模式，甚至成为某些银行的核心业务。但是，这一不依赖于吸收存款的亚健康模式最终还是导致了银行间资金拆借危机。

“钱荒”给各大银行敲响了警钟，投机取巧的发展模式终究不是长久之道。如何稳固经营存贷款这一核心业务，同时大量开展盈利的中间业务，这一重担就落在了星罗棋布的银行网点身上。

居民个人理财意识的提升、互联网信息平台与工具的普及，使得公众资金向银行存款流入越来越少；业务办理速度慢，长时间的排队等候无法解决，顾客对网点服务怨声载道；新兴金融公司推出互联网金融产品，从一道道细流汇集成一股大浪，给网点理财产品的销售也带了冲击……

这些问题就像一座座大山，压得网点在发展中亦步亦趋，要想跑得更快，就要变得更强，也就是要不断提高网点的核心竞争力。

本书是专门为银行网点行长打造的管理手册，旨在帮助广大行长通过管理理念和管理方式的革新对网点的业务、销售、经营方式进行不断优化，打造网点的核心竞争力。

本书共有6章，第一章主要介绍了银行网点在当前经营中遇到的利润、效率、服务、创新等主要问题，第二章至第六章则是从调查、定位、执行、管理、社区银行这五个方面，一步步教授如何打造出网点的核心竞争力。

本书的特色就是立足于网点，以网点的日常经营活动为出发点，不过多地陈述理念，而是将重点放在执行方法上，而且这些执行方法都是适用性很强、容易实现的。让本书成为一本“用得上”的网点管理手册，而不是一本网点管理教材，是本书写作努力的方向。

本书的另一大特色就是添加了众多工具，这些法则、方法、技巧、图表等，都是在管理中被广泛应用且行之有效的宝贵经验总结。学习并灵活运用这些工具，能让您将学习到的各环节理论知识得以更好地彰显和实践。

通过本书的学习，希望广大行长能明白和发现网点在经营中真正的“症结”所在，并掌握“对症下药”的方法，而不是发现问题就“乱用药、猛用药”。广大行长们如果能借助多元化的管理手段使网点在细微处实现创新，在稳定中实现增长，将是我最大的荣幸。

作者

2015年5月