好领导从不一个人解决所有问题，而是去培养一群善于解决问题的人。领导只有依靠科学的管理方法才能带出一个高效的队伍。卢彪编著的《别说你懂带人》立足于被世界500强企业广泛推崇的行为科学管理法，并结合中国成长型企业的现状，以丰富具体的实际案例为管理者提供科学的帮助。

领导需要培养一群善于解决问题的人，而不是一个人解决所有问题。懂得领导艺术的人善于激发团队成员的潜能，让平凡的人干出不平凡的业绩，卢彪编著的《别说你懂带人》以领导如何提升团队的整体效能为出发点，系统地分析了提升团队成员个人素质和团队整体战斗力的思路、方法和技巧，为管理者提升自身领导力提供了整体解决方案。

《别说你懂带人》适合企业的中层干部、基层主管和项目的负责人参考借鉴，也适合管理咨询机构的成员和对团队管理感兴趣的读者阅读参考。

第1章 什么是带人

 带人是引导人做出预期行为的艺术

 带人与行为科学

 解决问题的关键是“行为”

 带人的沟通法则

 关注他，认可他

第2章 带人的基础

 了解下属动机，激发下属主动性

 展现自己人性化的一面

 不妨多说自己的失败

 投注耐心，切忌操之过急

 明确带人方向

 如何沟通“闷葫芦”型下属

 归咎下属前先反省自己

第3章 带人，做好4个准备工作

 知识和技术，不同内容有不同教授方法

 彻底分解精英工作行为

 确认下属能做到的以及暂时无法做到的

 提供个人舞台

第4章 掌握12种带人的具体方法

 指令务必具体

 具体性法则

 做下属的专职翻译

 你的行为示范给力吗

 给下属自由发挥的空间

 明确传达目标

 长期目标、短期目标，一个都不能少

 每次只说三件事

 剔除“非必要”，才能效率卓然

 务必让下属了解工作的意义和全貌

 “我懂了”，未必可信

 下属自主性的重要意义

第5章 “称赞”的神奇力量

 称赞的必要性

 提供成功体验，开启成功密码

 称赞的强化功能

 如何成为善于称赞下属的领导

 下属表现欠佳时，多称赞慎批评

第6章 如何让下属保持良好表现

 计算行为次数，给予正确评价

 利用定期回馈完成指导

 “强化”行为需谨慎

 放手是最好的鼓励，也是最终目标

第7章 关注4个带人的注意事项

 愤怒——致命的错误

 指正，务必要对事不对人

 重点是谁在带人

 抛弃动机的神话

第8章 带好特殊下属

 基础只有一个，聚焦行为

 年长的下属

 有经验的下属

 在理想与现实间煎熬的下属

 优秀的下属

 兼职和派遣人员

第9章 懂得9种培训技巧

 条例式阐述与框架式说明

 笔记的妙用

 当好“老师”，广泛提升下属战斗力

 9种方法，轻松提升下属学习效果

 培训流程的注意事项

 使用图片，开启下属视觉支持系统

 影响力，是领导的“利器”

第10章 让下属干劲十足的诀窍

 鼓舞士气，点燃激情

 头衔的妙用

 口号，天天喊响

 “霍桑效应”的提示

 如何让下属立刻行动

 情感激励

第11章 做下属乐意跟随的领导

 你是否具有这些魅力

 体贴入微，建立紧密联系

 对事无情，对人有情

 分享带来的非凡领导力

 成为真正的领袖和榜样

 了解并满足个人需求

附录 检查清单范例

参考文献

解决问题的关键是“行为”

“无论怎么教，业绩就是毫无长进。”

“我明明教他了，他却怎么都做不好。”

似乎很多领导在管理方面都有这样的苦恼。那么，这是为什么呢？

大部分的领导和资深下属都会认为，问题是出在下属的“心”上。因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。

领导认为下属的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。然而，你如果不改变这个想法，那么将很难解决问题，很难带出得力好帮手以便让自己的工作轻松起来。一起来看几个例子，你就会明白这是为什么了。

案例一：

L总监每天都要见数位客户，这让他非常疲累。为了能够轻松一点，通过一段时间的考察，他选了一位踏实、有毅力、细心又对公司很有感情的下属来分担他的工作。他认为，交给这位下属，完全能保证公司的重要客户资料不泄密；并且，这位下属的细心和毅力也是克服种种困难取得成功销售的保障。简言之，把重要客户交给这样的下属，他还是能够放心的。

然而，没多久，他就接到了几位客户的投诉电话，原因是那位下属频繁的到访已经影响到客户的正常工作。

面对这样的结果，L总监哭笑不得，只得花费更多的心力和时间去挽回客户。

案例二：

T经理认为，下属只有够用心，才能够做好工作。因此，在他的管理中，他一直致力于培养下属的责任心以及对公司的归属感。

在一段时间的努力下，有一位下属很让他满意，他打算将其作为左右手培养。然而，在实际工作中，这位下属很多时候并不能让T经理满意。例如，这位下属会偶尔越权处理一些事务；难免会因感情、家庭方面的原因而出现工作失误，要T经理去补救；他时常体贴地为T经理整理文件，但过后T经理却要花更多的时间去找文件……  总之，这位下属能够为T经理分担的非常有限，而T经理每天照样劳心劳力、累得半死，想要培养一个好帮手，减轻自己工作量的想法没能实现。

看，“心有余而力不足”“好心办坏事”的情况时有发生。更何况，除了“有心没能力、没效率”的情况，下属被家庭、感情等生活其他方面的纠葛而变得心烦意乱，进而影响了工作的情况也非常普遍。如此一来，你真的能够把工作交给有“心”的下属去帮你做吗？

同时，想要扭转、改变一个人的性格、处世方法，是很难的。即使能够成功，也不是一朝一夕的事，这与企业追求效率的要求是相悖的。

作为领导，带人就是为了效率更高地工作，就是为了能够让自己能够轻松一些。

作为领导，我们应该意识到，“下属不得力，没有好帮手”的直接原因是我们没有采用正确的方法引导下属做出我们希望他们做的事。换言之，带出得力好帮手的关键是，找到一种方法来引导下属做出我们期望中的行为，并且将这种行为强化变成他们的一种行为模式。

观察并分析下属的“行为”，当对方做的事符合你的期待时，就想办法（如称赞等）让他继续做；如果不是，就分析他错误行为出现的原因，想办法（如通过工作规范、标准明细化等）让他的行为符合你的期待，让他的行为是对的。

这就是运用行为科学来带人的过程。这样做的好处是显而易见的。其一，可以激发下属保持积极行为的热情，然后逐渐形成其具有个人风格的工作特色；其二，能够在更短的时间内纠正下属的错误行为，更有效地避免错误行为重复出现的可能，毕竟行为模式一旦建立，就很难打破；其三，能够避免领导与下属间出现情感、理念、性格等方面的摩擦，有利于保持上下级之间的和谐关系，为组织内部的融洽创造条件。  将重点放在“行为”上并加以改善，一点都不难。这是基于科学的管理——行为科学管理，它以“行为分析学”为基础——从19世纪30年代初期开始，专家们便以“这个人为什么会这么做？要如何才能加以改变”为主题，进行大量的实验和研究。它非常可靠，只要运用这种经由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。

下面一起来看看，通过“行为科学”来带人将带给你怎样的惊喜，以及它的具体做法、注意事项是什么吧！

P20－23

作为领导，需要关注方方面面的事务，缺少得力的下属，一定会被堆积如山的工作压得喘不过气来；相反，如果懂得带人，懂得如何将平庸的下属带成得力的左右手，需要花费时间和精力去处理的事务就会大幅减少，工作就会轻松很多。

遗憾的是，很多领导都不善于带人。有的领导根本不知道自己应该做什么，只是简单对下属进行了2～3天的培训，再加上一句“剩下的你们自己做，有不懂的再来问”，之后就结束了。即便是相对有带人经验的领导很多时候也只是告诉下属要达到怎样的目标，鼓励他们尽力而为，完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说向下属说明为什么要这么做或这么做的意义何在。就算有下属问，做不到该怎么办，大多数领导也只是告诉他们就算熬夜、想尽办法也要做到。

显然，领导这样带人，很难出成果。但对于很多领导来说，这却是没有办法的事。他们缺少带人的有效方法，不知道应该如何做才能让下属顺利完成工作，不知道如何将平庸的下属培养成自己的得力助手。

行为科学管理学家们认为，成果是行为的累积，正面的行为才能促成正面的结果。领导期盼下属能够顺利完成工作，并取得成果，只需引导下属做出相应的行为并进行积累。

目前，美国有众多的企业和国家机关使用这种带人方法，也获得了非常显著的成果。在我因下属不得力而一筹莫展的时候，通过这种方法，我改变了状况，大幅提升了下属的工作表现，让公司的运作更具效率。相信，这种方法也一定能带给被带人困扰的领导们惊喜。

行为科学带人法，不仅有效，能够快速产生效果，而且很容易掌握，甚至可以说只要想，每位领导都能学会，而不要求领导的学识、资历、经验。别以为这不靠谱，实际上，行为科学带人法以行为分析学为基础，是一种根据大量的实验推导出来的科学理论，无论是谁、在何时何地使用这个方法，都能创造出同样的结果。这就是行为科学带人法不“挑剔”领导的原因，即使领导的经验、学识不那么丰富，也能够轻松掌握，并真正带出得力的下属。相对的，其他几乎都以优秀的领导人本身的经验或高人一等的社交手腕为基础的带人方法，这种带人方法不是更值得领导们去学习、掌握并实践吗？

本书要展现给领导们的正是已经被众多企业和领导们验证过的行为科学带人法。本书告诉领导们为什么要将重点放在下属的行为上，如何确实地进行指导才能让下属提升“战斗力”。本书为领导们提供了数十种行而有效的行为科学带人技巧，只要去实践这些技巧，领导们就能够确实地看到下属的成长，从而从带人这件事中找到乐趣，而不再是无穷无尽的焦虑、生气、无奈。

现在就开始阅读本书吧！

卢彪

2014年3月