一部追求卓越的管理者以及未来的管理者的必读书！

卓越的企业，需要卓越的管理者；卓越的管理者，最重要的任务就是经营一支卓越的团队！如何打造一支卓越的团队，如何经营各种各样的人才，所有答案，尽在《卓越团队的人才经营》之中。

本书中的所有内容，是针对企业管理的各种状况，针对企业的人才经营并以服务于各级管理者而写成的。书中的各部分内容，或多或少都能够反映出当今企业管理者所面临的境况。任何一个章节，即使是很不起眼的一段文字，或者是那些看似琐碎的处方建议，都可以为每一个管理者提供切实有效的帮助。

第一章 卓越的管理，让每个员工

发挥最大的效能

 第一节 提高生产力的“窍门”

将管理真正转化为生产力

检讨失败的原因

处理人际冲突

消除导致错误的因素

 第二节 管理，是讲究方法与技巧的艺术

失败也可以成为卓越的开始

管理无模式

“润滑剂”的作用

预则立，不预则废

时间决定质量

打破彼得定律

 第三节 绕不开的“加班文化”

警惕胡新宇事件

管理者的理论

请给员工充足的自由时间

得到的与失去的

经典案例A——天蓝光华公司所遭遇的问题

经典案例B——奔驰公司是如何进行内部管理的

第二章 卓越的组织要“以人为本”

 第一节 要把“人力资本”摆在第一位

人力资本的评估

裁员风暴

人才储备

 第二节 要尽量杜绝管理中的“罪恶”

早期的人力过剩

再谈时间分割

重视你的投资

 第三节 提升员工的归属感——打造社区

打造社区的重要性

每个人都拥有魔力：

 第四节 人性化的办公环境氛围

人际环境

气氛环境

工作作风

经典案例A——万科重视“人”，把员工摆在第一位

经典案例B——常青树企业欧莱雅奉行“以人为本”的原则

第三章 留住团队的人才

 第一节 企业要选对人才

聘用人才不以貌取人

面试官常忽略的几个问题

 第二节 企业要留住有用人才

该走的不走，该留的留不住

如何培养出适用人才

以人为本——一个需要明确的理念

 第三节 用激励机制激励人才

体验出色——我是最优秀的

鼓励超越——伟大目标激励人前进

奖励成就

 第四节 员工的行为决定企业的灵魂

真正决定企业命运的是企业的员工

员工的特殊使命

唤醒沉睡的巨人

 第五节 离职的员工

离职的好坏对错

员工的离职率如何控制

 第六节 管理的误区

人性化管理的误区

特殊的规定

公司迁址要三思而后行

掌管钥匙

 第七节 人力资源的深度开发

如何选用优秀的人才

人力资源的理论创新：企业培训的福利化

让你的下属跑起来

企业的薪酬激励方法

企业非薪酬激励方法

让员工知道：每个人都是重要的

经典案例A——西门子公司人力资源开发

经典案例B——通用电气公司(GE)的人力资源管理

第四章 让团队所有的成员抱成团

 第一节 团队需要“捏”起来

三个和尚没水吃

凝结团队的概念

企业目标管理

六壮士

凝结团队的特征

 第二节 一顿有意义的晚餐

团队效应开始出现

发生了什么事

 第三节 建立卓越团队的要点

明确的目标

互相尊重

良好的沟通

协调和组织

谈判的技能

相互间的信任

优秀的团队领导

 第四节 要避免“团队杀手”的侵袭

“团队杀手”1——目标、价值不统一

“团队杀手”2——责任分散

“团队杀手”3——官僚作风

“团队杀手”4——利润分配出争议

“团队杀手”5——实体隔离

“团队杀手”6——虚假的最后期限

“团队杀手”7——产品的质量降低

“团队杀手”8——团队成员同属其他团队

 第五节 再谈“团队杀手”

困扰1——内部竞争

困扰2——海报和奖牌，想说爱你不容易

困扰3——加班：强烈的副作用

 第六节 如何打造一支卓越团队

好名好兆头

一个队伍的人数

队伍中的灵魂

相互真诚、相互团结

用活动培育团队精神

团队精神在企业中的巨大作用

卓越的企业文化是团队凝结的动力

营造成功的企业文化

构建学习型组织

经典案例A——福特汽车改革企业文化

经典案例B——IBM的卓越文化

第五章 浅谈卓越团队的“战术”炼成

 第一节 战术的宽泛涵义

商业的动荡时期来了

战术策略的重要性

体现更多的“人性管理色彩”

优秀企业需动态思考

 第二节 质量先行和服务制胜

质量和服务创新

以顾客为向导的经营方式

 第三节 企业战术的流程制订

企业战术流程的重要性

计划的制订和流程设计要点

人力资源工作的流程再造

培训评估的主要流程

 第四节 流程改善计划

流程改善计划的似是而非

流程改善前的五个步骤

奥卡姆剃刀定律

 第五节 改变。并不那么轻松

改变模式的变化

安全高于一切

经典案例A——LandscapeStructures公司与Heatcraft公司的质量管理

经典案例B——美国艾奥美加公司的六西格玛管理

第六章 人才的管理需要管理的人才

 第一节 卓越管理者应了解的五个法则

蘑菇管理：磨炼新进员工

马太效应：大力奖励优秀员工

酒与污水定律：清除烂苹果

水桶定律：找出团队中的薄弱环节

华盛顿合作规律：消除“派系”

 第二节 卓越管理者应具备的素质

对管理者来说，管理知识比专业知识更重要

该放手时就放手

要虚怀若谷、热忱

心胸开阔，承受压力

可以激发员工的积极性和竞争欲望

做诚信管理的引导者

要有驾驭人才的能力

先管好自己，再要求别人

 第三节 卓越管理者的一些特征

创造新思想、远景和理念

不拘一格选用人才

让决策变得更有效

 第四节 做真正卓越的管理者

杜肯·布莱克对传统管理者的划分

苛刻经济环境下，从变革迈向成功

操纵危机，在刀尖上舞蹈

完美不是管理的最后目标

远见、热情、以行动为中心

经典案例A——杰克·韦尔奇怎样管理通用电气(GE)

经典案例B——郭士纳领导下的IBM以服务制胜

管理，是一门艺术，它讲究方法与技巧。

技术性的工作，在本质上不同于产品制造业，但从事技术性工作的管理者，常常把技术性工作与制造业的管理哲学混为一谈。

打个比方，如果你是一家超市连锁店的管理者，以下几条关于促进生产力的措施是很关键的：

第一条措施——在机器的运作上，绝对不允许有任何的差错。

第二条措施——要严格控制员工在上班的时间内做与组织工作无关的私事。

第三条措施——要将员工看作可以进行“新旧好坏”替换的机器零件。

第四条措施——组织内的所有行为都要按照标准的规矩来行事。

假如管理者从事的是与超市行业相关的行业或制造业，以上的管理方法措施都是合乎情理的：但假如管理者从事的并不是这些行业，而是从事知识产业，如果把超市管理哲学运用到专业技术领域，所造成的后果就是，不仅有可能会打击下属员工的积极性，还可能会使他们对手边现有的工作心不在焉，马马虎虎。

可以这么说，这种管理模式与开发工作是背道而驰的。

对于脑力工作者，运用上面的方法显然是行不通的，那么怎样对脑力劳动者进行管理呢？下面。将着重回答这个问题。

总之，管理要切记不可陷入僵化的类同模式，更不可过于拘泥，要讲究管理的技巧。

失败也可以成为卓越的开始

毫无疑问，从“失败”所蕴涵的事实来说，失败的的确确是一种风险。但还应看到“谁”的“失败”比竞争对手要小，那么“谁”就赢得了胜利。一个企业，如果每一名员工都不犯错误，就不会有创新，就会死气沉沉。如果一个企业内的员工都谨小慎微、按部就班、循规蹈矩，那么这个企业离破产就不远了。

脑力工作者在工作中偶尔犯错是很自然的事情，但管理者往往是以“成败论英雄”的指导思想来要求下属员工，造成了“一败就弃之”“有过就罚”这种现象，使那些有创造才能的下属或社会贤才望而生畏、望而却步。

做过项目的人都知道，甚至亲身体会到在开发项目过程中，遇到难题是在所难免的。但令我们很惊讶的是，很多管理者都会把这个普遍存在的常见的问题上升到决策层面来处理，他们认为：“公司为这个项目花费了巨大投资，现在我们又要把它扔掉，这真是一件没有办法理解的事情。”所以这些管理者最后的做法就是不管花费多大的代价，也要去抢救那个已经进入死胡同的项目。

如果员工每天工作在一个不许犯错的氛围中，对于那些可能导致不良后果的工作就有了一定的防范情绪，就没有人敢再去尝试，你想要让流程系统化，但是你又有苛刻条件。在这样的情况下，下属没有办法做出任何决策，包括正确的和错误的，这就更加助长了他们的防范情绪。也许这些措施能够提升一点技术水平，但整个团队解决问题的能力就会下降，从而把一切错误都推到管理层来进行解决。

与不允许犯错的做法相反的就是鼓励犯错，经常向下属了解在工作中遇到过哪些难题，并让他们知道在工作中一个难题都没有遇到的情况是不正常的。因为一个人在相当时期内不犯必然性的错误，正说明他(她)一切照抄照搬、安于现状，既没犯什么错误，也没什么功绩，这比犯错误更可怕！与之恰恰相反的是，如果有人绘声绘色地向你描述曾经遇到过怎样的难题，那么你应该恭喜他——这正是公司所需要的人。

一个大的公司招聘部门经理，很多高学历、多证书、多经验的应聘者，经过了初试、笔试等多个门槛，最终剩下6名应聘者，由总经理进行面试，可想而知会有多难。当第二天进行面试的时候竟有7个人，主考官就问有谁不是今天面试的人吗？其中一个男人站出来说：我是第一轮初试就被淘汰的人，但我想参加今天的面试！

在场的人都笑了，连门口端水的老头都笑了！主考官笑了，说：你连最初的考试都通不过，有什么能力参加面试呢？这个男人义正词严地说：我有我过人的地方，我有别人没有的经历，我在这十年中在十二家类似的公司部门工作过！现场的人都笑了，这算什么过人的地方啊！主考官也笑着说，你虽然有着十年的工作经验。但你这种十二家跳槽的做法，更是我们不能接受的！这个男人没有笑而是深情地说不是我跳槽了，是我经历的十二家公司，先后倒闭了！

在场的人再次笑了，这个男人接着说：失败不是我们的原因，而是老板的原因，我跟我以前的同事为我们以前的公司努力过。最终不能改变结果，但在这个过程中我经历了别人的失败，积累了失败的经验，在这个社会中有很多成功的经验是相同的，但没有失败的经验可以借鉴，而我却是这失败的受益者！我亲身经历了这个事件。

这个在十二家公司工作过的人正是你所需要的人才，因为他懂得什么是失败，因此他更可能从失败中走向成功。P10-12

这是一个追求卓越的时代。

在各个领域的方方面面。尤其是商业领域，都在极力提倡卓越。然而真正达到卓越境界的企业或个体。何其之少！往往只有一小部分才能窥其境。大部分的竞争者会因为各种各样的因素而被潮流所淘汰。

在企业中，之所以在管理上有很大的差异，并不全是因为外界的压力造成的。研究表明，平庸者无法达到卓越的原因，是在“追求”上出了差错。只有懂得如何去“追求”卓越，才能够到达卓越的境界！

本书就是教你“追求”的方法，教你如何通过“追求”，使自己及企业达到卓越的境界！

本书中的所有内容，是针对企业管理的各种状况，针对企业的人才经营并以服务于各级管理者而写成的。书中的各部分内容，或多或少都能够反映出当今企业管理者所面l临的境况，任何一个章节，即使是很不起眼的一段文字，或者是那些看似琐碎的处方建议，都可以为每一个管理者提供切实有效的帮助。当然，这些处方并不能够说是完全包含管理的方方面面，但确实是一个良好的开始。管理者可以因此改善流程、打败所谓的团队杀手、提高产品品质(即使时间不允许)、告别帕金森定律、提升企业及个体的核心竞争力，以及做其他许多事情的主人。

在几年前，有一个叫厄尔，柯多比斯的著名斗牛士，他很有魅力，因而关于他个人生活与职业生涯的八卦常常都是各大媒体的头条。

在一次采访中，记者问他平常都做什么运动来维持斗牛所需要的体力。

“运动？”

“对呀！比如说慢跑或举重。”

“我想你搞错了，朋友，我又不是要跟牛摔跤。”

我们所强调的管理，也不是要像和牛摔跤那样。管理是人性的艺术，任何激进的行为都不太可能缔造出有意义的改变，而你为提高生产力所做出的种种努力有可能付之东流。那么，提高生产力的捷径是什么？可以明确地告诉你，有一个简单而有效的方法，那就是——打造卓越的团队。一支卓越的团队能够有效地提高企业的生产力。

本书所要向你传达的正是团队管理的经验之谈：如何打造卓越团队，如何管理团队中的每一位成员，作为团队的管理者如何提高自身的素质。相信阅读完本书，你会有不小的收获。

编者