无论是谁，在何时何地使用，都能得到相同的结果。篇幅小，容易理解，容易掌握，容易运用。

数据为基础，实践为导向；关注行为，可以准确拆分，准确指导。

带人不用带心，只要让团队成员做出正确的行为，见效快。

石田淳著的《带人的技术(团队篇不懂带人你就自己做到死)》1个月内登上日本亚马逊总榜277名，重刷3次。

石田淳著的《带人的技术(团队篇不懂带人你就自己做到死)》介绍了领导团队的技巧，教你怎样成为一个被下属信赖的上司，怎样和下属进行沟通，怎样下达团队任务，怎样塑造团队氛围、提高团队活力，怎样召开会议最有效率。如同作者所倡导的行为科学一样，每一小节介绍的带人技术虽然有限，却让人印象深刻，有助于读者记忆和强化重点，让人很容易就能学会和运用。

在这本团队篇中，作者还连线了上一本《带人的技术》，在相应的章节提示了可以参照的带人技术，让领导团队和领导下属相互呼应，让管理者能够更加得心应手，高效地处理与下属和团队成员的关系。

前言 一切成果都是行为的积累

引言 什么样的领导和团队需要本书

第1章 提高成果应该做的事情

 01 使现有团队成员拿出最大成果

 02 成为“被信赖的上司”很简单

 03 养成发现团队成员优点的习惯

 04 领导不等于权力掌握者

第2章 行为科学管理思考方式的基础

 05 不必在意和下属“气场不合”

 06 集中于行为要点，沟通并不难

 07 表扬和认可，最终是为了行为

 08 与团队成员搭话，量比质重要

第3章 领导的倾听技巧和说话技巧

 09 领导应该拥有的倾听技巧

 10 区分不同语言行为是掌握倾听技巧的关键

 11 营造倾听的环境

 12 偶尔也要谈些私事

 13 了解下属工作的理由

 14 酒桌交流术

 15 如何与比自己年长的下属相处

第4章 召开短会的积极作用

 16 普通审查式面谈的缺点

 17 召开短会可以稳定行为

 18 工作忙碌，你需要每月召开两次短会

 19 让短会发挥其意义的诀窍

 20 表达的顺序

 21 对下属理当做到的事也要明确认可

 22 召开会议鼓舞下属

 23 让下属接受不擅长的工作，而不是命令和恳请

第5章 正确地报告、联络、商谈

 24 对下属而言，报告、联络、商谈是否是惩罚游戏？

 25 报告、联络、商谈的意义何在？

 26 下达的指示正确吗？

 27 述说工作全貌和公司愿景

 28 让下属能轻松向自己汇报坏消息

 29 将“日报”与成果挂钩

 30 应对宽松世代，指示要彻底具体

 31 应对宽松世代，对报告、联络、商谈要当即予以表扬

第6章 创造充满愉悦氛围的职场环境

 32 触发团队工作氛围的整体薪酬回报

 33 整体薪酬回报的六大要素

 34 用感谢卡巧妙表达出心意

 35 活用社交网站，“强化”彼此的行为

第7章 使团队富有活力的技术

 36 注意不和谐的声音，以及相关的“不公平感”

 37 进行公开交流

 38 不要为了工作成果，让团队成员相互竞争

 39 相互教导的风气使团队成长

 40 用这些方法强化部下“当众讲话的行为”

第8章 为了得出结果而召开的会议

 41 仅仅召开会议还不满足？

 42 分解并整理会议

 43 类型1 上意下达型会议的要点

 44 类型2 自下而上型会议的要点

 45 类型3 全员参与型会议的要点

 最后想说的话 能自我管理的人，才是真正的领导

 结语

 出版后记

《带人的技术（团队篇） 不懂带人你就自己做到死》：

01 使现有团队成员拿出最大成果

在顾客需求多样化，业务不断升级、复杂化的现代商业中，以团队形式努力是个大前提。

过去，在经济高速发展期常用团队和团队协作这样的词语，它们体现的是“全员关系良好”、“保持协调性”这一概念，所以当时团队的地位和要求，与现如今有很大差别。

那么，团队究竟是什么呢？

援引国内外词典的数个解释，可以概括为：“为达到特定的目的，齐心协力行动的团体，其成员通常在两人以上。”

团队不单单是团体，而是为达成特定目的或目标而组织起来的团体。这种思考方式在商业领域自不必说，它也适用于体育等领域。

身为领导的任务就是整合团队，引导团队达成目标。

首先要提炼战略，在此基础上制定作战计划、下达指示，推动团队成员自主工作，并给予新人成长的机会。无论是运动队的体育教练，还是商业上的领导，要求的领导技术都存在很多共通点。

但是，也存在不同点。在大多数情况下，职业运动队的成员人数往往都有富余，体育教练可以在每场比赛中选择首发队员。王牌队员状态不好的时候，能够让替补选手上场。

而在商业实践中，很多企业推进裁员，不可能存在人员富余的情况。现有的团队成员就是全部成员。以此为班底，考虑如何拿出成果。

提高现有团队成员的成果，就是你应该做的事情。

意大利经济学家维弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出“二八定律”这一经验定律，在此基础上派生出了新的结论，即整个社会约80%的所得是由约20%的高收入者生产的。无论哪个组织，其销售额中的大部分也是由占全体成员约两成的高能力员工生产的。

当然，这一结论并不完全适用于一切组织。但是在统计学上，组织的这种倾向是被认可的。

若是想提高团队的综合实力，领导必须要全力动员的，不仅仅是公司中居于前列的那两成优秀职员，也要让剩余的那八成普通的职员发挥力量。

用学校的班级考试成绩来举例，你就会明白了。与其让班级中平时考试得85分到90分的两成优秀学生再提高10分，倒不如让只得40分到50分的八成普通学生在考试中提高10分。这样，班级整体的平均分也会高出很多。

公司中居于前列的两成优秀职员，由于持续地提高成果，经常被上司及周围的人予以较高评价。与此相对，剩下的八成普通职员，虽然努力了却没有收获，所以被人评价的机会很少。

行为科学管理对这八成“普通的公司职员”的成长极具效果。它不是针对工作结果，而是着眼工作中的行为，它能够在短时间内实实在在地提高成果。

如果行为科学管理能够提高这八成公司职员的水平，团队的综合实力也必定会得以提高。P3-4

提到职场中的领导和领导职权，回避不了的一个问题就是：领导和管理人的区别在哪里?

将这两个英语词汇直译的话，领导是“进行统率的人”，管理人是“进行管理的人”，两者完全不同。

可是，“为了达成目标，制定战略、发挥团队每一名成员的最大实力、扎扎实实拿出成果”是领导和管理人的共同使命。

在此基础上，虽然领导谋求的大多是长期战略方针和革新挑战等，而我所重视的是“下属的信赖”。如果没有来自于下属的信赖，不走寻常路的领导就没有“追随者”(下属)了。

那么，什么样的上司能够深受下属信赖呢?本书将会作详细说明。对下属而言，值得信赖的上司应具备两个绝对条件：一是洞悉下属，掌握下属的优缺点；二是认可下属的存在，期盼下属成长。

“自己是个失败者……”、“可能难度太高了……”，也许有人会有这样的感受。但是阅读完本书，你就会明白，要达到这样的条件绝不困难，不论是谁都能立即实践。

另一方面，作为领导，你的目标团队究竟是怎样的?

关于团队结构和使团队富有活力的方法，本书重中之重讲的，是团队成员对理想行为的“自主比率”。简单来说，就是通过提高“自主行动的热情”来提高成果。

即使是完成同样内容的工作，想着“其实我不想干这样的工作，但是不工作就无法生活，而且，工作偷懒的话还会被上司责骂”，以这样不得不做的状态去工作，与发现工作的价值和喜悦，以想做的状态去工作相比，成果将会相差四倍。

以孩子学习为例，各位大概就会明白了。父母对孩子发怒：“快去学习!’’孩子学习的目标就会变成免于父母的责骂，而不是为了拿出成绩，这就是不得不做(have to)的状态。这时孩子为了免于责骂只进行最低限度的学习，所以自然成绩上不去。

在工作上也是同样的道理。如果是“Have to”的状态，那么下属关注的就不是业务目标，而是上司的脸色。不是怎么做才能拿出成果，而是思考为了不惹上司生气该怎么办才好。如此一来，工作业绩是不可能提高的。

所以，身为上司，目标应该是将受逼迫感支配着的“have to”团队，转变成自主积极工作的“want to”团队。

也许有人会认为，要将“have to”转变成“want to”，改变人的性格难道不是件很困难的事情吗?

我认为，在行为科学管理中，为了将“have to”转变成“want to”，要做的不是改变人的性格和思考方式，而是提高“行为的自主比率”。  因为人类有着共通的行为原理，只要灵活运用这个原理，就有可能提高“行为的自主比率”。

这样，团队就能够转变为“want to”团队。

为了做到这一点，关键是领导要对下属采取的“理想行为”给予肯定的评价。无论是谁，自己的行为被人(特别是自己信赖的上司)认可的话，接下来就会自发地采取这种行为。

反之，人们不会继续“不被认可的行为”。

因此，本书介绍的内容包括在制造并保持“因为自主行为被人正面评价，所以工作很愉快”的“want t0”氛围的基础上与下属的沟通，以及使“报告、联络、商谈”和“会议”变得更加顺畅的启示。

本书里还介绍了使下属的“理想行为”稳定下来的“短会”、使团队富有活力且具有实效的“感谢卡”等，以及灵活应用行为科学管理理论的方法。

对拿不出成果的下属，不要怒喝“好好干!”“让我看到你的干劲!”而要根据希望得出的成果推断应该做出的行为，并转化为具体的形态来教导下属。然后，为了使下属持之以恒地采取理想行为，对他们进行表扬、评价。

这才是领导为了提高成果、为了下属成长应该做的重要工作。

没有办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他们的行为。作者根据行为科学理论写作的《带人的技术：不懂带人你就自己做到死》广受读者好评，从去年9月第一次出版至今，已经历了6次印刷。如今，作者又带来了他的另一部作品，作为《带人的技术》续篇，专门为读者解决带领团队会遇到的难题。结合《带人的技术》一书，让管理者培养得力干将的同时，也能够培养一个高能力高水准高效率的团队。

书中介绍的方法仍然以小节的形式呈现，共45个小节，每一小节就是一个小贴士，教你怎样成为一个被下属信赖的上司，怎样和下属进行沟通，怎样下达团队任务，怎样塑造团队氛围、提高团队活力，怎样召开会议最有效率。如同作者所倡导的行为科学一样，每一小节介绍的带人技术虽然有限、，却让人印象深刻，有助于读者记忆和强化重点，让人很容易就能学会和运用。

在团队篇中，作者连线了上一本《带人的技术》，在相应的章节提示了可以参照的带人技术，让领导团队和领导下属相互呼应，让管理者能够更加得心应手，高效地处理与下属和团队成员的关系。 商业世界激烈的竞争，不再是一个“超人”就能应付，企业需要能够无问合作的高效率团队，更需要能够管理团队的中层领导。运用本书的指导方法，管理者一定能迅速提高团队管理能力，让平庸的团队也能做出一流的业绩。

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2015年11月