高层领导加入的新层面

“领导者任老师”项目强化了高层领导与教学的关系，并且作为一种为从事教学的领导者提供保障的组织机制政策。领导者自信于他们讲授的内容以及他们引导的环节得到高管和其他领导者的审定认同。而且，领导者知道整体的课程安排和他们所讲授的特定的项目内容反映了恰在当下组织期待的业务目标与组织文化。其他协同

总经理、业务板块总监和副总裁、区域或分支机构总经理和副总经理或总监，通常都担负着制定业务计划、设定关键权限以及执行计划的职责。教学为促成他人共同沟通这些业务计划提供了机会，领导者能够分享他们决策的原因以及他们认定的成功前提假设。在合适的环境中，这些互动交流可以高效地引导出富有结果的对话和对现实的检验。

以主题专家身份出现在学习项目发展中的领导通过确保关键战略、业务和职能观点得以在重要项目中得到探讨也能够强化战略协同的收益。让我们一起看一个基于我在BD经历过的实例。焦点访谈是成功的关键

乔伊?陶韬和我负责开发BD公司的高级领导力发展项目。自2004年以来已经有超过1000名BD公司的领导者参与其中的学习。在设计环节之初，乔伊和我决定直接将BD公司的六名高管纳入项目中是非常重要的。经过六到九个月，我们对这些高管进行了三轮访谈。在第一轮访谈中，个人访谈由乔伊和我共同引导。我们问这些高管对基本的设计理念和主要内容主题有什么想法。在接下来的项目设计版本中我们融合了这些高管和其他人的意见输入。当感到自己已经拿到一份有价值的、可信赖的设计初稿时，我们安排了第二轮访谈。这一次的访谈非常令人鼓舞，让我们感觉到自己朝着正确的方向在进步。又一次，我们将反馈和建议以及进一步的修改融入了项目的设计方案。大约两个月之后，我们执行了第三轮即最后一轮访谈。我们通过访谈所获得的信息使我们做出了必要的修订以形成项目的最终版本。

强调我们与这些高管在特定概念和内容设置方面的互动与反馈是必要的。在每次访谈的最后，我们都会承诺下一设计阶段的回访。这一互动环节直接引入了高管的意见和他们对于项目的认同。这些访谈建立于正向的经历，每位高管都积极参与了BD大学旗舰式的领导力发展项目（LDP）的设计中。此外，每位高管也都成为这个项目中的教学角色，并且现在已经承诺参与高级领导力发展项目（ALDP）。这些高管领导老师确实融人了其中。战略协同的另一例

领导者参与培训项目设计是基于业务结果驱动的战略协同的又一个例子。在这个案例中，负责强化全球范围内BD公司的生产与运营卓越流程（自2000年开始成为BD公司的核心成长战略）的高管总结认为，公司的战略需要通过聚焦于这一关键领域的高度可视的领导力发展项目进行支持。最终BD公司领先运营效能项目在2002年及2003年年初得到设计，设计过程得到了BD公司全球流程领导者的全力配合。这是一个合作驱动商业结果的优秀案例。相关课程经常得到更新以便与公司供应链、制造和运营流程方面的持续改善保持一致。该项目自2003年开始以来”BD公司全球流程领导者每年都会讲授四次。更重要的是，它已经成为澄清重要的未决概念以及直接影响运营效能的流程问题的催化剂。

P21-22

“五年前，爱德华·贝拓福在他的书中向组织提出挑战，要通过实施‘领导者任老师’项目来释放组织中顶级人才的教学潜能。本书作者用创新的案例学习法并将这些案例组织在一个易于使用的架构中供任何组织应用。”

——玛丽·麦妮文

标识康复公司首席学习官

“‘领导者任老师’方法对于加速领导力发展、强化组织文化以及最终驱动业务结果而言，是强大的催化剂。爱德华、丽莎和苏提供了一个易于理解、步步引导的方法让任何组织都能够采用并启动或者将自身的发展活动带到下一个层级。”

——黑迪·卡珀梓

波音公司领导人才管理与组织效能部副总裁

“在我们公司，‘领导者任老师’已经成为重要的变革管理计划的组成部分。当我们的领导者教学的时候，他们会展现出承诺以及对于组织愿景的深刻理解。当我们的员工看到领导者教学的时候，他们会获得对于自身期待的加速理解。这就是我们为创建更具竞争力、敬业度和充满活力的组织而构建紧迫感和士气的工作方法。”

——杰瑞·赫维茨

BD公司人力资源部高级副总裁

理论篇

 导言

 第1章 领导者任老师：释放公司中最杰出、最聪明人群的教学潜能

 第2章 为何“领导者任老师”这一方法有效：组织的六项战略性收益

 第3章 所有领导者的共同角色：领导者可以使用多种方法教学

 第4章 是的，就在岗位上！：领导者渴望教学并希望获得更多教学引导的原因

 第5章 对抗重力：策划一场“领导者任老师”的变革

 第6章 帮助领导者成为明星：招募和培育领导者教学的四项原则

 第7章 让学习内容鲜活起来：帮助领导者创造主动学习体验

 第8章 海洋新兵训练营的秘密：保障项目成功运营的九个关键问题

 第9章 卷起袖子，准备开始

 附录BD公司领导力发展项目课表

实践篇

 导言

 第10章 “领导者任老师”：今天势在必行

 第11章 选择你的启动计划

 第12章 构建你的“领导者任老师”团队

 第13章 设计主动教学项目

 第14章 即时教学

 第15章 发挥合作学习的力量

 第16章 构建驱动业务结果与学习的独特品牌

 第17章 策划变革，构建势能

 第18章 为成功做准备

 第19章 出色实施

 第20章 保持势能

 第21章 持续构建成功

 第22章 被成功故事所激励

译者序

从学习型组织到教学型组织

经营和管理企业就像在汹涌的海浪中驾船航行。一方面要持续快速调整船的姿态以应对海浪和激流；另一方面，船长与船员之间要形成高效的沟通和配合机制，高效决策和执行。

移动互联网时代的到来，让太多的企业感到了商业环境的变化。有些企业怀揣着幻想、空想或梦想，四处寻找风口，渴望一夜暴富成名。可结果往往是：要么根本找不到风口；要么被狂风卷入空中之后却不知如何飞行，很快便被拍回到地上摔死。而只有那些真正善于远航、有能力乘风破浪的企业才能真正抓住机会并驾驭机会。学习型组织的概念在此时显得格外令人兴奋。不仅仅是因为学习型组织具有更强的创造力和生命力（这一点非常适合作为移动互联网时代的主流概念），而且学习型组织似乎能够为组织源源不断地吸纳新的知识和能力，帮助组织快速学会驾驭风浪的技能。

然而，当人们热热闹闹地议论学习型组织与组织发展的时候，“怎么做”变成了所有领导者必须直面的问题。人们立刻转向了彼得·圣吉的《第五项修炼》，转向了企业大学的建设。可是当众多企业在将自己的培训中心向企业大学转型的过程中，他们才真正意识到了现实执行中的挑战：企业大学在撬动组织学习的过程中，除了培训还有什么是必须要做的？

我们都知道企业大学不同于培训中心的根本差异在于：企业大学不仅关注员工的工作技能的发展、认证以及帮助组织解决问题，更重要的是，企业大学需要引领企业的文化转型、人才管理和智慧管理。企业大学的这些关键业务都指向了企业内的同一个人群——领导队伍。

美国麻省理工学院的埃德加·沙因博士曾说过领导力与企业文化就像一枚硬币的正反面。领导者对于团队文化和组织文化而言发挥着决定性的作用。领导者走进课堂能够对文化转型起到更加积极的推动作用。教学为领导者与下属及学员之间提供了双向对话，也为公司的文化理念宣贯和沟通提供了必要的渠道，有利于促进文化建设更加便捷而准确地“入脑、入心、入行”。企业上下同欲，则无往而不胜。

在人才管理方面，发现企业中的高潜力人才是重中之重。研究表明，具备高潜力的领导者的典型的共同特点在于其学习敏锐度。他们善于从过往的经历中，特别是遭遇到的困难和挑战中，持续积极反思并从中领悟到有助于自身发展和成长的重要理念。教学能够为领导提供总结、分享和讨论的机会，特别是在教学之前参加教学的领导者们会更加深入地调研和反思，促进他们自身的学习与发展。通过教学，化繁为简让模糊的经验转化为清晰的概念，可以加速高潜力人才的成长，加快人才库的建设。

我们在很多企业中经常看到一种现象：受组织结构的影响，组织内部不同团队和部门的智慧和知识很难得到真正有效的共享。即使人们看到了其他部门的成功实践，也往往一笑了之。当问到为何不借鉴学习的时候，得到的回答通常都是如此：我们的情况不同，仅从成绩报告或经验报告上来看，很难进行借鉴，不仅学不到什么，还浪费时间。在组织层面跨团队/部门的教学，为知识的研讨和活化提供了更多的空间和机会。通过研讨和反馈，不仅促进了跨团队/部门的知识共享，更让智慧得以清晰呈现和快速复制。

显然，如果企业大学能够将企业中的领导者和专家都请到课堂上，让他们参与到教学活动中，将为企业大学的建设乃至学习型组织的建设带来积极的影响和贡献，推动实现隐性知识显性化、个人知识组织化。在对大量国外领先的组织和企业在学习发展领域进行研究的过程中，我们清晰地看到真正的学习型组织必然是教学型组织。在这些组织和企业中，各层级的领导者早已将参与教学、指导部属和教练他人作为自己重要的日常工作内容。更有很多组织或企业将领导者参与教学作为选拔提任的前提条件。

“领导者任老师”方法在企业中的引进和推广，除了上述几点收益外，企业还会收获到更多。本书是打开企业人才和智慧大门的一把钥匙，值得各企业人力资源及组织发展、企业大学相关领域的专业人士学习阅读，也非常值得推荐给公司高管进行学习。公司领导者对教学的参与将真正推动企业成为学习型组织和教学型组织！

我在2009年前往美国华盛顿参加ATD国际年会的时候，就有幸阅读了爱德华·贝拓福先生的《领导者任老师》这本书。当时，正直中国移动企业大学成立之初，对本书的学习给予我在领导企业大学建设的过程中很多有益的启发。2013年贝拓福先生和欧文斯女士、陶德女士一起又出版了《领导者任老师行动指南》一书。令我感到荣幸的是，2014年电子工业出版社引进了这两本书的版权并委托我进行相关翻译工作。

非常感谢电子工业出版社付豫波老师和晋晶老师在翻译与出版过程中给予的帮助和引导。没有她们的帮助和引导，这本书不可能在今天呈现在大家面前。为了方便大家的使用，我们将两本书合二为一分为上、下两篇。上篇为理论篇，呈现贝拓福先生2009年出版的《领导者任老师》一书；下篇为实践篇，呈现2013年出版的《领导者任老师行动指南》。

为了帮助对“领导者任老师”方法感兴趣的企业、组织或相关人士及领导者有更为深入的掌握，我们还设计开发了“领导者任老师”的相关学习工作坊和工具箱，帮助组织中的领导者及学习与发展部门高效地掌握相关技巧，助推我国的组织和企业通过“领导者任老师”项目变得更具组织效能并不断地取得更多成功。如果你希望了解更多，可以通过发送电子邮件到LAT4CN@126.com与我们取得联系。我们也很希望分享到你在应用“领导者任老师”方法过程中的感受和收获。让我们在中国将“领导者任老师”的方法推进下去，展开我们的学习旅程吧！

尤劲博士

2015年9月10日于小汤山

爱德华·贝拓福、丽莎·欧文斯、苏·陶德所著的《领导者任老师（释放组织内精英者的教学潜能破解组织成功密码）》是打开企业人才和智慧大门的一把钥匙，值得各企业人力资源及组织发展、企业大学相关领域的专业人士学习阅读，也非常值得推荐给公司高管进行学习。公司内领导们对教学的参与将真正推动企业成为学习型组织和教学型组织！

公司领导者对教学的参与将真正推动企业成为学习型组织和教学型组织。爱德华·贝拓福、丽莎·欧文斯、苏·陶德所著的《领导者任老师（释放组织内精英者的教学潜能破解组织成功密码）》，理论篇阐述了“领导者任老师”方法在战略和实施两个层面的指引，涵盖了策略、收益、方法、原则、关键问题等大量主题内容，以帮助组织应用“领导者任老师”方法。其中涉及的所有建议、表单等都是经过实际验证并且得到理论支持的，以确保可以被组织广泛采用。本书实践篇提供了构建‘领导者任老师’方法的大量实用工具，从宏观的规划到细节方面的执行策略，并且创建了一个实用而领先的实施‘领导者任老师’的流程，对于那些希望让领导者担任更多教学角色的组织而言，本书是必读读物。