这本书将告诉你如何抓住原创的、新鲜的观念，并运用于工作中，使你的事业立于竞争的潮头，驶向伟大成功的彼岸。高级经理人、顶尖市场销售人、创业者以及其他各种事业的领导人，还有想要领先潮流的人都必读这本最新著作。

阅读本书，你会懂得：怎么在客户开口之前系统地分析和认知客户需求？怎样超越平凡思维，创造独特的竞争策略？用新鲜的眼光看待熟悉的事物。问一些看似不可能的问题。初创公司不断成长、逐渐成熟时，怎么创造无尽的“车库精神”？怎样学习潮流领导者的核心理念，并与你的实际结合？怎样让组织或团队实现今日目标，同时放眼未来？无所畏惧地迎接创新，才能拥有企业家自由。

作者雅特·图若克是“突破表现”方面的专家。他的思想在《一分钟经理》系列、《心灵鸡汤》、《读者文摘》中有精妙阐述。他为一千多家企业作管理咨询，其中包含全球《财富》500强中的一百多家企业，如IBM、3M、摩托罗拉等等。

这本最新著作反映了他对商业社会竞争的深入理解。“世纪总裁组织”成员瑞迪·霍华特在第一时间阅读此书并进行推荐。毕马域会计师事务所（KPMG）董事合伙人鲍勃·彼德、海港置业CEO罗伯特·霍尔默及多位商界领袖为本书写下高度评价。

第一章 获取可持续发展的优势

保持竞争优势会面临哪些挑战？

致命的假定＼4

危险的妥协＼6

跟随者和领导者＼8

对企业家自由的追求＼9

着眼于潜在需求的优势＼11

七个关键计策＼13

你做好创新的准备了吗＼14

第二章 第一项任务：创造未来

在面向未来进行革新的同时，怎样做好短期经营？

未来是个窃贼＼19

是什么与将是什么＼20

创造未来不是……＼22

◇创造未来不是照搬＼22

◇创造未来不是缩短反应时间＼24

◇创造未来不是预测＼26

◇创造未来不是抛弃过去＼27

准备对付窃贼＼28

◇兼顾两方面的领导能力＼28

◇战略性眼光不是预测＼34

◇想像的未来规划＼39

害怕、兴奋并口自由＼45

第三章 杰尔·加西亚原则

你怎样才能成为大家所熟知的

“惟一一个做你所做的事情的人”？

四种战略开发模型＼49

◇墨守成规者＼50

◇模仿型＼52

◇最好中的最好＼54

革新促进型＼56

如何获得可持续优势＼59

◇培养关于未来市场的创造性眼光＼61

◇关注创造竞争最少的市场空间＼64

◇彻底改造竞争规则＼66

◇提供难以模仿的价值＼68

实践杰尔·加西亚原则＼73

◇远远超出摇滚乐范畴＼73

◇心甘情愿参加的牙医会议＼75

◇如果杰克·韦尔奇来指导你，情况会怎样＼78

第四章 探测潜在需求

你怎样给予客户他们需要但是

可能根本没有想到过的东西？

只满足客户声称需求的危险＼86

◇危险一：期待客户提出革新＼86

◇危险二：把客户当成不用付工资的决策者＼87

◇危险三：只关注已确定的客户＼87

◇危险四：与客户的适应能力同步＼88

◇危险五：因为一点革新失败的迹象就错误地过早放弃＼89

◇危险六：忍受客户昏昏欲睡般缓慢的技术变革步伐＼89

◇危险七：向目前的客户询问未来客户的情况＼90

倾听窃窃私语＼90

如何筛选出潜在的需求＼93

◇在服务经历中聆听客户＼93

◇把抱怨当作隐含的期望＼95

◇注意妥协的情形＼96

即使是成熟市场也蕴涵了令人振奋的机遇＼99

深入表层的力量＼102

第五章 新活的眼光

对于设想新的商业机会，最好的超出常规的思维方式是什么？

看到盒子夕卜面的东西＼106

疲惫的眼光与新活的眼光＼107

用新活的眼光发现明显的迹象＼108

◇善于观察的喜剧演员的观点＼109

◇如何用新活的眼光看待当前的实际情况＼111

反对者的眼光逆流而上＼112

◇不是妈妈开的杂货店：一个零售业的反向思考者＼113

◇如何像反对者那样思考＼115

以天真的眼光询问不可能的问题＼117

◇如何将无知变为聪明＼121

漫游的眼光超越了行业界限＼124

◇如何让眼光漫游起来一＼126

有想像力的眼光可以题型结果＼128

◇如何预测结果＼130

归属性眼光产生一个关系网＼132

◇培养一个企业革新者的群体＼134

◇如何获得归属性眼光的优势点＼135

湿眼睛和干眼睛：把情感和功能结合起来＼136

◇从功能到情感：作为旅游景点的超级市场＼136

◇从情感到功能：疝气的简易治疗法＼138

◇如何调节价值提供中的湿气＼140

新活眼光的威力＼141

第六章 问题的力量

领导者用来设计创新性战略的启发性问题是什么样的？

Turock29问＼146

◇涉及全景规划的问题＼146

◇经营上的设想＼146

◇合作机会＼147

◇客户价值＼147

◇组织能力＼149

◇·竞争及其他行业＼150

◇重新组织当前的现实＼150

问题是革新的种子＼151

◇定义企业的本质＼151

◇设想理想的服务＼156

◇通过技术增加价值＼158

没有时间革新＼160

构思自己的独创问题＼162

作为主要提问者的领导＼163

第七章 无畏孕育自由

使领导潮流的领袖卓尔不群的核心信念是什么？

清楚地理解畏惧＼167

接受不确定性带来的自由＼170

◇自我检查＼172

宣告所渴望的未来带来的自由＼173

◇自我检查＼176

鼓励他人带来的自由＼176

◇不是很高的期望＼178

◇开发自由能量＼179

◇自我检查＼183

勇气测试＼184

第八章 车库精神

你如何发展一种能够促进战略性革新的企业文化？

革新上的组织特色＼189

领导潮流的组织的五种文化价值＼191

◇核心价值一：对人才的尊重＼191

◇核心价值二：鼓舞人心的使命＼194

◇核心价值三：自治＼197

◇核心价值四：错误的价值＼202

◇核心价值五：组建临时团队＼204

评估自己公司的车库精神＼208

组织图表之外的含义＼213

第九章 革新者的战略计划

你如何重新考虑战略计划，以便能够进行大胆的革新？

创新规划者的指导方针＼218

◇从领导潮流的渴望开始＼218

◇把整个世界都放在客户名单上＼219

◇预期每天制定战略，而不是每年制定战略＼222

◇关注战略上的健康，而不仅仅是财政上的健康＼223

◇避免直接竞争，发现竞争最少的市场＼224

◇使用调查获取潜在市场的信息＼228

◇修改其他行业的思想＼229

◇用方案规划激发想像力＼230

◇改变领导团队的思维＼231

◇与变化的形势共舞＼233

◇使思考有序＼235

战略革新的案例＼238

◇培养下一代革新领导＼238

未来办公室＼243

反复思考战略规划，强调革新＼247

后记 释放企业家自由

英勇的选择＼251

最后的话＼253

我们之中的夫多数人完全不了解过去对我们今天的抉择和行为会有多么强有力的影响。根本不了解！甚至没有类似的想法。

为什么像IBM、西尔斯、AT&T以及通用汽车这样的商业巨头在创造他们自身命运的马拉松长跑中有时也会“撞墙”？

是不是因为成功的企业现在遭遇了某种潜在的威胁，而这种威胁是那些位于中游的竞争者们还没有觉察到的？

这一潜在威胁并不是自满。成功的企业领导者们早已警觉到自满的威胁。不，折磨他们的是一种难以觉察的威胁。这种威胁根植于某些在过去极其有效的最优方法，即他们的成功法则之中。

拥有成功法则的公司怎么会失败呢？难道他们成功的证据还不够充足吗？——稳定的销售额、市场份额、市盈率、质量标准以及客户满意程度数据。他们知道什么措施最有效。毫无疑问，数字不会说谎。

当企业摇摆不定时，符合逻辑的策略就是重复原有的成功法则。而当经营稳定或是业绩剧烈下降时，惟一理性的做法似乎就是不断改进成功法则。但是成功法则的生命周期已经变得越来越短。

商业竞争的规则发生了变化。曾经被时代宠幸的经营策略只能带来“古董式”的优秀——市场不再珍视的高质量产品和服务。这种产品或服务确实很优秀——不过仅仅对昨天的消费者来说是如此。

更努力地重复过去为你带来成功的经验会不会产生预期的效果呢？越来越多的高级主管逐渐意识到一个惨痛的事实——没有一家公司，不管他的规模、财富、声誉或市场份额有多大，能够依靠过去的成功经验。现在，要想获得持续的成功，必须创造新的竞争优势源泉。这就需要创新。

当代经济发展史有力地证明了创新在获得可持续优势中的重要作用。在1986年到1996年之间，《财富》1，000强中只有17家公司的股票年度总收益增长了35％以上。这些超级明星包括Amgen、Conseco、哈利·戴维森、Home Depot、耐克、甲骨文(Orac1e)以及太平洋医疗保健体系。

这些财富创造者们着眼于创造新的产业，或者在现有产业中制订新的竞争规则，而不是仅仅进行产品或服务的升级。只有这种公司才会拥有可持续发展的竞争优势。他们能够发现别人看不见的商业机会——不管是他们的用户还是竞争对手看都看不见、想都想不到的商业机会。

那么，发现商业机会的障碍是什么呢？如果我们知道需要创新，那么为什么没有更多的公司这么做呢？为什么几乎每个产业都只有寥寥几个开拓者，而其他公司只能在跋涉了几十年的老路上徘徊呢？

致命的假定

大多数商业策略都常常基于一个隐含的假定。这一假定源于人们对某一成功法则永久功效的信仰，而这种信仰是由来已久的。

要认识到这一假定绝非易事，尤其是当一个企业正处于赢利的过程时更是如此。但是，我必须揭露这一隐含假定的真面目：一个绝对致命的假定。

许多企业都是这样描述该致命假定的：过去能为我们带来成功的策略在将来会不可避免地继续发挥作用，只要我们能够更好地和(或)更努力地实施这些策略即可。

为什么说这一假定是致命的呢？因为它不能适应今天日新月异的商业环境。

很多人难以认识到这一致命假定，尤其是当一个企业还在盈利的时候。实际上，敢于公开质疑某些成功法则是否仍然适用的勇士真是少之又少。

即便在今天，虽然大多数行业都面临着日新月异的变化，但是我们之中的多数人仍然发现：无论是指责导致失败的各种“罪魁祸首”，还是沉湎于否定他人和满怀希望的想像，都是更简单、更安全的举措，但决不愿意放弃已有的成功法则。

我们渴望黄金时期的到来，到那时，我们就可以年复一年(而不是短短的几个月)地从产品这头“奶牛”身上不停地挤奶，不必被迫进行任何形式的变革，甚至连关于变革的讨论都不必进行。

我们看到电子商务在其他行业里飞速发展，却希望自己所处的行业能够免受其侵袭。

在我们不断地提高经营标准的同时，我们的竞争对手也在从事这种高质量的工作，而消费者几乎无法区分二者。

我们尽力保持传统的低价经营策略，即使那些规模比我们大无数倍的对手能够借助规模效应将价格削减到我们无法企及的水平，我们也不愿意改变。

我们不愿在一项有发展前途的革新上投资，因为我们的所有竞争对手都还没有研究出如何通过它盈利，而我们也不敢做第一个吃螃蟹的人。

以上这些是不是听上去似曾相识？当你徘徊在一个决策的十字路口时，认识到创新和变革的必要性是很不容易的。实际上，它就是一条“很少走过的路”。

危险的妥协

为什么这么多人都不愿采取最显然的解决方案——创新——呢？

目前，大多数企业的领导者都没有充分地意识到进行大胆创新的必要性。他们没有认识到，就算是仅仅想不被潮流所抛弃，也越来越需要进行创新；要想领导潮流，创新的重要性就更不用说了。

因此，他们也就不能投入足够的精力来培育那些能够带来创新的策略和企业文化了。从本质上讲，致命假定导致了一个危险的妥协——企业以短期盈利为目标，而不是以获取可持续竞争优势为目标。

回顾一下历史，我们就可以见证竞争优势演变的基本轨迹。在1925年到1985年间，商业环境与今天的动荡环境相比非常稳定。

在《市场营销之战》一书中，经济战略家阿·瑞斯和杰克·陶特引用了他们对25个不同行业中的主导品牌(比如，肥皂中的Ivory、汤品中的金宝汤CampbeU以及饮料中的可口可乐)进行的研究。在1925年，在这25个行业占主导地位的品牌在60年后仍有20个保持了原有的地位。

在这段时间里，前面所说的致命假定反映了商业现实。

各个行业之间的界限保持不变。各个企业面对的竞争者都彼此熟悉，而且来自同一个行业，很少来自其他行业。

占市场主导地位的企业制订竞争规则，并且利用他们不合理的优势来避开、甚至破坏竞争。

产品创新是一种优势，竞争对手要想仿效它，也需要几年时间。

制造商、批发商和零售商的供货渠道都界限清晰、任务明确。

与今天相比，消费者的知识还不那么全面、不那么挑剔，他们的需求也不像今天这样花样繁多。

那时，互联网还不存在。

在这种相对稳定的市场环境中，经营策略的略微调整和稍加改进就足以使企业保持领先地位。大举创新和进行战略性转移显得没有必要。杀鸡焉用牛刀？

1985年以前的这种市场环境在今天已经不复存在了，取而代之的是全球化、计算机化、整合以及违反常规的市场环境。

在面临革新和需要一种新的经营策略时，各个企业采取了两种截然不同的发展模式。

潮流的跟随者保持了他们对致命假定的信仰，因此他们对过去的成功法则有着过分的崇敬。他们不是进行大胆的创新，而是致力于改进质量，投入更多的精力，或者稍加调整地实施其基本的战略性转移。  潮流的领导者则抛弃了致命假定，开始分析他们最神圣的成功法则在今天是否还能继续适用。这些企业意识到，他们进行创新性思考的才能是一种强大的优势，能够使他们创造出其他人想像不到的商业机会。

本书的其余部分将具体阐述领导者应该如何开拓其成功之路。不过在此之前，让我们先花一点时间来比较一下跟随者与领导者的不同特点。

P2-8

最大危机最高商机

企业以及我们每个人面临着有史以来最大的危机：从前相对稳定的市场环境在今天已经不复存在了，取而代之的是全球化、计算机化、整合以及违反常规的市场环境。今天光芒四射，明天却可能一败涂地。

或者发展，或者死亡。或者创新，或者死亡。

面对这种变化，你会是哪一种呢？

墨守成规者——当客户的询问超出了目前提供的产品和服务时，他们回答道：“对不起，我们不做那个。”他们把不同寻常的要求看作一种打搅而不是一个机会。

模仿者——总是试图从后面追逐并赶上行业中的领导者。BurgerKing追赶麦当劳，Avis试图赶上Henz，麦道跟随波音，锐步以最快的速度跟上耐克。

好中之好者——尽管他们不是第一个进入市场，但他们的行动迅速而有效，使客户在观念中失去原创者的印象。施乐公司发明了最早的原型个人计算机，但我们只知道在这方面做得最好的公司，如苹果公司。

革新者——在潮流出现之前，革新促进者就会想像这样的潮流，而且创造并推动潮流，引发革命。星巴克咖啡的成功就是一例。它最早意识到公众对于休闲式咖啡场所的需求，成为这一行业的革命者。

如果我们知道需要创新，那么为什么没有更多的公司这么做呢？为什么几乎每个产业都只有寥寥几个开拓者，而其他公司只能在跋涉了几十年的老路上徘徊呢？

创新是一种天才，还是我们可以学习的方法和技巧？

市场充分发展的今天，创立新事业的机会点在哪里呢？

这本书告诉你如何抓住原创的、新鲜的观念，并运用于工作中，使你的事业立于竞争的潮头，驶向伟大成功的彼岸。

高级经理人、顶尖市场销售人员、创业者以及其他各种事业的领导人，还有想要领先潮流的人都必读这本最新著作。

你会懂得

怎么在客户开口之前系统地分析和认知客户需求？

怎样超越平凡思维，创造独特的竞争策略？

用新鲜的眼光看待熟悉的事物。问一些看似不可能的问题。

初创公司不断成长、逐渐成熟时，怎么创造无尽的“车库精神”？

怎样学习潮流领导者的核心理念，并与你的实际结合？

怎样让组织或团队实现今日目标，同时放眼未来？

无所畏惧地迎接创新，才能拥有企业家自由。

作者雅特·图若克是“突破表现”方面的专家。他的思想在《一分钟经理》系列、《心灵鸡汤》、《读者文摘》中有精妙阐述。他为一千多家企业作管理咨询，其中包含全球《财富》500强中的一百多家企业，如IBM、3M、摩托罗拉等等。

这本最新著作反映了他对商业社会竞争的深入理解。“世界总裁组织”成员瑞迪·霍华特在第一时间阅读此书并进行推荐。毕马域会计师事务所(KPMG)董事合伙人鲍勃·彼德、海港置业CEO罗伯特·霍尔默及多位商界领袖为本书写下高度评价。

释放企业家自由

没人能逃脱选择的自由。在整个一生中，你都在不停地选择，直到最后一口气。

你永远也没有不选择的自由。不论你是出自顺从还是有主见，这两种情况都表达了你的自由。

当你选择顺从习惯性的惯例，或者允许为预算争论不休，使那些大胆的想法大打折扣时——这些都是你的有效选择。

当你选择优先考虑新的事件或者在面临众多分歧仍然坚持推销一个新的商业理念时——这些是同等有效的选择。

尽管所有选择都是有效的，但是你可能没有足够的能力来行使在所有领域中的选择。致命假定可能会限制你的选择，使你只能复制过去。

然而，如果你掌握了这七个关键计策，则仍然可以发展以下自由，发挥企业家自由的全部能力：

· 提供有特色的价值的自由，这种价值满足了客户的潜在需求。

· 考虑在行业很少考虑到、有煽动力并有待解决的问题的自由。

· 设计展示传统智慧的战略的自由。  

· 创造一种孕育超常表现的企业文化的自由。

· 以独创性的观点看待企业的自由。

· 重新考虑战略步骤，使创新得到最大收益的自由。

在读完这本书之后，你将选择如何运用自己的企业家自由呢？

英勇的选择

每次在领导者的办公室、工厂和商店里采访他们时，他们富有创造性的思维总是让我着迷。

我有时会故意刺激他们，提出这样的问题：“你从哪里得到这样的想法的？你是否意识到大多数同事都认为这简直是发疯了？”

他们的脸上立刻显现出了光芒，就像他们终于找到了一个志同道合的朋友或者同属一类的离经叛道者，能够欣赏和理解他们表达其远见的方式。

尽管我很乐意看到这样的革新，但仍然对支撑这种成就的内在英勇品质感到深深的敬畏。

新颖的想法是一回事，而在一个竞争异常激烈的市场中实现它又是另外一回事，它需要异乎寻常的勇气。

例如，在领导者的道路上，人们需要与恐惧和疑惑做斗争。一个新领导告诉我说：“我很害怕如果做一些标新立异的事情，也许会毁了这个世世代代承袭下来的家族企业。如果每件事情都像我手表上的电子管那样运转的话，会有什么结果呢？”

那么，他怎样才能克服这种恐惧？“无论赢还是输，我都宁愿接受自己内心的决定所带来的结果。”他做出了决定。采取一种自我表现的姿态是一种很英勇的行为。

恐惧往往伴随着疑惑。举一个例子，在我自己的公司里，只要即将开始进行创新，我就会感觉到巨大的疑惑，因为计划中的每一件事情都是如此的不确定。我是否有能力比我的竞争对手想得更远、更深？我是否能在整个市场意识到一种潜在的需求之前瞄准这种需求？这种变化将如何影响我已经建立起来的客户网？我能不能完成重新改造自己所必需的个人发展？我在哪里寻求资金？我从哪里挖掘到时间来完成这种革新？

我每在未来的构想上花一分钟时间，就损失了一分钟赚取收入来提高这个月的利润。我每为下个月的生意工作一分钟，就少了一分钟来投入未来的准备。

我相信，这种经历中描述的情感混乱可以使你联系到自己的经历。有时，我想要说：“够了！如果我降低自己的愿望，生活就会轻松一些。”而在那时，我的命运就在一种不确定的状态下摇摆。

对我来说，当我认识到与恐惧和疑惑的斗争将一直是我创新历程中的一部分时，我就会变得坚定起来。当你致力于创新的自由时，也会面对类似的挣扎。

当恐惧和疑惑进入内心后，记住一点对你非常有帮助，那就是一个真理会使你解脱出来。你必须一开始就明白这样一个真理：在通向超凡成就的路途上，不可能没有风险。

对于这一点，拉封丹说得更简单：“没有一条通向光荣的道路是铺满鲜花的。”

恐惧和疑惑实际上吹响了你向着某项伟大事业进军的号角。

最后的话

如果你的企业在市场上成为了一个领导者，或者屈服于一种慢性死亡，那该怎么办呢？企业每一天都在商海中沉浮，这是最自然不过的了。

为了揭示这个最终的“那该怎么办”问题，让我们返回到这个问题：“你会如何选择运用自己的企业家自由？”

如果没有企业家自由，领导潮流的前进就不会推进今天的世界发展。不会有隔日邮递服务。不会有总体质量突破。不会有互联网革命和电子商务。不会有治疗传染病的方法。不会有迪斯尼乐园。更不会有对遥远未来的梦想。

在企业需要自由的同时，反过来讲也是正确的——自由需要企业。我们可以选择如何对待自由——是把它作为一种天赋的权利，还是作为一种要求不断练习的礼物。

领导潮流的企业是练习企业家自由的训练基地，它会对人们在工作之外的其他自由权利产生连锁反应。

想像一下那些可靠地运用了七个关键计策的组织。团队会宣布与过去完全不同的未来。

在考虑问题时，他们将采取自己的立场和视角，而不是企求众口一词的一致意见。他们将运用全新的眼光来分析客户的情况。他们会设计出总是能发展革新机会的企业文化。

而且这些领导潮流的企业文化的影响会延伸到员工的家庭，使之能够培养出具有无限想像力的孩子。

如果说企业是比政府、宗教和媒体更最影响力的机构，那么每个领导潮流的企业的战略和组织环境的价值就是无法衡量的。

在今天的世界里，就传播企业家自由而言，企业正处在最深和最重要的竞争的中心位置。