在石油危机之后，我们认识到应该实现泡沫聚乙烯材料的自主生产，为此专门成立了子公司。然而就在生产泡沫聚乙烯的子公司成立后，日本的家电厂商却又出现了把生产据点向海外转移的趋势。总之，像这样各种意外状况层出不穷。但就在这种情况下，我们依旧积极开发合成树脂产品的各种用途，并且以泡沫材料为中心，在其他不同领域也进行了积极的生产销售活动。

在公司成立二十五年后，我们先在关西，两年之后又在关东设立了生产子公司。之所以要先后设立这两家子公司，是因为在我们公司的产品成本当中，运输费用占据了很大份额，因此必须在接近产品销售地的地方进行生产。并且，近年来我们还新增了塑料包装箱的生产销售业务。

如上所述，到目前为止，我们已经成长为一个由五家不同公司构成的集团。除了母公司以外的四家子公司全都属于制造企业，产品销售则完全是由我所经营的母公司一手担当。我们的销售区域覆盖了日本全国，销售业务则涉及包装材料、日用杂货、建筑材料等各个领域。这也成为敝公司的一个特征。

到现在为止，我担任公司总裁的职务已经七年了。公司的董事长，也就是公司的创建者——我的父亲在几年前健康状况出现问题，目前已经无法参与公司的经营管理工作。在担任公司总裁后没多久，我就围绕着公司的实际情况，团结公司的年轻高管，将自己的理念——“创造一个让员工能够发现人生意义、工作意义的职场，并成为同行业的排头兵”设立为公司的目标。虽然现在还不能百分之百肯定，但是我相信，公司高管一级的成员们都一致认同我的这个理念。

在今后合成树脂行业的竞争将会日趋严酷的情况下，敝公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。

敝公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关主管根据自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没有任何明确的标准。此外从日本的经济泡沫时期开始，现在被分为8级的职务制度在具体实施上变得比较随意。由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司内部有些部门的几乎所有年轻员工都被任命为了班长或者副班长职务。如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现了差距。

针对这些问题，我准备基于以下方式予以解决：

首先，在人事考核方面，从三年前开始，我针对科长级别以上管理人员的绩效考核方式进行了改革，为这类管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同时，被考核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分，然后将两者结合在一起进行考核。并且在开始这项改革之前，也就是从四年前起，我们公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。并且对于管理人员，在一定范围内拉开各自的奖金和工资增长的差距。

然而在具体执行过程中，由于我们公司在东京和关西的市场份额和客户状况存在着差异，因此在进行考核时容易受到外界大环境因素的影响；并且由于各个工厂所生产的产品也都不相同，所以我们遇到的一个很大问题是：很难把握好人事考核的公平性。此外，虽然我们对个人的实际业绩会进行数值评分，但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异，容易造成被考核人只满足于完成指派任务的情况，所以最终还是得经由公司高管会议进行一定的调整。我打算最终还是只针对具体个人，或者小规模集体，将数值目标和目标管理作为进行人事考核的标准。

职务制度的改革则是基于以下的基本理念在逐步推进：第一。不再根据论资排辈，或者学历、工作经历，而是根据个人的实际能力选拔各级主管；第二，减少现在被分为八级的职务级别，从而在促进上下级沟通的同时，根据个人的能力、性格，把员工分成能够担负管理职责的人与适合于执行专门业务的人；第三，任何人员只要能够继续完成所定业绩目标，那么在进行以上改革时，他们现有的待遇，也就是职务津贴等一律……

P20-22

序言

第一章 如何打造充满活力的企业文化

 【经营问答一】如何解决组织的僵硬化

 【经营问答二】是否存在能够得到所有人认可的考核方式

 【经营问答三】如何改善企业文化，推动企业发展

 【经营问答四】如何摆脱企业的委靡状态，提高员工凝聚力

第二章 如何激发员工的积极性

 【经营问答五】如何让从事低层次工作的员工也能够充满自豪感

 【经营问答六】在企业刚刚摆脱赤字困扰之时，应该如何对待怀有不满情绪的员工

 【经营问答七】如何让那些难以认同企业经营理念的员工产生凝聚力

 【经营问答八】为了强化公司的营销实力，究竟应该重视团队协作，还是注重发挥员工的个人特性

第三章 如何培养干部

 【经营问答九】当企业获得进一步发展时，经营者应该如何处理好与资深员工的关系

 【经营问答十】如何培养能力有所欠缺的干部

 【经营问答十一】如何提高员工参与企业经营的意愿

 【经营问答十二】如何培养具有责任感的干部

第四章 如何提升自我

 【经营问答十三】如何确立作为领导者的价值判断基准

 【经营问答十四】企业领导者是否应该身居一线

 【经营问答十五】领导者应该如何让自己的意图在企业员工中得到贯彻和执行

 【经营问答十六】一个在公司里年纪最小的公司总经理应该如何担负起领导职责

终章 领导者的十项职责

 一、明确事业的目的和意义，并向部下明示

 二、揭示具体目标，与下属共同制定相应计划

 三、心中要保持强烈的意愿

 四、付出超于常人的努力

 五、具备坚强的意志

 六、杰出的人格

 七、不管遭遇任何困难也绝不放弃

 八、对待下属要有关爱之心

 九、不断激励下属士气

 十、永远保持创造性

日本经济在二战结束之后，实现了堪称奇迹的复活，到现在已经发展成为位居世界第二的经济大国。而我认为，支撑这个奇迹并使之得以实现的，应该是活跃在日本各地的中小企业。然而现状却是，这些企业的经营者们无不在慨叹：“由于我们公司缺少优秀人才，因此在发展上举步维艰!”

实际上，就算是中小型企业，也并非没有人才。对于这些企业而言，尽管人才有限，但是只要能够充分发挥企业成员的力量，将他们紧密地团结在一起，同样也可以推动企业实现不可限量的发展。实际上，像本田和索尼这样的大企业，最初也是从缺少人才的中小型企业开始起步，发展壮大至今的。从这种意义上来看，是否能够争取到企业员工的认同，实现自身组织的活性化，这两点才显示了企业领导者的真正价值，并且是决定企业发展的关键。

正是基于这种考虑，我才在受到“想要学习经营者理念”的年轻经营者的热切恳求后，于1983年，以志愿者的形式开办了名为“盛和塾”的经营研讨培训学校。在这个想要独自谋生尚且不易的世界里，那些还要尽自身所能，为自己企业的员工及其家人的生活提供保障的企业经营者们值得敬佩，我的想法就是，要为这些企业经营者自身的成长作出尽可能的贡献。

从那时起，在之后25年的时间里，通过认真踏实的不懈努力，现在盛和塾的学员总数已经超过了4 500人，各类分塾在日本国内有52家，在美国、中国、巴西等国家也建立了6家分塾。

在盛和塾的课堂上，我在讲授作为企业经营基础的经营哲学的同时，也会进行被称作“经营问答”的具体经营指导。这种指导就是让学生坦率直接地陈述自己在实际经营活动中遇到的迫切的问题，然后再由我基于自身的经营哲学和经验，倾注全身心的力量予以解答。

我后来得到出版建议，考虑到这些问答的内容不仅会对盛和塾的学员，还会对那些在企业的经营活动中遭遇到问题的其他经营者们有所助益，因此于2005年3月，以《实学·经营问答——如何创造高收益企业》为题，抽取其中一些问答结集成册，由日本经济新闻社出版发行(这本书于2007年11月，由日经商业人文库改名为《稻盛和夫的经营塾——Q&A如何创造高收益企业》出版发行)。

本书则是作为上一本书的续篇，以《活用人才》为题，从盛和塾课堂上的众多问答中选取任何组织的领导者都会遇到……

稻盛和夫编著的《活用人才(稻盛和夫的实学)(精)》基于自己的丰富经验，阐明了激发员工积极性的方式、培养干部的方法，以及提升自我人格的途径。而且他认为企业文化对一个企业来说非常重要，尤其对于中小企业。

中小企业与大企业相比，在资金、设备、人才等方面都处于明显的弱势。因此中小企业要想在激烈的竞争中取胜，就绝对不能一心只注意这些要素，还必须在大企业几乎不太注意的地方，也就是企业文化上下足功夫，取得不凡的成果，从而为企业赢得足够的竞争力。

在激励员工方面，企业领导者要描绘远大梦想，明示工作的意义，点亮员工的心灵。在培养领导干部方面，稻盛和夫运用自己创造的“阿米巴经营”的企业经营模式，要求每个阿米巴进行独立的核算，从而调动阿米巴领导及员工的主动性和斗志。在提升自我人格方面，稻盛和夫认为，作为企业领导者，要能够控制住自己内心对于地位、名誉和金钱的欲望，要为了集体的利益保持谦虚心态。而且，只有这样，才能够赢得企业员工的尊敬，得到他们的真心拥戴和追随。

这本《活用人才(稻盛和夫的实学)(精)》对那些希望成为一名优秀领导者的人士将有很大的裨益。

稻盛和夫在《活用人才(稻盛和夫的实学)(精)》这本书中，基于自己的丰富经验，阐明了激发员工积极性的方式、培养干部的方法，以及提升自我人格的途径。而且他认为企业文化对一个企业来说非常重要，尤其对于中小企业。中小企业与大企业相比，在资金、设备、人才等方面都处于明显的弱势。因此中小企业要想在激烈的竞争中取胜，就绝对不能一心只注意这些要素，还必须在大企业几乎不太注意的地方，也就是企业文化上下足功夫，取得不凡的成果，从而为企业赢得足够的竞争力。在激励员工方面，企业领导者要描绘远大梦想，明示工作的意义，点亮员工的心灵。