强化小组规则

在第5章，我们讲过建立小组规则的重要性，但是如果总教认为已有规则就万事大吉了，那他就大错特错了。规则是需要不断强化的。保密性是神圣不可侵犯的，氛围的安全性从文化的角度讲也是必需的。成功地带领小组，需要某种程度的坚定和自信，尤其事关规则，更是如此。总教不可以含糊其词、拿不定主意。总教必须引导小组，并维护那些有助于小组有效运作的规则。如果小组想为成员们创造价值，那就必须先运作好。

对总教而言，创造价值包括引导大家讨论，为小组建立一个畅所欲言的讨论平台，并消除可能出现的有关小组规则的模糊概念。例如，总教可以邀请小组成员就“责任感”“保密性”或“安全感”给出他们各自的理解和定义，借此达成共识。然后，总教可以问：“对于小组体验而言，安全感有多重要？”“如果有人在情感或理智方面的安全感受到了威胁，这对小组意味着什么？”这样的提问，会不断引发小组对规则的价值进行深入讨论，很多情况下，这样的讨论会引发CEO们去回看自己的组织内部。总教的一个基本责任，就是帮助大家对期待和责任形成共识。

营造学习氛围

Hay集团的Celelia Wooden说，如果你真的想让大家去学习，而且如果你希望他们接触新的观念并坚持实践的话，那你得让他们走出自己的舒适圈。“成年人很享受他们的平静，他们喜欢舒适的感受。我倒希望所有的总教都能让小组成员感到不舒服，因为这才是成员学习的时机。通过让他们失去平衡感，他们会开始一段回到平衡的旅程。如此一来，他们很可能会重新整理自己脑海中的‘文件柜’，并形成新的‘文件柜’。他们会消化和吸收信息，然后适应这些信息，最终得到一些令自己都感到意外的收获。”

这样的氛围很重要，尤其对CEO们而言，因为他们在自己的组织内很少被带出舒适圈。Celelia还说：“努力成就同道神力，不亚于去做一件勇气可嘉的事。如果一位CEO能说出这样的话‘我要审视自己的假设，我希望以别人的视角来观察我看待事情的方式，这样也许我会有更清晰、更广阔的视野’，那是件非常了不起的事。”

对成员来说，愿意走出自己的舒适圈，是需要自我肯定、自我觉察和终身学习的决心的。对总教而言，这需要一种大无畏的承诺，承诺去建立有益于那些大权在握的个人进行学习的环境。我们在第7章会更全面地探讨在小组会议中如何做到这一点。

激发创新的乐趣

本章的前半篇中，Norma Rosenberg就提到，不能只是强调规则，尝试新事物对于激发小组活力是很关键的。Norma说：“我把我的小组称为‘雄心壮志组’，因为他们都是些鼓动者，都是些风云人物，他们对我们多年来的一些传统做法开始感到厌倦、不耐烦了。我们在尝试，我们现在很有创造力，我也听他们的。我们正在尝试他们想出来的一些点子，而且他们自己对此的反馈非常好。”

小组会议有时会非常严肃，尤其是成员们对沉重的话题或棘手的挑战进行深度挖掘时，更是如此。我们访谈过的总教都建议，一天当中某个时间点，多少需要带大家做点儿有意思的、轻松的活动，这很重要。

Saundra Johnson说，乍一看，你可能会认为企业领导们，尤其是CEO们，可能不会喜欢那些小儿科的活动，但真不是这样的。这可是他们远离办公室来处理个人私事的时间，当然也少不了要做点儿有意思的事。“我的小组会议中，我设计了一面墙，所有的成员都知道，当他们在谷歌网站提醒中、报纸文章中，或者其他地方看到有关自己小组某位成员的好消息时，他们会在会面时把消息带来，并贴在那面墙上。然后我们大家一起来庆祝。尽管这很容易做到，但成员们特别喜欢，因为领导们真正去庆祝对自己很重要的好消息，这样的机会能有几次？我们还一起庆祝个人重大事件，包括生日或结婚纪念日，这使得大家彼此都走得更近了。”P103-105

尽管当今科学技术空前发达，人们似乎能以无数种方式跨越大洲彼此连结和沟通，但是，与同伴们面对面地交流，却比历史上任何时候都显得更加急迫。随着世界越来越复杂，我们的下一代领导者们会对彼此更加需要和依赖。

——Sam Reese伟事达全球CEO

真正的同伴优势，是任何其他经历都不可取代的。本书将告诉你如何获得这种优势。

——Marshall Goldsmith《纽约时报》专栏作者、《领导力教练》等多本畅销书作者

夏皮罗和伯特利丰富的经验，加之书中引用的案例，将本书化作一次极有价值的旅程，畅游其中，我们看到私董会如何助你提升领导力技能并助你成功。

——Chris Brogan Owner传媒集团CEO

领导者是孤独的，最高领导者最为孤独。作为企业最高领导者的CEO们，始终需要面对终极决策，时常处于孤独之中。打开本书，开启伟事达的密码，你将感受到极有效的一种领导者学习模式，领略到适合当今中国创业者的一种知行合一的辅助决策模式的魅力。

——张晓东敏捷智库创始人，《管理蓝皮书》主编、伟事达私董会008组会员

像很多事那样，提升领导力要从顶层开始。拥抱同伴优势也是如此，必须从顶层开始。身为一名伟事达的老人，我深知同伴优势能在组织中发挥显著的增益作用，在我引领Miller Heiman公司成为全球最大的高效销售公司的旅程中，我将其中大部分成就都归功于我的同伴们。

我们在Miller Heiman举办的“年度客户峰会”就是一个经典例子。2000年，参加我们第一届活动的客户寥寥无几，但到了2014年，参会者有好几百位之多，他们带来了世界级水准的演讲，以慷慨与合作的精神，分享着他们的成功故事和最佳实践经验。我们的客户互为表率，以你我无法想象的方式激励着彼此，未来要做得更好。随着活动越来越多、质量越来越高，每一届新的峰会都会使上一届峰会稍显逊色。我们所做的，只是提供一个平台，供客户们共同使用。我们会分享我们最新的研究成果并发布我们的新产品，而我们的客户则以无数种不同方式，从彼此身上相互学习。同伴优势遍地开花、光芒四射。

所幸的是，这些学习后来经过转化，为我经营了15年的公司带来了成功。我们的员工不仅看重结果，他们同时也很看重彼此，看重我们所服务的客户。真正的成功不就是这样吗？你懂的。而今，几年之后，曾令我无比投入的同伴优势将我幸运地推上了伟事达CEO的位置。长期以来，求助于导师和可信赖的顾问，一直都是许多高管获得成功的关键原因。能够得到那些已经?过了高效领导力这潭复杂浑水的人士的指点，倾听他们的想法和经验，这绝对是无价的。导师和同伴的建议所带给我们的巨大益处，是无可置疑的。这其中的重中之重，是要能做到将这样的支持变得有可操作性，使高管们在最需要答案的时候能够及时获得帮助。因此，不仅要问问自己，你在向谁求助，而且要关注你的管理团队的核心成员，他们在向谁求助。我要郑重提醒所有的CEO们，无论你的公司有多大，无论你做何种业务，为了你的企业，请将这股力量利用起来。

尽管当今科学技术空前发达，人们似乎能以无数种方式跨越大洲彼此连结和沟通，但是，与同伴们面对面地交流，却比历史上任何时候都显得更加急迫。随着世界越来越复杂，我们的下一代领导者们会对彼此更加需要和依赖。如果我们能成功地为当今这些天生的社交人士培育同伴优势，那么未来我们所能达成的目标就是无可限量的，并且这样做所带来的利益将不仅能够为满足业务需求带来好处，更重要的是，能够惠及参与其中的个人，惠及他们的人生。

怀着这样的目标，我深感这一机遇太令人兴奋了，太有意义了。我期盼着，在我的小组成员的帮助下，不久的将来，我们能将同伴优势撒向全球的每个角落，带进每位领导者的生活里。

好评如潮

推荐序一 001 组开张啦！/ 张伟俊

推荐序二 借助同伴之力明道 / 王鹂

推荐序三 我在伟事达001 组的5 年体会 / 陈劲松

推荐序四 摆脱高处之孤独 / 里奇·卡尔嘉德

导读 互联时代更需要私董会 / 陈文芳

前言 你无须独自面对

第1部分 复杂世界里同伴的影响

 第1章 你是个不需要同伴的领导者吗

身居高位的孤独

CEO 如何互相学习

借力同伴，另辟蹊径

实践社区，托起成功

大师头脑小组，优势组合

千禧一代，凝聚同伴

同伴参与框架

同伴优势是高阶同伴影响

 第2章 同伴影响的普遍性

同伴影响始于年幼

同伴影响与自信

同伴影响与责任

同伴影响与学习

同伴影响与战略

同伴影响与信任

同伴影响的潜移默化

同伴影响与跨文化

同伴影响与口碑

同伴影响与文化力

同伴支持

 第3章 通往同伴优势之路

联系：发挥同伴优势

社交：同伴参与规则

优化：畅通交流，追求完美

加速：增长见识，助力成长

同伴优势：为什么它有效

如何创造同伴优势

第2部分 同伴优势的五大因素

 第4章 选择合适的同伴

共享重要价值

共享信念

共享目标

你在合适的组中吗

给予和获得

 第5章 创造安全的环境

克服原始积习

小组规则

入组的价值

基于信任的安全感

示弱的回报

敞开心扉

犯错导致的后果

 第6章 借力总教

总教引导的作用

私董会的领导力是什么样的

公仆式领导力

做个优秀的聆听者

高效提问与热烈对话

得出你自己的结论

建立关系

对工作保有激情

架构小组领导力

强化小组规则

营造学习氛围

激发创新的乐趣

 第7章 培养有价值的互动

有价值的互动

有技巧的讨论

蓝色天使的飞后复盘

海豹突击队的事后反思

CEO 问题处理流程

其他问题处理流程

流程的四个维度

 第8章 承担责任

责任的真正含义是什么

为什么CEO 需要承担更多责任

当责任涉及私事时

责任文化：督促

责任文化：积极

传承

第3部分 用同伴优势来引领

 第9章 个人成长优势

成长机制化

让渡指挥与控制

收获自信

分担痛苦

成长为行家里手

学会信任

做一个好队友

培植勇气

接班人问题

迎接挑战，看到希望

 第10章 愿景优势

警惕衰退迹象

走在危机前面

从船上抬起头来

你应该重视什么

像未来学家一样思考

抓住机会

获得全球影响力

 第11章 同道神力

如何理解同道神力

如何感知同道神力

如何实现同道神力

后记

作者简介

摆脱高处之孤独

出版人兼《福布斯》杂志评论家 里奇·卡尔嘉德（Rich Karlgaard）在20世纪90年代早期，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）遇上了一道坎儿。舒尔茨堪称那个年代最有冲劲儿的企业家之一了，当时，他正在努力将自己的星巴克咖啡店扩张到美国各地。然而，在几百间咖啡店开业之后，其飞速扩张的模式就开始崩溃了。有新闻报道反映，客户服务质量在下降，而对星巴克而言，客服的质量可能要比咖啡本身更为重要。也许这些批评家们是对的，像星巴克这样一个带有宗教意味的品牌，恐怕在美国本土都无法做到大规模运作，又何谈在全球范围内进行业务扩张。原因何在？所谓宗教品牌的无形影响力，那种独特的令人满意的体验和非凡的客户服务，并非总是因大小和规模而有所不同。

很快，舒尔茨就意识到，星巴克最需要的是一位对客户满意度的艺术有着深刻理解并充满热情的人。舒尔茨自己是A型性格的人——极富竞争力、目标导向型、被数字驱动着、只要是碰过的事无不成功的人，而他要找的这个人，应该是与舒尔茨本人迥异的人。因此，在1994年，舒尔茨做了一件不寻常之事。他雇用了一位局外人，以期增强星巴克的士气并提升客服质量，而此人，与舒尔茨的个性完全相反。纯属巧合的是，这位局外人的名字恰巧也叫霍华德——霍华德·毕哈（Howard Behar）。

“我们俩真是太不一样了，说起来简直有些好笑。”毕哈回忆说。毕哈后来升职，担任了星巴克的总裁。“我们俩长得就很不一样：他很高，像雄鹰似的，属于运动型的；而我矮矮的、胖胖的。我们俩看这个世界的角度也截然不同。天哪，我们一直吵了3年、闹了3年，在星巴克扩展到全国规模、进而扩张到全球规模的路上，关于员工文化对于客户满意度的重要性，我们俩各持己见、互不让步。舒尔茨认为，就算文化很重要，它也不是最关键的要素。而对我而言，文化就是一切。”

两人关系在刚开始时极不稳定，但这两位重要人物还是坚持了下来。事实上，后来霍华德·毕哈在霍华德·舒尔茨手下担任星巴克总裁，整整做了8年。

我是如何得知这两位霍华德先生的故事的？我是在西雅图举办的一次伟事达全球活动中，在台上采访霍华德·毕哈时，得知这个故事的。伟事达是一个CEO同伴组织，人们成为伟事达的会员，就是为了听到那种诚恳的、而且通常是反对性的建议，就像霍华德·毕哈给霍华德·舒尔茨提的建议那样。

在星巴克，两霍关系的幕后故事是这样的：舒尔茨这位专制型的、男人味儿十足的CEO坚信，星巴克出现的疲软问题，完全可以通过电子表格中的数据分析来解决。而富有同理心的毕哈则不这么认为，他跟舒尔茨说：“给我3个月，我去跟店长们谈谈，去找到真正的问题所在。”在舒尔茨将自己埋在各种数据中寻找线索时，毕哈则与很多人进行了谈话。3个月后，毕哈回来了。下一次星巴克董事会上，毕哈站了起来，向大家汇报他的访谈结果：“各位董事，我花了3个月与店长们谈话，恐怕此刻，我只能呈现给各位一条信息。”董事会成员们都将身体前倾，想听听毕哈究竟要说什么。“我们的店长们，他们很不开心。这就是我调查结果的总结性陈词。”毕哈继续解释道，星巴克那些已离职的店长们觉得自己与公司的发展是脱节的，而那些新来乍到的店长们根本就不了解星巴克的文化。如此造成的结果就是困惑与不开心。这样的坏心情传染给了咖啡店的员工们，员工们的恶劣态度自然而然地驱走了大批星巴克客户。

舒尔茨和董事们聆听着毕哈的话，他们表示赞同。毕哈接到任务，要扭转星巴克文化。接下来所发生的事，人人皆知。

然而，假如当年舒尔茨和董事会并不赞同毕哈的话，假如当时他们觉得他说“恐怕我只能呈现给各位一条信息”这句话太放肆了，假如他们当场开掉了毕哈而不是聆听他的话，又会发生什么呢？毕哈说，自己当时把这个令舒尔茨和星巴克董事们感到意外的消息告诉他们时，心里就很清楚，他这是拿自己的饭碗赌了一把。“我根本就不在乎他们爱不爱听，”毕哈说，“我知道那是事实，我之前也在零售行业做过的。”

这则故事，阐明了CEO私董会小组之所以极具价值的原因所在。许多中小公司的CEO们，并不是经常能听到有关自己公司或有关自己作为CEO的表现中，令人难以接受或面对的事实真相。人性使然。大多数CEO们在不经意间，就使得自己的公司员工，包括自己的董事会成员们提供那些他们认为CEO想听的信息，而非CEO应该听到的或需要听到的信息。

担任一家中小型公司的CEO是一件万难之事，也是件孤独的事。CEO们很难听到真诚的、有同理心的建议。他们能跟谁去说呢？把这些烦心事跟家人去说，似乎不太合适吧？他们有勇气在员工面前、在投资人面前、在董事会面前表现出自己的疑虑和脆弱吗？当然，他们可以向心理医生或高管教练吐露心声，但是，如果心理医生或教练对CEO为何物知之甚少的话，又当如何呢？

相互信任的CEO私董会小组，是个完美的答案，它能帮助这些高处不胜寒的男人和女人们去从容面对他们肩上扛着的、只能独自承受的挑战和令人敬畏的责任。利昂·夏皮罗和利奥·伯特利合著的这本《同道神力》阐明了如何才能做到这一点。对于当今的CEO们而言，此书正是在最合适的时间问世了，是一本最适合你阅读的著作。

放眼全球，那些成功企业的领导者们会彼此之间交换信息和想法，通过人际关系网来达成交易，并发展合作关系。他们通力合作，探索最佳实践；他们借力自己公司以外的其他领导者，加速公司成长。简而言之，CEO和企业领导者们为彼此提供的价值，是无法在其他地方获得的。

在《同道神力(美国老板60年长聚不散伟事达私董会的秘密)》中，全球领先的私董会组织伟事达的CEO利昂·夏皮罗及副总裁利奥·伯特利先生介绍了“同伴优势”，它令高层管理人员能充分地利用背景各异的领导团队所进发的群体智慧，在面对挑战和明晰未来机会时，产生无与伦比的竞争力。作为同伴合作努力的产物，其五大成功的关键因素为：

·选择合适的同伴

·创造安全的环境

·借力总教

·培育有价值的互动

·承担责任

在本书中，你还能看到众多行业的多名企业领导者的经历，了解私董会是如何帮助其个人成长，以及它之所以成为一种屡试不爽的高效商务工具的原因。多少年来，那些注重成长的高层管理者们在事业和生活中赖以成功的秘密，正是这“同道神力”。

放眼全球，那些成功企业的领导者们会彼此之间交换信息和想法，通过人际关系网来达成交易，并发展合作关系。他们通力合作，探索最佳实践；他们借力自己公司以外的其他领导者，加速公司成长。简而言之，CEO和企业领导者们为彼此提供的价值，是无法在其他地方能获得的。

在《同道神力(美国老板60年长聚不散伟事达私董会的秘密)》中，全球领先的私董会组织伟事达的CEO利昂·夏皮罗及副总裁利奥·伯特利先生介绍了如何利用这种“同伴优势”，帮助高层管理人员充分利用背景各异的领导团队所迸发的群体智慧，在面对挑战和明晰未来机会时，产生无与伦比的竞争力。书中还介绍了60年来伟事达运作私董会的成功实践和具体操作指南。