战场上最刺激、最壮烈的场面就是在阵地战中双方刺刀见红的对攻过程。同样，在现代企业竞争中，最直接的、能够分出输赢的打拼，就是企业之间面对面的营销阵地战。

将古往今来的战争理论运用到现代企业竞争中目前已经成为一种趋势，而企业的“前线”——营销，更是需要科学的战略战术。只有这样，才能击溃对手，使自己赢得更大的市场份额。

当然，军事上的阵地战和营销阵地战还是有区别的。战争是为了打败乃至消灭敌人，夺取、占领敌方的阵地，而营销战则是为了扩大产品在市场中的份额，提升企业的知名度和美誉度，获得消费者的认可。

本书着眼于毛泽东阵地战、决战理论在企业经营和营销中的应用。对于那些在市场上闯天下的企业来说，与对手的交锋主要是在营销这个环节，而且这种交锋是面对面的、针锋相对的，这个时候阵地战战法、有关决战的理论就是企业要想在营销竞争中胜出的关键谋略了。

前言

第一章 营销阵地战：强者的逻辑

 一、市场营销的阵地战时代

 二、阵地战的进攻手段

 三、阵地战的进攻策略

 四、保持持续有效的进攻力

第二章 营销阵地战：构筑攻击对手最有效的阵地

 一、没有阵地就没有实力

 二、寻找并守住自己的阵地

 三、占领阵地的最佳位置

 四、打赢阵地战的关键是“三气”

第三章 营销阵地战的双刃剑：进攻与防御

 一、塑造与复制进攻对手

 二、进攻中的防御策略

 三、偏离进攻方向的危害

 四、智谋是出奇制胜的关键

 五、阵地防御战要与进攻相结合

第四章 阵地战的最高形态：决战

 一、决战前的两手准备

 二、固守关系企业存亡的阵地

 三、上甘岭战役的启示

 四、宜将胜勇追穷寇

第五章 后阵地战：用进攻代替防守

 一、进攻才是最好的防御

 二、随时准备迎接潜在对手的挑战

 三、创新是企业发展的保障

 四、企商及企业的战斗力

结语 营销阵地战的境界

新世纪以来，随着中国加入WTO和中国经济越来越深入地融人世界经济主流，随着中国市场的发育成熟和市场经济的不断规范、完善，早些年那些靠钻政策或市场的空子而获取暴利的时代已一去不复返了，企业经营正迈向微利时代。靠胆量致富的故事正在成为过去，靠点子致富的传说也正在成为历史，越来越多的企业感慨、抱怨生意不如以前好做。但如果进一步追问他们：“为什么会这样？”他们的回答，不是指向竞争对手就是指向消费者，大多强调客观理由，诸如企业竞争越来越激烈，利润率不断下降，消费者的维权意识逐渐成熟，对企业提供的产品、服务提出的要求越来越高，消费更趋理性之类。

殊不知，市场竞争是客观必然，是不会因个人的意志而转移的。正如我们吃鱼，鱼刺鱼肉客观同在，鱼刺不会自动消失；要想吃鱼肉，就要面对鱼刺。要想吃好鱼肉又不被鱼刺哽喉，不在鱼，而在人。市场残酷搏杀的状态是客观的，竞争失利不该归罪于市场残酷，而在于人的心态，因为心态决定人的行为。同行相争是山，决胜市场就是移山。你没有移山大法，就只能采取“山不过来，我们过去”的方法。市场营销其实是一个心理营销的过程，即所谓的攻心。正如《孙子兵法》所说：两军对垒，攻心为上。因此，决胜市场，首先要摆正自己的心态。

竞争又是无情的，“胜者为王，败者为寇”，这是竞争的结果。世界500强企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些新企业挤了进来。企业家也是这样，有些企业家沉下去了，又有些企业家浮了上来。当然，这也正体现了企业经营上的一种规律：任何行业的利润都是从零到最高值，然后又从最高值返回。就像股市上的一句名言：怎么上去，还会怎么下来。这就是为什么别人做这种生意赚了，而你去做就亏了，因为你在最高值，即市场已接近饱和时，接过了最后一棒。因此，常常有人从几万元变成成百上千万，然后又返回来，甚至当初的几万元也没有了。这种例子太多了。如果能在最高值时“急流勇退”，就会是“幸运儿”。

另一方面，在伴随着越来越多的行业走进微利时代的同时，企业营销也走向了阵地战时代。过去那些靠打游击战、耍小聪明取胜的时代已经过去，企业想要在市场取胜就必须做好打大规模阵地战的准备。而这种大规模阵地战的胜败则取决于企业对每一个环节的深思熟虑和精确控制。企业的市场竞争已由过去的产品、价格、广告和大规模生产方式等单一形式的竞争转变为提高产品技术含量与高附加值、提升快速响应能力与品牌价值和大规模定制生产方式的竞争。营销思路、措施和方法更要踏着市场的节拍，与市场共舞，与消费者牵手。

汽车行业，宝马、奔驰已进人中国市场了，凯迪拉克推出在即，国产高档车市场的竞争正告别奥迪一骑绝尘领先的局面。奥迪、宝马、奔驰、凯迪拉克正各自酝酿“中国攻略”，国产高档车市场的竞争进入了“阵地战”阶段——这是一场艰苦的、长期的、靠实力说话的竞争。

医药行业，1998年全国有大输液药厂390家，生产能力小于20亿瓶。到2003年底，通过GMP的大输液药厂虽减少到340家，但生产能力却扩大到36亿瓶。各厂家为争夺市场，竞相压价，大输液最便宜的价格已低到1元钱左右，贵的也不过3元而已，生产利润可想而知。绝大部分医药企业的老总们正在日理万机地指挥着普药、仿制药在微利和无利状态下的竞争。  手表行业，风光一时的国产名牌飞亚达竟然面临被瑞士名表“坚壁清野”的黯淡前景。从1998年开始，来自瑞士的手表以每年超过30％的速度增长，与此对照的是，以飞亚达为代表的国产品牌增长速度没高过7％。越来越多的瑞士品牌正在中国兴致勃勃地开疆拓土，而曾经红极一时的国内钟表业愈发成为一个无人理睬，独自向隅而泣的“亚细亚孤儿”。飞亚达股份有限公司总经理不由发出这样的哀叹：“1995年之前，我们的产品是要排队抢购的。很多业务员连夜等在我们的厂门口，货一出来，马上提走。”

因为加入WTO以来，中国已成为全球最优秀企业全面竞争的舞台，中国本土的企业已在品牌、技术、资金等方面尽显弱势。一项针对国内27个大众消费行业的品牌调查报告，结论是经过2004年一年时间，跨国公司正在大举收复失地，本土品牌在2003年年底所保持的相对优势已经风光不再了。

跨国公司品牌在2004年更加“本土化”，同时具有强大的后续支持能力和开发能力，不论从产品创新还是渠道拓展及售后服务等方面，都非国产品牌可比。跨国公司的品牌战略是步步为营的“阵地战”，而本土品牌的营销策略是打一枪换一个地方的“游击战”。在最初抢夺市场的阶段，“游击战”可以“以快制胜”，可到了市场竞争的胶着状态，“阵地战”的优势就显现出来了。

其实，不少营销专家已经发现，所谓“游击战”主要就是指国产品牌的渠道优势。本土企业人熟地熟，自然在渠道上占有先机。但是2004年的经验是什么呢？调查发现，那些刚进来的时候有点不食人间烟火的洋品牌，已经开始学会在当地经营渠道了。可以仔细想想，在渠道的背后，一个消费者最终需要的是什么？比如，恰到好处的客户服务、不断出新的产品梯队、独具匠心的设计和工艺，以及单向度的物质需求背后丰富的价值体验……这些支撑一个强大品牌的诸多因素，本土企业有否真正尝试着再多往前走那么一步呢？

正是由于缺乏在渠道竞争之后持久的品牌塑造，本土企业尽管可能在短时期内通过大规模的广告推动销售收入猛增，但此后无论再投人多少金钱，也很难把既有的渠道提升起来，也很难满足消费者的深度需求进而建立所谓的“消费者忠诚度”了。

飞亚达也不例外，十年前的美好记忆正在变得越来越模糊。如今飞亚达的相对市场占有率正在急剧萎缩，比这还糟糕的是，进口手表已在主流销售渠道“反客为主”，开始“坚壁清野”。由于高档瑞士表价格高、利润丰厚，又好卖，目前北京、上海、广州等大城市180家高档商场已经找不到国产表的影子。武汉、西安等城市的一场压缩甚至清除国产手表柜台的“肃清”运动也正在当地一些大中型商场上演。

一位营销专家认为，这与飞亚达以前的品牌定位不无干系。“作为行业领头羊，飞亚达的问题就是中国钟表产业遇到的问题。当年飞亚达‘中高档表’的定位，实际上是一个‘高档耐用消费品’的概念。这个概念以‘三大件’、‘四大件’等说法在中国沿用了几十年。但是，一个笼统的‘高档耐用消费品’品牌定位，在市场不断细分的今天难免显得过时。”P1-4

阵地战原指军队在相对固定的战线上，进行阵地攻防的一种作战形式，包括坚固阵地攻防作战，野战阵地攻防作战，城市和海岸、海岛的攻防作战等。依据攻防不同，可分为进攻阵地战和防御阵地战。

战场上最刺激、最壮烈的场面就是在阵地战中双方刺刀见红的对攻过程。同样，在现代企业竞争中，最直接的、能够分出输赢的打拼，就是企业之间面对面的营销阵地战。

将古往今来的战争理论运用到现代企业竞争中目前已经成为一种趋势，而企业的“前线”——营销，更是需要科学的战略战术。只有这样，才能击溃对手，使自己赢得更大的市场份额。

当然，军事上的阵地战和营销阵地战还是有区别的。战争是为了打败乃至消灭敌人，夺取、占领敌方的阵地，而营销战则是为了扩大产品在市场中的份额，提升企业的知名度和美誉度，获得消费者的认可。

其实，从西方现代企业管理和营销来说，这一百多年来对企业管理和营销贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则本来就直接取自军队。特别是两次世界大战后，军队的管理为现代企业组织管理提供了非常好的理论、实践和准备。

在美国，最大、最优秀的“商学院”，不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。据美国商务年鉴的统计，二战以来，在世界500强企业中，西点军校培养出的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁、总经理、董事有5000多名。当今世界上许多创业企业家就出身于军人，如众所周知的快餐业麦当劳、肯德基的创始人克罗克和哈莱德·桑德斯；已连续4年位居世界500强首位的沃尔玛，其创始人山姆·沃尔顿是拿着5000美元复员费开始第一零售帝国征程的。

美国企业管理界还有一个“蓝血十杰”的故事。美国福特汽车公司是现代企业管理的实践者、见证者，距今已经有100年历史，是真正的百年老店。1945年，由于经营管理不善，企业出现亏损。此时，老亨利．福特让位于孙子亨利·福特二世。亨利上任后大胆启用以查尔斯·桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念。后来，这10位退役军官被称为“蓝血十杰”和“美国现代企业管理之父”。

由于这些人在管理上的建树，他们中先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位著名商学院院长、8位企业总裁。这些退役军人改变了二战后美国的商业管理理念和营销理念。

20世纪90年代初，海湾战争结束后，与日本企业较量并重振美国企业雄风的通用电气公司董事长杰克·韦尔奇决定：每年选拔200名退役军官充实到企业中层以下的管理队伍，并且要求通用的各级管理者要分批到西点军校接受军训。他也认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”

在中国来说，这一点可能更突出，且不说相当一批企业老板、管理者是转业或退伍军人，仅就企业管理和经营的理念、手段、策略而言，也大大受惠于古代兵法和现代革命战争理论，特別是毛泽东军事思想。在毛泽东的光辉的军事思想指引下，人民军队不仅取得了抗日战争、解放战争的胜利，而且取得了抗美援朝的胜利。毛泽东关于游击战理论的阐述在世界军事史上写下了辉煌的篇章，自不待言，毛泽东在解放战争期间总结的以三大战役为代表的关于决战的论述以及在抗美援朝期间发展的阵地战理论同样闪烁着耀眼的光辉。本书就着眼于毛泽东阵地战、决战理论在企业经营和营销中的应用。

对于那些在市场上闯天下的企业来说，与对手的交锋主要是在营销这个环节，而且这种交锋是面对面的、针锋相对的，这个时候阵地战战法、有关决战的理论就是企业要想在营销竞争中胜出的关键谋略了。