完全解读老板对你的期待！

别厚黑，别伪装，职场没那么复杂！

从下封邮件开始，就让老板关注你！

升职加薪就这么简单！

如果老板看不到你，那裁人就从你开始；如果老板只看到你很卖力，升职加薪永远没你份；工作你不光要会干，还得会汇报，你的能力要让老板看到。

职场没你想的那么复杂，不只有溜须拍马，厚黑潜规则，把你的能力、努力、成绩，技巧地正面地向老板汇报，干才照样脱颖而出。

简单易操作，从下一封邮件，下一个会议，下一次发言，就能让老板关注你。

《不懂汇报工作你就默默干到老》作者滨田秀彦毕业于早稻田大学教育系，丰田、日立、松下、索尼、东芝等世界500强企业职场培训专家。持续盘据日本各商业书畅销榜至今，日本各大商业书评网盛赞实用。

《不懂汇报工作你就默默干到老》内容介绍：你这么能干，老板知道吗？

职场有很多工作能力强，努力敬业的“干才”，都怀才不遇。我们都有一个梦想，大家甩开膀子干活，谁干得好谁得到重用。但现实不是透明的，老板的眼睛也不总是雪亮的。我们要学会适当地展现自己，向老板汇报工作。

日本职场培训专家教你如何不厚黑、不伪装、不违心，正面汇报工作。简单实用易操作，从下一封邮件，下一个会议，下一次发言，就让你脱颖而出。

《不懂汇报工作你就默默干到老》的作者是滨田秀彦。

序言

第一章

让主管放心把工作交给你——做好“报联相”

01 希望你在被问之前便主动报告

02 希望你阐述现状

03 希望你发言时以“我”开头

04 希望你讲实话

05 希望你坏消息要早点说

06 希望你做到“中途汇报”

07 希望你拣重点说

08 希望你先讲结论

09 希望你不要擅自下决策

10 希望你商量过的事，能告诉我后续进程

11 希望你电子邮件主旨明确，重要的事写在最前面

12 希望你抄送过来的电子邮件副本，偶尔能够加上一两句自己的意见

13 希望你在办公室里就多用口头沟通，不要都通过电子邮件

第二章

让主管认可你是成熟的职场人——养成“成熟力”

14 希望你讲话时看着我的眼睛，把每句话都讲得清楚且完整

15 希望你你把我的话听完

16 希望你听命行事

17 希望你多用点脑子

18 希望你上班时总是精神饱满

19 希望你穿着打扮能够适合职场礼仪

20 希望你办公桌能够整齐干净

21 希望你帮忙带新人

22 希望你被骂的时候要有被骂的样子

23 希望你同样的事不要让我讲两次

24 希望你偶尔和我聊聊工作以外的事

25 希望你能敏锐地察觉我的心思

第三章

成为主管眼中积极自主的中坚员工——养成“执行力”

26 希望你主动揽工作、主动举手发言

27 希望你视自己为重要成员，身先士卒带领其他同事

28 希望你交出好的业绩

29 希望你不要跟我解释为什么办不到，而是赶快想想怎样才办得到

30 希望你马上去办

31 希望你做事有计划性，按部就班来

32 希望你能和其他部门合作，一同创造业绩

33 希望你少加班

34 希望你不只是报告现状，也加上自己的意见

35 希望你的提案至少有三个方案

36 希望你回话要有回话的样子

37 希望你书面报告能够好好写

38 希望你勤跑第一线，多与工作有关的人联络

第四章

让主管认为你是具有发展潜力的重要员工——养成“成长力”

39 希望你站在高一层的职位立场思考工作

40 希望你看整体

41 希望你拓展自己的业务范围

42 希望你拥有高远的目标

43 希望你从不满足于现状，拥有更大的野心

44 希望你朝专业领域迈进

45 希望你让我看到绝不轻言放弃的毅力

46 希望你自动自发精进知识与能力

47 希望你不要揽下工作独自苦干，要多多善用新人

48 希望你虚心接纳他人的意见，让我见识你的度量

49 希望你主动挑战风险，全力一决胜负

50 希望你拿出干劲来

结语

第一章介绍大家认为最麻烦的“报告联络相谈”＝“报联相”。

要是被主管批评：“你都没有做到‘报联相’。”心里一定很不是滋味吧？感觉自己好像被当成职场菜鸟看待，何况总觉得“报联相”只是费时费力做白工，从中得到的好处几乎是零。但严格要求下属做到“报联相”的主管越来越多，原因很简单，因为主管们越来越无法掌握下属的工作状况。

而罪魁祸首就是手机与电子邮件。我甚至听过有主管抱怨：“手机和电子邮件根本是主管们的大敌。”以前，主管只要听下下属打电话的内容，就能够大致掌握下属与客户的关系、企划案的执行进度以及同事间的沟通情况。

然而如今下属都是闷不吭声地面对电脑工作，加上工作上的联络有时会直接通过手机，主管无从得知下属和谁联络了什么，要掌握工作情况变得难如登天。但无法掌握情况就无法管理下属，因此对主管而言，就是等着下属做好“报告、联络、相谈”。

当期望得到“报联相”的主管，遇上懒得“报联相”的下属，彼此的认知落差对工作和人际关系都会造成不良影响。要是轻视或忽视其重要性，很可能导致意想不到的重大损失。

报联相”真的毫无好处吗？

如今“报联相”几乎已成为主管掌握下属工作情况的唯一途径，要是没能得到下属的“报联相”，主管只好主动开口问下属：“那部分进行得怎么样了？”对主管而言，自己做事的同时还要不时盯着下属是很麻烦的，而且十之八九被盯到的下属，脸色都不好看，这就是为什么主管会“希望你在被问到之前便主动报告”。

但下属即便明白主管的心态，也不见得就愿意配合做好“报联相”，我最常听到的下属说辞就是：“总觉得现在的气氛不太适合去跟主管汇报。”通常下属花了时间精力向主管汇报，主管只会摆出一副“你本来就应该来跟我报告”的态度，而且要是汇报得七零八落，还会被主管批评：“你到底想说什么？”

“报联相”惹人厌之处还不只这些。通常就算跟主管汇报了，得到的支援也不会变多，下属当然会觉得只是浪费时间；而且搞不好还会因为汇报了，反而让主管提出进一步的要求，增加了工作量，也难怪下属会觉得“报联相”实在是出力不讨好。把“报联相的义务”想成是“在主管面前表现的机会”

“报联相”之所以让下属们觉得捞不到任何好处，责任其实在主管，但下属却不能因此觉得：“那就不必自找麻烦做什么‘报联相’了吧。”因为要是被主管觉得你没有做好“报联相”，只会影响到公司对你的评价。即使你把工作做得再好，没把成果完整汇报给主管，让主管看到你的能力，一样等于白做。

而且最要命的是，在所有公司的绩效考核表里，肯定都有关于“沟通能力”的评价部分，没能做好“报联相”，将会影响这部分评分。

所以，让我们试着换个角度。不要觉得“‘报联相’是对主管应尽的义务”，而是要告诉自己：“‘报联相’是用来影响主管的方法。”今后就把“汇报”当成对主管的汇报，简洁明了、不着痕迹地向主管展示自己的工作成果。

此外，还可以把“相谈”视作逼主管采取行动的手段。只要对主管说：“我想和您商量一下……”把主管拉进你正在进行的工作里，就可以让主管为你的工作提出具体的建议了。

所以“报联相”并不是为了主管，而是为了你自己所做的工作。

那么具体来说该怎么做呢？针对主管“希望你在被问到之前便主动汇报”，我们该思考的是：“应该在什么时间汇报？”当然没必要每天照三餐汇报进度，主管也不想要你这么做，你只要在适当时汇报最新进度即可。而所谓的“适当时”究竟是何时，请观察一下主管的工作固定日程。

在主管的工作固定日程当中，与“报联相”有关且最重要的，就是与公司高层开的会议。由于在会议上，主管将受到高层严格的审核，因此你应该针对会议可能被讨论的工作，事前向主管做完整的汇报。在当今经济不景气的条件下，主管通常无法交出优秀的业绩，但为了避免被高层审核，他至少要报告自己的部门这段时间做了什么样的努力，希望在不远的将来为公司增加收益，因此主管在开会前会非常需要下属的工作成果汇报。

根据我自己当主管时的经验，一般都是在会议的三天前开始陆续汇总下属的工作成果，因为要是太早开始，到时汇报有些内容可能变化了。所以配合主管的工作行程，你就应该“在会议开始的三天前向主管汇报对业绩可能有影响的工作进度”，如此，就能明确知道“在被问到之前主动汇报”的最佳时间了。

在主管眼里，主管没问就不主动汇报的下属，在错误的时间汇报的下属，都是不及格的。所以请察言观色，记得在最佳的时间点向主管汇报你的工作进度。P16-19

你真的明白主管对你的要求吗？

依据我的经验，能够正确解读主管要求的下属几乎不存在。

这使我萌生了写本书的念头。

我是企业培训师，主要对高层主管、经理或主任等中层主管，以及新员工，分别给予指导训练。

在训练中层主管与新员工时，我会事先邀请每位学员的主管写下“对该名下属的要求”：另一方面，也请各学员写下“你觉得主管对自己的要求是什么”，如此，我就知道“身为主管者所期望的下属表现”以及“身为下属所认知的主管要求”了。

……

希望本书能帮你完全掌握主管的要求，知其心而后动，成为3％的优秀下属的一员，而你的行动与努力也都将得到相应的回报。

此外，我很希望各位主管也能够阅读本书。通过不同的解读角度，书中所提到的案例也能够帮助各位主管防患未然——“哦，原来那样表达要求，下属是听不懂的、会误解的、是无法达成的。”

衷心期待本书能成为填补现今企业内，主管与下属之间所存在的巨大鸿沟的助力之一。

首先，感谢你读到最后。写这本书，让我付出了预想不到的心力。

原本我以为，由于自己长年担任主管，而且因为工作关系曾与许多主管谈过，要写“主管对于下属的期待”应该不难，加上我平日一旦私下与朋友聚会，大家总是卯起劲来抱怨公司下属，我想说要写成书，应该不缺素材吧。

没想到一下笔却发现，这是个困难重重的工作。因为，要是单方面写下主管的期待，会变成一本完全无视下属立场的说教书，得不到读者共鸣。

因此我改变了思路，决定不仅说出主管的期待，也同时写下各位下属的心声，期望通过这样的方式填补双方认知的鸿沟。如果这个尝试能够很快出结果就太好了。在我写这本书时，曾将这50条拿给许多人看询问他们的感受，结果得到了非常有意思的回答。

当我拿给中高层主管看时，他们都大表赞同：“对对对！就是这个！”接着便开始向我吐露自己因下属而生的一些日常烦恼或小插曲。

另一方面，当我拿给做下属的人看时，大多得到的反应是：“有啊，主管常常这样批评我。”当我试着进一步询问：“你觉得为什么主管会对你这么说呢？”得到的回答不是沉默，就是反问：“对呀，很怪啊，为什么呢？”

看到这些反应，我更加确定这本书能够为弥补主管与下属双方认知的鸿沟尽一份力。

从前，主管与下属的关系宛如司令与子弟兵，双方自然地拥有共识；但时至今日，大环境与人们的价值观改变了，的确很难期待双方自然而然有所交集。

但光是缅怀往昔好时光也无法改变任何事，我之所以提笔写这本书，就是期望能够协助所有的主管与下属得出共识。只要下属能够真正知道主管的期待，双方的关系肯定会改善，而这也关系到能否形成高效而优秀的团队。

衷心期盼这本书能够为改善主管与下属的关系、打造优秀的团队尽一份心力。

滨田秀彦