不让团队建设承受太重
团队人员对于企业来说，就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此需要组建适合团队发展的健康的团队机构，适当地精简团队，划分好团队各个阶层的职责，再据此配备职员，挑选胜任的员工，这样才能提高团队的工作效率。
成立于2000年的SP公司经营绿色食品，注册资金仅为20万美元，而到了2004年底，其净资产已高达26亿美元，4年间增长了1万倍，且资产负债率为零。这一速度是其他企业难以望其项背的。
然而，就是这样一个神话般崛起的企业，其衰落速度之快也同样令人吃惊。
SP公司组织上的不适应症早在其快速成长的第二年就已出现苗头，当时，公司内部的贪污与浪费现象已十分严重，据SP公司审计部门发现，在2003年投入的3亿美元广告费中，有1亿美元因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传报单的投放到位率不足20％，甚至一些基层人员干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至没有传达。上令难以下达，下情难以上传在SP公司凸现。在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到2004年，SP公司在北美地区一级的子公司就多达300多家，美洲办事处2210个。看上去，SP公司的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮。
SP公司创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度集权，子公司不必自己费心，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。但随着集团的急剧发展，在子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象层出不穷。2004年5月，SP公司不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司此时却像笼中鸟，失去了飞的能力，无法适应市场要求。
已经成为大企业的SP公司在管理上已经染上了大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，对市场信号反应迟钝。各个部门之间画地为牢，形同壁垒，原来不足200人的集团公司管理部门一下子增至2000人，子公司如法炮制。为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，没有诸多变化需要填写，上面要报，下面就造假。当时SP公司内部的集权管理问题由此可见一斑。
正是这些早已凸显的问题，没有得到足够的重视，最终把sP公司拖入了死亡的深渊。
对于后来者，我们不能让这样的悲剧重演，一定要警惕这种团队建设的“不可承受之重”，所以，我们在带队伍的时候，无论是人员的补充，还是机构的设置，一定要三思而后行。
在团队管理中，要避免危机，要逃脱危险，团队就应该“精简高效”。吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：
在20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。 他总是带着微笑与大家一起交谈、访问。
他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心。今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
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