国内迄今第一部全面解读和诠释华为CEO任正非经营理念与管理思想的作品，完整展示任正非的战略思维与行动轨迹。

2008年1月12日，CCTV《新闻联播》和《朝闻天下》，在报道2008年全国图书订货会时，对以彰显中国本土优秀企业家和精神旗帜和行为标杆为特色的《中华企业管理》系列图书进行了重点宣传。

二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一知非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。中华企业管理系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，编者衷心地希望他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是编者这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。

本书为该系列之一的《任正非如是说》分册。

序言

第1章 活下去，是企业经营的真理——任正非论企业经营战略

 活下来是真正的出路

 不创新才是最大的风险

 一定要重视现金流

 向大企业拆借

 银行间接融资与银行贷款

 更有效的解决途径

 坚持专业化

 建立广泛的同盟军

 没有成功，只是在成长

第2章 无为而治——任正非论企业制度管理

 无为而治与基本法

 贯彻末位淘汰制

 任职资格评估体系

 对事负责，而非对人负责

 小改进、大奖励，大建议、只鼓励

第3章 从必然王国走向自由王国——任正非论管理“改良”

 必然王国&自由王国

 浪费是以死亡为代价的

 实现均衡发展

 职业化管理

 主张“改良主义”

 脱下中国的“草鞋”

 先僵化，后优化，再固化

第4章 拒绝僵化，拒绝教条——任正非论研发与创新

 “拿来主义”的变迁

 将销售收入10％用于研发

 技术市场化、市场技术化

 研发体系不要僵化、教条

 创新的内、外动力

 外部动力系统

 内部动力系统

 创新是有局限性的

 尊重，学习，批判地继承

 一定要搞基础研究

第5章 发展“华为狼”——任正非论人才培训与任用

 企业就是要发展一批狼

 人力资本增值大于财务资本增值

 报酬与待遇向优秀员工倾斜

 不搞终身雇佣制

 直面员工忧郁症

第6章 缺乏实践经验就不能晋升——任正非论管理人才选拔与任用

 干部要从实践中来

 坚决反对空洞的理想

 发挥高级将领的作用

 管理者的责任与使命

 管理=服务

 提拔最值得提拔的人

 终结英雄时代

第7章 出击海外——任正非论国际化

 东方不亮西方亮

 学习拉宾“以土地换市场”

 国内市场要大力支持海外拓展

 拒绝机会主义

第8章 华为的冬天——任正非论企业危机意识

 繁荣的背后充满危机

 萎缩、破产一定会到来

 危机意识和压力要传递到每一个人

 看看世界，比比自己

 吸取失败案例的经验

 向IBM学习

 寻访日本企业“过冬”秘诀

 抓不住牛缰绳，也要抓住牛尾巴

 冬天也是可爱的，并不是可恨的

第9章 静水潜流——任正非论企业文化

 唯有文化才会生生不息

 重新定义“华为文化”

 艰苦奋斗是华为文化的魂

 关于企业家精神

 创新精神

 敬业精神

 合作精神

第10章 客户永远第一——任正非论客户关系管理

 华为的使命：以客户需求为导向

 以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准

 搞好普遍客户关系

 以宗教般的虔诚感动客户

第11章 领导者论——任正非论企业领导者修为

 在自我批判中进步

 忘我奋斗与牺牲精神

 企业家就是修好堤坝的人

 对知识的尊重和回报

附录：任正非个人档案

参考文献

后记

华为是一家技术型公司，技术当然是任正非所重视的。但是，作为一个企业领导者，任正非平时最关心的一个问题是“华为的冬天”，再一个就是现金流。而这两件事基本上是密切相关的。

2001年，任正非曾多次预言的“冬天”提前到来。在国际市场上，由于网络泡沫造成了市场急剧下滑和萎缩，世界电信业萎缩。时为世界上最大的通信设备制造商的朗讯公司裁了将近一半以上的员工；而加拿大北电网络公司也裁了三分之二的员工。财务报表显示，朗讯公司由原来375亿的销售额降低到270亿，2000年它完成的销售额是189亿美元，裁掉5万5千名员工，在裁员过程中朗讯公司继续丢失的市场是将近80亿美元；北电网络在裁员后，市场份额下降了一半以上；在很多无线领域都处于世界领先水平的马可尼公司，更是股票大跌，濒临破产。

在国内市场，在华为，这同样是一个寒流来袭的“冬天”。2001年，华为在苦苦经营了5年的海外市场上依然是屡战屡败；华为在国内市场错失小灵通的市场良机后，使得之前被远远地甩在后头的中兴后来居上。在这种内外夹击的艰难处境下，人们都很关心华为如何度过这个“冬天”。任正非由此提出：

我们公司要以守为攻。大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。

这个“棉袄”就是华为将旗下的通信电源公司华为电气出售给美国爱默生公司所获得的7．5亿美元。这对当时的华为来说是至关重要的“棉袄”，用任正非的话说是“够华为支持一阵子”。

任正非还指出，企业处在“冬天”里时，销售方法和销售模式都必须实施转变。

要改变以前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。

存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来是100块钱，我90元卖掉了就亏10元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了23元，因为所有的费用都分摊了，在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数。如果亏了10块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱。消耗消耗消耗，看谁能耗到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

为了获得充足的现金，任正非想尽了办法，他甚至动员有市场经验的员工转到市场财经部。

几年前，我组织市场财经部，大家死都不愿意去，现在一看，市场财经部的人，哗啦啦老升官、升高官、到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱拿不回来咋办？那是棉衣啊。

事实上，任正非对于现金流的重视，贯穿了华为的整个发展历史。

在华为发展初期，公司有一个“政策”——谁能够为公司借来一千万，就可以一年不用上班，工资照发。

现金流对于一个企业的发展有着生死攸关的作用，它不仅代表着企业一定时期内的现金流入和流出的数量，反映业务的现金收支状况；实际上现金流还是一个企业是否稳健发展的重要标志。因此，在华为的发展过程中，保障现金流的稳定和保持足够的现金余额一直是任正非非常重视的一项工作。在某些特殊时期(例如2001年的“华为的冬天”)，现金流甚至被作为一项企业战略来抓。

现金流对于民营企业的华为到底有多重要，而华为又是如何来解决这个问题的，让我们来回顾一下华为的历史：

向大企业拆借

1987年，任正非以2万元开始创业，1988年将公司命名为“华为”，这个时候华为和当时深圳的许多公司一样，都是靠做代理求得生存。1992年以前，华为的业务都是代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。在这段时期也许任正非也想过要做些改变，但终因资金缺乏而作罢，因为当时银行全是国有制，他们宁愿将大笔贷款贷给一个烂摊子的国有企业，也不愿贷款给一家没有知名度的民营企业。相信任正非也经历了一个难以抉择的过程，到底是继续做代理还是另外闯出一条新路。1992年，华为的销售额突破亿元大关，任正非终于下定决心，投资亿元研制C&C08机。

搞研发就需要研发人才，华为一开始研制c&c08机，就发现科研力量明显不足。于是在1992年底、1993年初华为开始大量招兵买马。由于任正非把企业的重心放在研发上，将全部资金投入研发中，放在代理业务上的资金大量减少，而代理业务货款回收周期过长，所以华为第一次出现了现金流不足的问题。连续几个月都发不出工资，员工们士气低落，有些还打起了退堂鼓。任正非多方告贷未果，在1992年、1993年，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20％～30％。

银行间接融资与银行贷款

1996年6月1日，时任国务院副总理的朱镕基视察华为，他对华为的程控交换机打人国际市场寄予厚望，对华为在国内市场上与外国企业竞争的精神大为赞赏，朱镕基要求随行的四大银行行长要在资金上给予华为大力支持。

当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头之列，但是资金问题仍然深深困扰着任正非。有朱总理的金口玉言，1996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。当时很多省市电信部门的资金也很短缺，他们很少能够做到以现金购买设备。于是招商银行推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。这种在今天已经广泛应用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具，在当时却是开了先河。

1997年，华为实现销售额41亿元，但负债却高达20亿元。虽然得到了来自招商银行的间接融资，但仍然解决不了华为的资金瓶颈问题。这也促使了任正非决定与各地邮电局成立合资公司，争取更多贷款。1998年先后，华为与各地电信管理局合作成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为等共计27个合资公司，遍布全国。通过这种方式，华为大量吸纳邮电系统员工入股，融合资金，并通过他们争取到更多的银行贷款，大大缓解了华为在资金方面的紧张压力。除此之外，任正非还有一个更深层的思量，因为华为的客户就是各地电信运营商，与他们结成联盟，不仅能很好地解决回款问题，而且还能巩固已有市场，可谓一举多得。

此后，任正非在解决现金流的问题时就从容多了。p10-13

1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。

从2万元注册资金的小公司到2007年销售额658．8亿元的中国电子百强企业，多年来，任正非以思想引领华为，凭借高瞻远瞩的见识和打破常规的管理智慧，带领着华为不断“从胜利走向胜利”，最终成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。

美国《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》的评价则是“它(华为)的崛起，是外国跨国公司的灾难”。

任正非无疑是华为取得成功的最重要因素。作为华为的创始人与领导核心，任正非是个传奇人物。越低调就越传奇。他大隐于市，冷面处世，从不面对公众或媒体，至今没有多少外界人见过他的真面目。

任正非对各种采访、评选、会议都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是媒体的盛事、政府的活动他都统统拒绝。甚至，任正非向华为高层发出死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。”

任正非对赞誉漠然处之，挂在嘴边的话最多的是“萎缩、破产一定会到来”。他的危机感促使他始终绷紧神经，促使他不断鞭策部下，不断向前奔跑，跑得再快些，再快些，跑出了一群令国内外竞争对手都胆战心惊的“华为狼”。

也正是这种危机感，任正非很早就带着一群懵懵懂懂的华为人踏上了国际化征途，开始了一条艰苦卓绝的探索之路。今天，华为是中国企业实施国际化战略的标杆企业之一，其意义已经远远地超过了它本身所取得的成就。

任正非集企业家与思想家一身。在20多年的经营生涯里，任正非通过他的文字，将诸如“华为的冬天必将到来”、“活下来是真正的出路”、“对事负责，而非对人负责”、“东方不亮西方亮”等企业经营与内部管理的思想深刻地烙印在华为人的脑海里，尤其在企业面临着重大危机之时，任正非的这些文章起到了非常重要的引领和鼓舞作用，最终渡过了一次又一次的难关，这在中国乃至世界上都是非常罕见的。

任正非是中国企业界出色的“精神教父”，一篇篇警世名作成为业界争相传颂的“圣经”。任正非所有发表和未发表的文章有近百篇，其中名句颇多，在业界广为流传，深刻地影响了许多国内企业领导人，联想集团的杨元庆，神州数码的郭为都曾虚心向任正非“取经”，从这个意义上来说，将任正非称为“教父级的CEO”并不为过。这也是我们决定将其收录到这套“中经企业管理”系列图书中的重要原因。

在任正非的言谈中，无时无刻不闪现出他独特的商道智慧，譬如：

任正非是中国企业家里危机意识很强的一位，他曾在早期的文章中提出“繁荣的里面，处处充满危机”，他说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感。有的只是危机感”。他重视并善于将危机意识和压力传递给每一个员工，华为也因此成为了人们印象中的“噬血、无情、狡猾”的狼。而任正非本人对此不置一词。

“做事业，做有高度的事业”。这是任正非一贯的追求。他说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”

危机感促使任正非非常重视改革，他一直思考着“如何批判地继承传统，又如何在创新的同时，承先启后，继往开来”，这就是让外界人为之困惑的“改良主义”。而这一点恰恰也是当前许多立志于改革的国内企业应该学习的。

任正非深知，创新是企业之所以能走得更远、活得更久的主要推动力，所以他提出要将销售收入的10％以上投入到研发创新中，他强调：“过去人们把创新看做是冒风险。现在不创新才是最大的风险。”华为今天所取得的成就正是得益于这一决策的有力执行。

即便今天的华为已经成长为中国企业的一面旗帜．任正非仍然保持着一种近乎偏执的观点，即“只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则”。他坚信“唯有惶者才能生存”。而纵观华为所走过的每一个脚印，最初的目的其实都是为了“活下去”，这应该也是所有企业为之奋斗的终极目标。

任正非认为。市场就是核心竞争力。正如他所说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”。任正非深刻认识到，技术不是华为公司的核心竞争力，华为的核心竞争力是营销，而华为营销的核心的就是华为营销铁军。

任正非是一个什么样的企业家，恐怕没有人能全面地概括他，但是他要成为一个什么样的管理者，或者说中国企业当前最需要什么样的管理，其实从他的话中已经说得很清楚了。“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者。它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者是谁？就是企业家。”

关于职业管理者的责任与使命，任正非的观点无疑是超前于国内许多企业管理者的，他说：“一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任(狭义)无时不在地给他压力。”因此，他期冀华为能早点走上国际先进管理的道路。

任正非就是这样的一个企业家，这样的一个圣者。他和他的企业不应该被神化，或被妖化，尽管今天他和华为仍然保持低调，尽管有关他和华为的消息总是轻易被媒体爆炒，我们仍然希望通过这本书，全面而深入地剖析任正非之所以是任正非，华为之所以能成为华为的根源所在。所以，走进这本书，你走进的是任正非的思想王国，是他作出每个决策的“为什么”和“怎么做”，也是华为为什么能成为中国企业成功典范的关键所在。

写于知春里

2008年1月2日

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