高举“兴农”大旗，地方政府纷纷无偿支援他；高举“大胜靠德”大旗，追捧者死心塌地追随他；高举“资本”大旗，顶级资本看好他；高举“央视”大旗，媒体宣传他，这个人就是牛根生，中国最生猛的男人，蒙派营销的一代宗师。他带领蒙牛跑出“火箭速度”、演绎了这个中国企业快速发展的传奇。本书向广大读者展现了牛根生的传奇人生。

高举“兴农”大旗，地方政府纷纷无偿支援他；高举“大胜靠德”大旗，追捧者死心塌地追随他；高举“资本”大旗，顶级资本看好他；高举“央视”大旗，媒体宣传他，这个人就是牛根生，中国最生猛的男人，蒙派营销的一代宗师。

上编 蒙派宗师

1.品牌的创立

2.与央视共振

3.“送出去”的品牌

4.“借力打力”造品牌

5.“插位”生存法则

6.多“兵种”作战

7.“非典”时期的特色营销

8.太空的牛奶

9.“超级女声”超级营销

10.奥运营销快车

11.三大城市的占地抢滩

12.捆绑经销商

13.培养消费者

14.媒体无大小，新闻无小事

15.没有品质，一切都是负数

16.工厂布局，须“五察”兼备

17.与自己较劲，创全球样板工厂

18.示范升级，创建“牧场联合国”

19.以牛为本，抓好奶源质量

20.整合全球资源

21.造壳上市

22.“共产实验”

23.人脉就是财脉

24.民意决策力量大

25.企业里的党支部

26.不修改目标，只修改手段

27.急流勇退

下编 老牛商道

28.举贤避亲

29.选才“三合论”

30.财聚人散，财散人聚

31.培训员工

32.末位淘汰制

33.实践就是培训

34.以诚应对，以德报怨

35.以柔克刚

36.化危险为机遇

37.强强联合

38.以“上帝”为中心

39.自主创新

40.一切竞争从设计开始

41.退无可退，“牛人”成就蒙牛帝国

42.最硬的脑袋

43.工厂未建，市场先行

44.先难后易，立足国际

45.“最长的一里”

46.牛根生其人

47.成功者之路

48.死神夜登门

49.风起兮云涌

50.马革裹尸还

51.给总理的信

52.真相终大白

53.另一条战线

54.甘为孺子牛

参考文献

蒙牛创业之时，实力很弱，为了能够赶上领先企业，它们采取的办法就是“借力打力”，用“跟随策略”的办法，选择伊利为自己的标杆，然后在产品、定价甚至包装等方面模仿伊利，缩短与伊利的差距。

1999年初，蒙牛刚成立，资金只有1000多万元，这在乳品行业实在是微不足道。为了减少自己与伊利的冲突，带来不必要的麻烦，同时也是为了保护自己，蒙牛集团创始人牛根生，制定了“三不”政策：第一，伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

确定跟随伊利，以伊利为标杆后，蒙牛开始奋起直追，疯狂地发展自己，针对伊利在乳业市场的优势，牛根生决定寻找强势企业在市场之间的缝隙，“见缝插针”。

在推广产品环节上，蒙牛借用了一招“避实就虚”的方式。伊利市场上的主力产品是高端的利乐纸盒包装——利乐包；蒙牛就选择另一种低档次的塑料袋包装——利乐枕。牛根生曾说过：“我们是后发企业，利乐包人家做了很多年了，如果我们跟着别人做利乐包，我们还是跟随者，但我们如果做利乐枕，就成了利乐枕的领导者。”

不仅仅是在产品制作上，同时在宣传方面，蒙牛也是借助伊利的名气，提高自己的知名度。

2000年，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。它们利用当时被人忽视的户外广告牌做阵地，启用300万元的低价格完成制作。几乎是在一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”铺天盖地的广告，冲击人们的视线，让人在脑海里留下了“蒙牛”这个牌子。

伊利是当时内蒙乳品市场的第一品牌，蒙牛跟随伊利，喊出“不做老大，愿做老二”的口号，恰巧碰到了消费者的好奇心理上。人们都知道伊利是内蒙乳业市场的第一，但是没有人知道谁是内蒙乳业的老二，伊利第一是因为有雄厚的资金与实力，现在有个蒙牛想成为继伊利之后的内蒙乳业第二位，看来实力应该是不错的。蒙牛这一招很是巧妙，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很有实力的。

正如，美国阿维斯出租汽车公司成立之初，每辆车上都印有“我们是老二，我们要进一步努力”的字样，结果让人感觉这家公司正在“奋发图强力争上游”，更加愿意乘坐该公司的出租车。

仅靠一个伊利的知名度来提高自己，势力有些单薄，蒙牛又在冰淇淋的包装上，下了一番功夫，它们打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告。借助内蒙无人不知的伊利、兴发两大企业的名气，提升自己，默默无闻的蒙牛一下子有了地位。

“跟随”是蒙牛成长的法宝，但是全面地“跟随”并不能让蒙牛真正长大。在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国。

从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩——中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。

“乳都”这一口号的提出，实实在在地让蒙牛大赚了一把。“乳都”的概念不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙整个地区的经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。

另外，在全国市场上，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗性。虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，但是利用这个名字，可以很好地把自己的表面优势凸显出来，与其他乳制品的企业相比较而言，“乳都”出来的蒙牛给消费者留下的印象更深一些，这样就把自己同其他同类行业区分开来，确定自己在内蒙一直到全国市场的品牌地位，同时蒙牛是这个口号的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，尽管此时的蒙牛和伊利比还是有一些差距。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。

蒙牛再次借助“乳都”的知名度与美誉度，吸引了外国投资集团的青睐。蒙牛依靠从摩根士丹利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，此时的蒙牛正以惊人的速度超前发展，羽翼日益丰满的蒙牛，力争成为中国乳品行业的第一。

牛根生在创业之后几年内，很好地采取了“借力打力”的方式，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压。然后，当具备一定实力之后，又及时改变战略。在产品结构方面，蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而且是全国的第二品牌，而且发展势头很猛。

牛根生非常熟练地运用“借力打力”的方式。现在，在蒙牛外部环节上，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。借助外部充足的社会资源，灵活掌握，巧借能源，整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

不但蒙牛的生产、销售借助外力，从一定程度上说，蒙牛的创始人团队中的骨干精英也是“借”来的。

蒙牛集团的总裁牛根生曾是伊利集团当时的生产经营副总裁；现任监事长的白君时任伊利包头分公司经理；现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理；现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者；现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。

P22-25

他是一头牛，却跑出了火箭的速度。

——中央电视台

（蒙牛）年均递增速度达450％，3年跻身中国乳业四强之列，创造了乳业发展的“第一速度”——“蒙牛速度”。

——《经理人》杂志

牛根生提出了品质负数原理。把产品的质量比做成人的生命一样高度重视。他认为，品牌这个无形资产的建立，前提或者说“最大的支点”，就是品质，这是所有品牌的出发点和立足点。没有品质，一切都是负数。蒙牛的这一品质负数原理很值得国内企业借鉴。

——中国小企业投资公司副总 王永德