赵民、戎明迈、赵家俊合著的《“1+1+1”战略》主要探讨了中国民营企业的产业布局问题，从“1”——民营企业家赖以生存的“发家生意”，到“1+1”——“发家生意+高新成长产业”，再到“1+1+1”——“发家生意+高新成长产业+财务投资”。

“1+1+1”，正略钧策的观点经过不少案例的印证，俨然是答案之一：在企业的发展轨迹之中，专注主业可以成功，但更“取巧”的是产业的延展与产业投资。

赵民、戎明迈、赵家俊合著的《“1+1+1”战略》主要探讨了中国民营企业的产业布局问题，从“1”——民营企业家赖以生存的“发家生意”，到“1+1”——“发家生意+高新成长产业”，再到“1+1+1”——“发家生意+高新成长产业+财务投资”，改革开放的30年间，有太多的企业（不管是国企，还是民企）走过了这条产业布局的道路，其中有成功者，也有失败者。《“1+1+1”战略》就每一步的产业布局，都选择了典型的案例进行说明，不管是成功者的经验，还是失败者的教训，都值得中国的企业家和管理者们借鉴。

《“1+1+1”战略》适合企业家、企业高管以及相关领域的咨询师阅读。

第一部分 “1”

　万科：王石的地产情人

　“H201-3号土地”结缘房地产

　从“花心”到专一

　万科迈向专业化的三大步

　绿色万科

　恒大：许家印凤凰涅槃

　许家印崛起

　对赌豪言，上市涅槃

　两个寒冬，首富新生

　恒大的标准化战略

　华为：通信兵任正非攻城略地

　华为是怎样炼成的

　在冬天里怀想春天

　华为：技术偏执狂

　华为国际化兵法

　华为回家

　ITAT：欧通国成迷途羔羊

　疯狂的扩张

　ITAT的铁三角模式

　ITAT的铁三角模式错了吗

　宠儿为什么变弃儿

　东道物流：郜伟的资金链手铐

　搏斗13年

　死于扩张

　郜伟之殇

　脆弱的资金链

　三鹿之死：田文华的罪与罚

　诚实的奶牛会说话

　赎罪的三个机会

　田文华的辉煌时代

第二部分 “1+1”

　华侨城：任克雷的“旅游+地产”

　整体上市与十年梦想

　改造三大主业

　构建融资平台

　金牌商业模式——“旅游+地产”

　比亚迪：王传福的扩张路线图

　巴菲特的“点金术”

　最年轻处级干部下海

　危险并购：汽车产业蓝海

　比亚迪“三驾马车”突围

　阿里巴巴：马云的商业逻辑

　互联网元年的B2B滑铁卢

　阿里巴巴与“十八罗汉”

　寻找商业模式

　“达摩五指”=“B2B”+“C2C”

　上市与归零

　何伯权：从乐百氏到今日投资

　何伯权归来

　乐百氏未了缘

　天使在人间

　中航油：陈久霖归来

　“打工皇帝”陈久霖

　石油赌局

　谁的错

　九霖归来

　中新地产：金融海啸牺牲品

　最后一根稻草

　扩张模式之痛

　郦松校悄然隐退

第三部分 “1+1+1”

　招商局：秦晓如何“闹革命”

　秦晓临危受命

　重整三大主业

　新的再造工程

　主业加减法

　金融产业半壁江山

　中粮：“放牛娃”宁高宁的资本帝国

　一拆二，重组红利300亿

　捡便宜，“咽”下新疆屯河

　中粮地产“东山再起”

　出手救急，拿下蒙牛

　专业化与多元化边界

　宁高宁的“全产业链”

　联想：柳传志的多元化反复

　悬崖边上的联想

　联想的新想法

　疾进平衡术

　多元化历史

　复星集团：“野蛮人”郭广昌

　弃政从商路

　门口的“野蛮人”

　郭广昌式投资

　复星的德隆梦魇

　偶像与未来

　新希望：刘永好产业扩张民间标本

　“猪”产业链

　顺潮流而动

　刘氏金融版图

　多元化抉择

　刘氏扩张理论

　雅戈尔：李如成寻找接班人

　知青李如成

　品牌“三大战役”

　三驾马车

　寻找接班人

后记：遥望“玻璃门”内外

参考资料

在冬天里怀想春天

2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润为26亿元，在全国电子百强中占据首位。

可在这耀眼的成绩背后，却隐藏着危机。这一年的年底，任正非在他的“2001年管理十大要点”中悲观地表示，“IT业的冬天必将到来”。

任正非说过：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？

“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声巾出的海。

“而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。”

任正非还说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正是这样才存活了十年。”

2001年，樱花盛开、春光明媚，任正非踏上了日本的国土。此前，日本企业界从20世纪90年代初开始，连续经历了十年低增长、零增长、负增长的情况，当时仍然在苦苦坚持中。

任正非回国之后在《北国之春》中写道：

日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？

在松下，我们（指任正非等华为人员）看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题……我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机？

IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能就是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。

“生于忧患，死于安乐”，任正非的危机意识好像是天生的。早在1995年任正非就曾表示：大家拼命削价，投入恶性竞争。外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重。

就是在1996年华为发展势头良好的情况下，任正非仍然冷静地指出：华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经取得胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还比较大。

任正非强调，必须不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，才能有出路。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

任正非这些恳切之辞不仅仅触动了华为的员工，使整个企业有一种危机感在蔓延，而且还被国内许多企业用来教育员工。

2010年，华为这个非上市公司也发布了年报。在华为2009年年报的cEO致辞部分中，任正非用了一个词语：“下一个十年”——或许如果过去的十年是冬天的话，下一个十年将从春天开始。

2009年，华为全球销售收入达到了1491亿元人民币，同比增长19％。凭借如此辉煌的成绩，华为登上了全球设备商的榜眼位置，超过了诺西。

不过最重要的还是华为在净利润和现金流方面的表现：华为的净利润近183亿元人民币，是2008年的2.3倍；而华为经营活动现金流则为217亿元人民币，达到了过去三年的总和。

市场评论人士沈小波认为，任正非在过去十年间屡屡提起的“冬天”论调并非纯粹的一种危机意识，而是切切实实的现实反映，华为此前的现金流比较紧张。

作为通信设备领域的后来者，国外设备商强手如林，论技术、论实力，华为曾经都不是对手。要想虎口夺食，华为只有利用成本优势，在报价上杀退对手。

在“夺地盘”和“守地盘”这两种截然不同处境的转换中，华为为夺市场份额不计成本所带来的亚健康状况是有临界点的。当前一种状况为主，而后一种状况为辅时，华为现金流必然紧张，净利润必然不高；而一旦越过了临界点，当华为市场份额大到一定的程度，其在网络二次升级中所报出的相对低价和稳定的维修费用带来的利润就足以支撑第一种状况，这时候现金流就会大幅增加，净利润就会提升。

任正非说过，“什么是冬天的棉袄，就是现金流”。在华为咄咄逼人的进攻下，是必然出现的紧张的现金流，不过这种不利的竞争态势并非一成不变的，当华为的价格策略奏效、成为运营商的合作伙伴时，它就反而拥有了优势。

沈小波认为，华为2009年的年报正反映了这样一个临界点，其现金流和净利润的大幅攀升说明2009年对华为来说不是普通的一年。而原因，正如任正非在年报中所说的“市场规模效应已逐渐显现”，华为或已进入了“春天的十年”。

P28-31

“1+1+1”——民营企业家的产业布局

中国改革开放三十年的一个巨大成就，就是诞生了一大批民营企业家。中国的民营企业发展到今天，已经初步完成了第一代创业的过程，大部分的民营企业家，有了两种资产：一是公司发展壮大以后的公司资产，一是个人和家庭积累的个人资产。与此同时，中国大部分民营企业家的家族第二代也开始长大，其中的一些人大学毕业以后进人商界。所以，我们讨论中国民营企业的产业布局，讨论民营企业家的资产分布战略，恰逢其时。

我们正略钧策的观点是，民营企业发展要有一个“1+1+1”的产业投资战略。

第一个“1”，是指民营企业家赖以成功的“发家生意”，也就是自己最早成功的那个行业。这是一个民营企业家的产业基础和事业基础。对于大部分1960年以前出生的现在50岁以上的民营企业家来说，自己在过去三十年中伴随着改革开放一起成功的产业，一定是自己最熟悉、最清楚、最有把握做好的事情，当然，应该也是最有感情的。所以，在这样的一个产业上，增加自己的投资，保持持续的市场竞争力和领先地位，不仅是一种产业战略，更是自己的生存基础。

但是，一般民营企业家遇到的问题是，这样的“发家产业”，通常属于市场完全放开、技术含量有限的制造业，现在它的利润率越来越低，通常难以支撑企业高速发展的需要。尤其是2008年以来，粮食涨价、石油高价位、人民币升值、土地严控、银行贷款严控、税法调整、《劳动合同法》严格执行等等，使所有这样的产业都遇到了前所未有的巨大挑战，未来充满了不确定的因素。

所以，我们提倡和推荐中国的民营企业家，要有第二个“1”：要从长远发展的战略角度，开拓一个高成长的新产业。这不仅仅因为我们遇到了如此严峻的市场环境，需要调整自己的战略，更是为了长远的未来。民营企业家基本上可以分为两种：一种是换过行业（虽然还保留了自己创业早期的那个行业，但主要收入和利润来源已经不是发家伊始的业务）的民营企业家；另一种是从来没有换过行业（现在还在干着自己当初创业的行业）的民营企业家。这两种民营企业家的形成，一方面当然是因为每个企业家所处的环境有很大差异，更主要的原因，按照我的观察，还是民营企业家本人的战略思想不同。中国现在的市场环境正在走向成熟，市场的发展空间还非常大，所以，一个民营企业家，如果真的能够从长远发展战略上，安排布置第二个新产业的战略发展和投资，只要你不是要求太高，管理方面也做得扎扎实实，一步一个脚印，那么，三年五年以后，还是能够形成一个比较良好的产业格局：老产业继续提供利润和发展支撑，新产业也开始贡献新的希望和未来。

当然，也有很多民营企业家，在这样一个从核心老业务转向新业务的过程中遇到挫折，乃至失败。但是，这常常不是新产业本身和发展战略的问题，而是企业家能力和内部管理的问题。因此，是有解药的。

在上面的两个基础上，第三个“1”也就有了重要的来源和存在的价值：我们提倡中国的民营企业家，一定要做财务投资，或者叫“在某几个产业中，做一个永远只当小股东的人”。对民营企业家来说，这种财务投资，现在已经越来越重要。中国的资本市场在过去的三年中有了巨大的变化，所以，今后十年，中国老百姓和中国企业家的财富，有可能主要已经不是来自我们大家都很熟悉的产业市场，而是来自资本市场。换句话说，金融资本将在普通老百姓和中国企业家中发挥着越来越大的作用。再过十年，如果我们看看中国的富豪榜会发现，那些投资于资本市场、投资于风险投资、投资于创业企业的人，会逐渐在产业和资产上不断胜出！  十年前，曾经有过一段时间，中国全部上市公司的市值总和，比美国微软一家公司的市值总和还小，所以，那个时候，你忽略新产业投资，忽略资本市场，忽略基金，是没有关系的，也无足轻重，但是，现在情况完全变了。一个深刻理解和贯彻“1+1+1”战略的中国企业家，会更加容易发展壮大，会在成功的道路上，走得更快，走得更远。

正略钧策创始人、董事长 赵民

遥望“玻璃门”内外

常常对着电脑屏幕发呆，为什么有些企业销声匿迹？有些企业声名鹊起？如果说企业发展有模式可循，蛛丝马迹隐藏在哪里？

“1+1+1”，正略钧策的观点经过不少案例的印证，俨然是答案之一：在企业的发展轨迹之中，专注主业可以成功，但更“取巧”的是产业的延展与产业投资。

请再给我一个晚上，再给我一个晚上，面对几十个案例，历经几百个日夜的辛苦耕耘，如今呈现给大家的是我们对中国企业产业发展模式的一些探讨。这些活跃在中国市场经济舞台上的佼佼者，他们的产业扩张路径给我们带来了启示。

先行者受益。通过研究我们发现，丰厚的利润最后属于突破“玻璃门”的那些企业家。1993年，新希望刘永好参与筹建中国民生银行，没有谁说可以，也没有谁说不可以。有一段时间新希望的利润很大一部分由民生银行贡献，产业投资的威力可见一斑。

现阶段产业整合、产业投资蕴藏着巨大的商业机会。在产业整合先行者郭广昌的眼里，硬币的一面，存在民企难以进入的垄断行业；硬币的另一面，意味着对斗胆首吃螃蟹的人来说就是机会。郭广昌一路横扫医药、房地产、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务。没有人谁说郭广昌可以这么做，但郭广昌做了就做了，“玻璃门”对他来说一推就开。

过去的历史已经证明，规则是慢慢建立的。

遥望“玻璃门”内外，传统产业利润率下滑已经是不争的事实，而垄断产业和新兴产业的利润率让人垂涎三尺。寻找可以突破的“玻璃门”已经成为当下企业家的要义。

“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”英国著名经济学家克里斯多夫1992年提出的观点被认为是供应链管理最经典的语录。

为了获得供应链竞争的最大优势，以央企中粮集团“从田间到餐桌”全产业链为代表的产业扩张甚嚣尘上。中粮宁高宁挥斥资本攻城略地，进行大手笔的兼并收购。不少企业吞并上下游，将企业内部供应链管理延伸至全行业的产业链管理。

作为记录者，我们在前辈们的研究基础上继续往前走一步。本书的案例有不少素材引自前辈们的研究成果，借此表示敬意！

祝福吧！谁抓得住机会，谁就是引领者。