从IT行业兴起至今，不到三十年的时间里，无数IT企业在这个惊心动魄的海洋中沉浮。而世人公认的世界增长最快的电脑公司戴尔和连续数年蝉联中国IT业龙头老大的联想，无疑是众多IT企业的杰出典范。戴尔和联想在IT行业里缔造了一个又一个的神话。本书从技术创新、赢利模式、市场策略、竞争战略、企业文化以及企业家精神等多方面对两大IT巨头进行深入的对比分析，从而揭示了它们成功的奥秘。

从IT行业兴起至今，不到三十年的时间里，无数IT企业在这个惊心动魄的海洋中沉浮。而世人公认的世界增长最快的电脑公司戴尔和连续数年蝉联中国IT业龙头老大的联想，无疑是众多IT企业的杰出典范。戴尔和联想在IT行业里缔造了一个又一个的神话。通过对它们进行深入和详细的分析，揭示了这两大IT巨头的成功之道。

第一章 戴尔法则与 联想思路

 戴尔

法则一：直销

法则二：零库存

法则三：客户文化

 联想

思路一：百年梦想

思路二：连锁经营

思路三：人是核心

 戴尔

大规模定制

摒弃库存

与供应商结盟

与客户结盟

 联想

多头代理

与代理商共享远景

第二章 迅速崛起与摸索着起步

 戴尔

聚焦电脑直销

先签单，后配货

远离赤字

 联想

走“贸、工、技”之路

从“抢棒子”开始

紧跟业界最佳

第三章 竞争法宝与制胜攻略

 戴尔

从对手的弱点下手

比顾客更了解顾客

供应链一体化

 联想

在跟踪中超越

有所为有所不为

优质低价

第四章 抢滩互联网与挺进E时代

 戴尔

打造www.dell.com

让客户免费上网

 联想

入门网站FM一365

涉足IT服务业

员工家家配电脑

第五章 世界直销之王与民族第一品牌

 戴尔

量身定做产品

提供最佳的客户体验

广告遍布Internet

 联想

形象推销工程

五星服务

“ 联想1+1”

第六章 人贵如金与人力工厂

 戴尔

寻找企业的MVP 

终身学习制

用心沟通

 联想

高校揽才计划

到处都是机会

多种激励并举

第七章 效率管理与稳扎稳打

 戴尔

奖罚分明的团队

内部治理机制

360度绩效考核法

 联想

给公司设天条

不做火线抢险队员

循序渐进式创新

第八章 大市场文化与孺子牛精神

 戴尔

“获胜”文化

完美精神

远离等级制度

所有员工都是赢家

 联想

重在行动

称谓无总

挥动民族产业旗帜

企业就是家

第九章 驰骋全球与海外组曲

 戴尔

始终放眼全球

不断地改变与调整

行动本土化

 联想

优势互补进军国际

多元化拓展

让1+1>2

第十章 戴尔双雄与联想旗手

 戴尔

缔造者迈克·戴尔

戴尔之魂凯文·罗林斯

 联想

管理大师柳传志

PC英雄杨元庆

整合专家郭为

参考文献

法则二：零库存

很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。众所周知，1984年以1000美元在一间大学宿舍里诞生的戴尔公司，在短短数年间就成为世界上成长最快的公司。牢牢地坐稳PC机头把交椅的戴尔让媒体惊呼：“撼山易，撼戴尔难。”就连戴尔在中国最大的竞争对手联想前任总裁柳传志都说：“以前我说要让戴尔先生认识什么是联想，什么是杨元庆，但是结果是我们比较清醒地认识到了谁是戴尔。”

柳传志所说的认识戴尔，其实就是更加直观地认识了戴尔不懈追求降低库存量的能力。戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，而被誉为中国IT巨头的联想则是戴尔的6倍，也就是30天。这就意味着戴尔拥有3％物料以上的成本优势，反映到产品价格上就是有2％～3％以上的优势。加上戴尔对客户的现款交易和对供应商的信用结算，戴尔在成本和资金上又获得了更多的优势。

其实“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声就与“零库存”紧紧地联系在了一起。

1.不设零部件仓库

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上的。戴尔很多的海外分公司，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，要求供应商随要随送，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，并且送货次数完全根据戴尔当天的需求。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上的。也就是说，戴尔公司凭借其强大的订单凝聚力，把几乎所有的库存风险都转移到了供应商的供应环节，戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。

当然戴尔的零库存还得益于它的直销模式，戴尔的每一个产品都是有订单的，通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单。当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过互联网与企业间的信息网分派到上游配件制造商，各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

2.以信息代替存货

戴尔公司之所以能够将在经济学中不可能实现的零库存做得如此近乎完美，很大一部分要归功于其对因特网的掌控和利用。因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，完全突破了时间上的种种限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，例如，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，随时随地地通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。

通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中成功地磨合出了供应商的送货能力以及紧密协作的关系。也就是说，无论戴尔需要多少个显示器，需要多少块硬盘，都不会出现断货或是不能及时送货的情况。此外，为保证能够给客户提供精确的库存，在流通活动中，客户的“信息”价值替代了“存货”价值。在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，供应商则及时供货，提供上万种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时则通知供应商送货，零配件的产权由供应商转移到戴尔。在这个环节中，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算；但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差来谋求利益。

3.把零库存做成一个完整的体系

戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。戴尔的做法是把订单拆开来，分配给不同的供货商，这样一来，一方面能保证正常的到货量，另一方面，供应商虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。

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在任何一个成熟的行业里，始终都会存在这样一个现象：一家企业是行业的龙头老大，另一家企业虽然整体实力和品牌知名度略逊一筹，但是其赶超步伐之快，大有后来者居上之势。这样的两家巨头企业，一家为保持行业霸主的地位而努力向前，另一家为尽快赶超而奋起直追，在小到区域市场、大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。

与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然的还是必然的，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享“双赢”。

正因如此，后来者要进入这一行业，要站稳脚跟甚至超越行业数一数二的企业，除了要凭借后起之秀的锋锐勇气，也不得不潜心学习、借鉴这些巨头企业的巅峰智慧。

从IT行业兴起至今，不到三十年的时间里，无数IT企业在这个惊心动魄的海洋中沉浮。而世人公认的世界增长最快的电脑公司戴尔和连续数年蝉联中国IT业龙头老大的联想，无疑是众多IT企业的杰出典范。

作为世界IT行业最大的电脑直销商，戴尔俨然已经成为所有直销企业的典范，1984年迈克·戴尔赤手空拳创办戴尔电脑公司，到今天公司年销售额超过400亿美元，戴尔以不可阻挡的态势冲向了世界最佳IT公司的宝座。

以汉卡起家，每月发给首席工程师78元工资，成长为今天营业额达到数十亿美元，在全世界设立三十余家分公司的中国IT之王，联想的发展历程，已然成为中国民族企业崛起的最好例证。

戴尔和联想之所以能在短短二十余年的时间里在IT行业里缔造一个又一个的神话，关键是其无论是在市场营运、品牌打造、企业文化，还是人才的引进管理方面，都有着不可复制的企业烙印。

在市场竞争上，载尔始终以自己发展的速度为基础，通过在自己的产品和服务中避免出现对手存在的弱点、紧紧地围绕终端客户的产品需求和购买意向、把顾客没有想到的需求都替其打点妥帖等一系列人性化的做法，让接触过戴尔产品的客户深切地感受到戴尔产品无与伦比的人性的、以业绩为依据的薪酬体系化理念，同时也让自己的产品在最短的时间内打入世界各国市场；而作为戴尔亚洲最大竞争对手的联想则是在稳步发展的同时，在动态环境中寻求一种跟踪超越的策略，根据自己不同时期的发展优势，控制技术成本，明确发展路线，并根据自己的原材料和劳动力优势，实行IT业最有效的优质低价策略。

在销售渠道上，作为世界头号电脑直销商的戴尔，通过大规模定制、推行零库存、和供应商实现共赢、让供应商甘心把厂房建在戴尔的生产车间旁边等虚拟制造组织技术，真正体现了一个直销之王的供应链魅力；而以中国为主基地的联想则采取与戴尔截然不同的方式，在各地广建联想专卖店，大量地发展多头代理，力求通过广泛的渠道优势让自己的产品占领尽可能多的市场。

在品牌建设上，戴尔重点强调的是品牌的独特性，它通过让客户自己到戴尔的网站上选购零部件、提出组装要求，为客户量身定做实用性极强的个性化电脑，凸现了企业一切以顾客需求为己任的品牌形象；而联想则另辟蹊径，在保证技术和质量的前提下，大打服务战，重点突出产品的性价比，并且充分利用新闻事件对新上市产品进行大力宣传，真正做到了以宣传成就品牌。

在内部管理上，不管是以业绩为依据的薪酬体系，还是对员工进行全方位测评的360度绩效考核方法，戴尔公司始终把“效率”二字放在首位，“高效”二字使得员工个个都将自己的才干发挥到极致；而作为曾是中科院下属单位的联想，通过给公司设天条、遵循渐进式创新等企业管理秘籍，彻底改变世人认为中国企业不重视科学管理的观念，在稳坐中国IT业的头把交椅的同时，一步步地提升着自己在世界IT舞台上的地位。

在企业文化上，一向以市场为坐标、自身为曲线的戴尔非常注重在企业内部培植一种精神，这种精神包含务实的态度、统一的目标、完美处事的追求以及强烈的获胜欲望，让戴尔成为最具竞争力的企业；相比较而言，始终坚持走稳妥路线的联想则通过鼓励自己的员工发扬集体奋斗的精神，像耕牛一样，以企业为家，把个人追求融入到企业发展的目标之中，将民族产业的旗帜坚定地扛下去。

除了以上这些关键环节之外，在开拓国际市场、进军互联网络、人力资源管理以及企业家精神等方面，两家IT巨头也积累了大量丰富的成功经验。对戴尔和联想的运作理念等进行深入和详细地分析，绝不仅仅是对这些方略和思想表面化的肤浅的描述，而是紧紧地抓住其内在的实质性内容，深入地分析它们为什么会出现这样的结果，探究结果背后的真正原因，希望有助于读者朋友进一步对这两家企业进行对比、学习。

在编写过程中，我们参考了大量的国内外专家的相关资料，但由于工作量大、时间紧，仍有一部分资料未来得及查清并注明出处，在此一并表示感谢。

参加本书编写的有：周磊、符日荣、王国怀、刘外强、路军、苏达云、黎其銮、吴兰梅、黎其波、周秀沙、符书茂、吉梅菊、李振明、曾昭华、裴云峰、苏达云、陈金龙、张海等，他们为本书的编写付出了心血与汗水。

编 者

2007年6月