对校长来说，有效地和问题教师打交道一直是一个挑战，在本书中，作者坦率而切实地向校长们说出了自己作为一名同事和一名老校长的想法。提供了有效沟通指南，它妙语连珠，有许多引语和建议，能够提高你和那些难以交往的教师进行面对面互动的技能；介绍了一些程序性的实践过程和评估工具，可以帮助你营造和培养积极的学校文化氛围。

教学任务越来越繁重、升学与竞争的压力越来越大、家长和社会的要求越来越高……教师正日渐成为高压力群体。许多教师因为工作和生活中的各种问题而陷入困境．变得或倦怠、或愤怒、或苦恼、或困惑。

如何应对身陷困境的教师，如何激励教师，如何创建积极的学校文化?

本书为校长和学校管理者提供了独特而丰富的应对之道：

提高教学领导能力的7个习惯

真实、具体、实用的案例研究

肯定、激励、授权于教师的60种方法

有效沟通的技巧与方法

学校文化建设的程序与策略

前言

1．卓越校长的7个习惯

　习惯1：做一名果断的管理者

　习惯2：做一名个性的示范者

　习惯3：做一名有效的沟通者

　习惯4：培养积极的校园文化

　习惯5：做一名突出的贡献者

　习惯6：开展果断的干预

　习惯7：从今天就开始做

　小结

2．如何开展果断干预

　果断干预的重要特征

　　果断干预是果断的

　　果断干预是明确的

　　果断干预是支持性的

　　果断干预是系统性的

　　果断干预是持续的过程

　　果断干预用以促进教师的改变和成长

　果断干预的三阶段

　　阶段1：校长陈述

　　阶段2：教师回应

　　阶段3：动机访谈

　如何开展果断干预

　　反思

　　审阅协约合同

　　选择教师

　　明确教师行为

　　写下你的陈述

　　约定会面

　　准备会面

　　开展果断干预

　　处理附带问题

 小结

3．如何与愤怒、敌对或令人厌烦的教师打交道

　理解愤怒的教师

 什么是有效的，什么是无效的?

 愤怒教师的类型

　 攻击型教师　

　　消极性攻击型教师

　　狡猾刁钻的教师

　　令人厌烦的教师

　如何应对愤怒的教师

　案例研究：刻薄顽固的教师

　小结

4．如何与暂时苦恼、心智紊乱或违反法律的教师打交道

 暂时苦恼的教师

 心智紊乱的教师

 违反法律的教师

 如何与暂时苦恼的教师打交道

 如何与心智紊乱的教师打交道

案例研究：最无法正常工作的教师

案例研究：我的志愿工作——“修复”大卫

校长指南

 如何与违反法律的教师打交道

案例研究：掀起风浪：直面不健康的学校文化

 小结

5．如何与倦怠、沮丧甚至崩溃的教师打交道

 校长的视角

案例研究：校长的视角：二十名教师的倦怠

 精力之源

 影响个人工作精力的因素

 倦怠的教师

案例研究：教师的视角：压力、更多的压力

 管理者如何耗尽了教师的精力

我们忘记了谁在做实际的工作

我们没有尊重教师的时间

我们期望终身尽职

我们关注树木成林，而非滴水成海

我们没有完成我们发端的事情

 如何管理教师倦怠的学校

零假设

权衡

直面不可能的想法

做一名鼓励者

不能再唱独角戏

倾听

认可并表彰拥护者

展望

直面中心办公室

鼓励

自信

反思

清扫“房间”

挤榨柠檬

 小结

6．如何与困惑、勉强胜任或无法胜任的教师打交道

 教学陷入困境的教师们

困惑的教师

困惑的新教师

困惑的老教师

勉强胜任的教师

无法胜任的教师

案例研究：一名无法胜任的教师

 如何应对教学陷入困境的教师

困惑的新教师

困惑的老教师：沃比冈湖的教师

勉强胜任或无法胜任的教师

小结

7．肯定、激励、授权于教师们的60种方法

结束语

资源A 有效沟通指南

资源B 学校文化建设指南

 第一部分：评估工具

果断管理者的自我评估

十项特征评估

健康学校调查表

团队行为调查表

 第二部分：小组运作练习

伦理规范讨论运作

学校文化规定运作

力量场分析行动

停车场会议运作

“阿波罗”凝聚过程

WOTS分析运作

4.如何与暂时苦恼、心智紊乱或违反法律的教师打交道

本章探讨的主要是那些苦恼、惹麻烦的教师，有一些人是暂时的情况，因为对于生活中的危机消极对待；有一些是严重到需要心理诊疗或医药治疗来恢复正常工作；还有一些人已经触犯了法律。一想到这些有问题的人们会和孩子们单独在一起，我们就忍不住心里打颤，但实际情况是，他们确实正和孩子们单独在一起。解聘麻烦教师很耗费时间，而且不论对于校长，还是对于教师来说，都是不安的事情。更复杂的事情在于，许多麻烦的教师都曾经或者现在仍然是一名优秀的教师，只是身体状况、特殊嗜好或者不健康的生活方式使得他们难以维持在教室里的一贯性。他们今天“是这样的”，明天又是“那样的”。一方面，你对他们的困难产生共情；而另一方面，你又很担心他们的行为对学生在学术、社交、情绪和心理方面产生负面影响。

许多校长觉得自己完全有能力处理愤怒、倦怠和困惑的教师，但是，一旦真的要去面对这些问题，他们就只愿躲在自己的办公室里。他们害怕去做任何事情，担心会做错或者好心办坏事。关于解聘麻烦教师的程序，有许多“可怕”的描述版本。通常包括结果的撤销和反复，这是因为相关证据可能比较薄弱，站不住脚，文档记录不完整或者证据前后矛盾。

约翰是我的一名惹麻烦的高年级教师，他正好提供了一个实例，即处理性侵犯学生的教师时，校长所面临的挑战。毫无疑问，他是一个深陷困境的教师，是难以胜任的教师的典型，即使在接受一个全国知名的教学培训机构的训练后，仍然无法教授一堂完整的课程。虽然我没有确凿的证据，但我强烈感觉到约翰在校外会有不法的行为。八年前，当我刚和约翰共事时，他就因为被指控和一名十四岁的男孩发生不正当的关系而被拘留，但最后又被宣判无罪。他的免责缘自学区内部很多强有力的支持者，他们为他的清白作证明。而其他清楚真相的人都谴责当地警察局弄丢了关键的证据，歪曲了审判，向政治势力低头。

约翰对于他想特别关注的学生很有一套。他从来不会和他现在的学生在校外接触，他等到这些学生上了中学，就邀请学生们去他家或者把学生们带到他的私人小屋，名义上是要雇他们做些奇妙的事情。不幸的是，他的这种关注受到男孩家长的支持和鼓励，通常是些单亲妈妈或者移民家庭，他们很感激，因为男孩们为约翰干活挣了钱。学校校董会里的一名成员在知道约翰的事情之前，甚至还要求把她的儿子放到约翰的班级里，因为约翰在培养和指导男孩方面是很出名的。另一名校董会成员则鲜明地认为，自动地将“阴险动机”加于课堂里的“关爱”行为，违反了教师的公民权利。

当我处理约翰的问题时，不论是学区督导还是学区律师顾问，都没有建议我向儿童和家庭服务部门报告约翰的行为。那时候，教师的性侵犯行为还没有被广泛认识和探讨。对于全国各地的学生而言，幸运的是，过去的十五到二十年间，社会处理性侵犯和性骚扰的方式发生了巨大的变化。现在，所有的州都有法律明文要求教育者(校长、教师、护士、社工和心理咨询师)向地区官员(比如具体的学校董事委员会)和合适的州立机构及时汇报任何形式的可疑的身体虐待和性侵犯行为，无论侵犯者是家长、监护人还是教育者。法律的用词和具体条款因州而异。在许多州，对州立机构的义务性汇报必须是在发现问题后马上进行(亚利桑那教育部，2003)。在其他州(比如俄亥俄州)，一名地区的协调官员进行重要的调查，如果发现行为构成儿童虐待，就要向社会服务部门报告(阿里哈尼郡公立学校，2004)。

具体到我的情况，一旦约翰决定停止在学校里触碰学生，他在校外的行为对我这位校长来说，并没有太大关系。我没有必要去处理他。我只是需要忽略他生活中令人不快的方面，集中关注他的课堂表现。我的目标是帮助约翰，让他成为一名更有效的教师。我知道，鉴于他的过往，我需要做件无懈可击的事情，来证明我是公正无私、尊重他人的，我会尽可能地去帮助他成功。

如前所述，我们探讨了和麻烦教师打交道的起起落落，举了一个例子来说明此举的重要性，并描述了两位卓越的校长(其中有一位是勇敢的助理校长)是如何与他们学校里陷入困境的麻烦教师打交道的。首先，我们来分析一下三种类型的麻烦教师：(1)暂时苦恼；(2)心智紊乱；(3)违反法律。这些类型并非泾渭分明，固定不变，他们之间的区别通常是模糊不清的，教师会从一种类型转变为另一种类型。比如说，暂时苦恼的教师也许会遇到更严重的问题，如医学上定义的抑郁，或者对于家庭创伤的反应表现出心理医生诊断为心智紊乱的症状。在有些情况下，破坏教学表现的酗酒问题也许同样会造成法律问题，如果该教师被控酒后驾车的话。

你不必找出麻烦教师到底发生了什么事。你唯一的工作是，当你对他们的行为有所意识的时候，就对质他们的不当行为，提供选择、给予机会，帮助他们积极前进。如果他们愿意且有能力办到，就支持他们努力改变行为；而在他们无法做到的时候，就采取措施保护他们班上的学生。

尽管你必须把麻烦教师的诊断和治疗工作交给专家医生，但你还是要对那些影响教师课堂表现的一般性情绪和心智紊乱问题有个基本的了解，做到心中有数。

P65-68

在最近一次的春季大扫除中，我突然发现一本自己当小学校长时写的课堂观察日记。吸引我视线的是一则写得挺潦草的回应，针对的是一位教师写在黑板上的问题：怎样才算是不错的一天呢?多年以前，我这样写道：“当我到每一间教室巡视，当我和每一位教师在私人层面和工作层面都有所交流，对我来说，这就是不错的一天。”

在这句话下面，我还简洁地列举了当天我和教师的四种互动：

·倾听一位愤怒的教师大声地抱怨，说她得和自己刚退休的丈夫搬到更小的房子里去住(这是她丈夫的主意)。

·与一位苦恼的教师商谈，她拒绝向“教师电话簿”提供自己的电话号码，以防自己受到电话骚扰。

·鼓励一位刚休完产假、疲惫不堪的教师。面对自己孩子哭闹不休的不眠之夜和班级里超级活跃的一年级小学生们，她显得精疲力竭。

·向一位困惑的教师解释合作学习中合作的意义。

在这几点下面，我匆匆记下了自己的观察心得：“校长的工作非常不稳定。我从没觉得自己能够做完工作，总是还有一个教室得去看看，总是还有一个讨论需要主持。我该怎样让自己一直干劲十足呢?”

对校长来说，有效地和问题教师打交道一直是一个挑战，而现在，面临的风险更大了。在当今“结果导向”的教育环境里，即使只有那么一两个无法胜任工作的教师，也马上会导致你的学校和学生落后于人。因为对学校的发展肩负重大的责任，所有的教师都必须不遗余力地表现出最佳的工作状态。作为校长，你肩负的使命就是探究富有创造性、充满人情味、具有支持性、及时且强硬的方法，来和那些因各种原因而不能有效工作的教师打交道。

本书对象

我特别为那些希望能更有效地与教师打交道，最大限度地提高学生学习成绩的中小学校长写就此书——《卓越校长的7个习惯：如何应对教师的愤怒、苦恼、倦怠和困惑》。在本书中，我坦率而切实地向校长们说出了自己作为一名同事和一名老校长的想法。不仅如此，以下的这些人会发现，这本书对他们来说也是有用的：

·督导、指导员、培训者。他们的目标是鼓励校长与问题教师建立关系时更自信、更成功。

·在学院和大学里教授管理学、监督学或评估学的教师们。他们希望未来的校长参与这样一个挑战：与各种问题教师进行积极的互动。

·中心办公室的管理者。他们希望和愤怒、苦恼、倦怠或困惑的教师们直接打交道，也希望能监督、指导和培训所管辖区域的校长们。

·正在考虑成为校长的授课教师。他们希望扩展视野，认为在从教师到校长角色转变的过程中，面临的一个最大的挑战是——如何与那些曾经是同事的教师打交道。而现在，这已经是他们的挑战。

·负责监督和评估的部门领导者。

·领导同年级组的教师，即年级组长。他们服务于基层会议，主持小组讨论和工作分配。

·与不同层面的教师共事、致力于提高学生成绩的识字辅导员。

·服务和帮助授课教师的专家(如图书管理员，音乐、美术、生理卫生和阅读等课程的教师，心理学家，拥有特殊教育资源的教师)。

本书特点

本书具有如下一些特点：

·如何运用果断干预与问题教师探讨他们的问题——要明确地、系统地、支持地。

·60种肯定、激励和授权于教师的方法。

·对实践中校长和问题教师打交道时遇到的常见问题进行回答。  ·卓越校长们对于每章“核心问题”的圆桌讨论。

·卓越校长们如何与问题教师打交道的真实案例。

·两个资源章节——有效沟通指南，它妙语连珠，有许多引语和建议，能够提高你和那些难以交往的教师进行面对面互动的技能；还有学校文化建设指南，介绍了一些程序性的实践过程和评估工具，可以帮助你营造和培养积极的学校文化氛围。

本书概览

第一章描述了在和无法正常工作的教师有效地打交道时，必须具备的七个态度和行为习惯。

第二章介绍了果断干预的一些关键特征，可以运用这个工具清楚明了、支持性和系统性地应对问题教师。

第三章详细介绍了愤怒的教师，并提供了应对最难相处的教师的有效方法。教师的愤怒、不满，不论是有根有据的还是平白无故的，是短期爆发的还是根深蒂固的，是消极攻击的还是失去理智的，是面对大家的还是针对少数的或一两个人的，本章都将帮助你应对这些问题，你将充满勇气，即使不能彻底根除但至少能够减少教师的敌意。

第四章重点关注苦恼的教师——不论是因生活起伏造成的暂时不安，还是更严重的心智紊乱。苦恼教师的问题通常是多方面的，在学校的教室里和过道里表现出各种各样的形式。学习如何建立信任、如何提供建议、如何给予支持而不会显得傲慢或带有进攻性，都需要你付出巨大的努力。本章将介绍全美一些非常出色的校长使用过的有效的方法。

第五章介绍了处理与倦怠、沮丧或崩溃的教师之间关系的策略。要有效地和这类教师打交道，校长们要注意到他们自身的身体和精神健康。“要改变他人，得先看看自己”是本章的核心所在。

第六章将帮助你和不同类型的教师打交道——从有些困惑的到完全无法胜任的。如果你的教师队伍里有太多这种边缘型教师，毫无疑问，你所在的学校将成就很低，学生会表现不佳，而家长和教师的关系简直就是灾难，教师之间也缺少合作互助。本章为你和表现不良的教师提供交往建议，也提出一些纲领性原则，提醒你所做的事情都要符合合约和宪法的规定。

第七章建议了60种方法来为教师鼓劲、加油，激励他们，授权给他们。这些建议将帮助你有效地和问题教师积极互动，并且，它们将鼓励你的“明星教师”继续尽职尽责、有效工作。

正像前面所说的，在本书的最后附有两个资源手册。在你读完此书后，它们能够为你提供一个非常便利的参考。

有关定义的问题

我在本书中使用了如下的一些术语来指称普遍意义上有某些问题的所有教师：无法正常工作、麻烦、难以应付、有挑战性、困难。其中的几个术语也形容了你作为校长受到问题教师的行为挑战时，自己所处的情境。不论怎样，鼓起勇气吧。随着经验的增长，你将很快从仅仅与问题教师打交道到帮助、促进、支持、激励和领导他们。

此外，尽管我在书里只提到了针对与教学教师交往的种种方式，但提到的许多方法对于学校保安、秘书、餐厅监督者、助教以及学校里其他的职工也是有效的。一名愤怒的学校保安或者一名刻薄的餐厅监督员，他们对于学校文化氛围和教学有效性的影响程度，并不亚于困惑的教学教师。

在本书中，我使用了对质(confront)和质询(confrontation)这样的术语。尽管字典里对这些术语的解释常常包括一些反抗或对抗，但我希望在这里能专指第三种含义，即：承认并直面有问题的教师，诚实、直率、自信。本书中的对质教师意味着让他们冷静、直接地意识到你所观察到的他们的行为，能够详细地加以描述，并理性地、比较自如地探讨这些问题。另外，如果需要强调突出这些问题，你必须给予支持和提供相关资源，而且不能忽略问题更突出的表现。对质在这里从不意味着傲慢、敌对或对抗。

最后，你也许会注意到，只有在很少情况下，我才会用教师的单数形式说“一名教师”。这并不是说每一种困难类型里都有许多教师，而是要避免让读者有些笨拙地不断重复英文发音，他、她，用“教师们’’对读者来说比较顺畅。