卡佩利认为，经理人员必须面对雇主和雇员之间的全面变革。在本书中，他对美国雇用实践的历史进行了分析，这使得我们能够清晰地理解那些改变工作场所关系的潜在影响。并且，卡佩利还提供了管控新雇用合同的指导，且通过大量的实际例证说明了很多企业已经取得成功的创新管理方案。

本书是那些改变雇主和雇员之间关系的全面记载，也是对企业已经在多大程度上对这种新趋势作出反应的深度观察。卡佩利的观点对经理人员和那些研究组织性质变化的人员有很大的帮助，他帮助这些人员理解雇员在他们的职业中寻找的是什么，以及企业能够如何根据这些新的期望进行调整。本书肯定会引起那些试图调和当今工作场所的现实与职业需要的人的共鸣。

曾经是大家非常熟悉的、有保障的、有可预期的晋升前景和稳定报酬的、美国雇用系统中的职位已经消失了，取而代之的是雇佣关系的新变革。很多组织构建自己的员工队伍都依靠以市场为基础的交易，例如临时招聘、短期合同和外包。同时，很多争论也都是围绕这些新变革如何影响雇员而展开的。彼得’卡佩利是首先研究新变革对于经理人员重要意义的学者之一。在本书中，卡佩利帮助经理人员理解那些影响现代受市场驱动的员工队伍的动力。

根据卡佩利的观点，这些新政策的合同让雇主处于一种尴尬境地：当再也无法承诺长期保障的时候，雇主将如何鼓励具员工队伍?当培训计划削减或者取消的时候，雇主将如何开发公司需要的特殊技术?本书回顾了经理人员在市场驱动员工队伍的背景下，开发关键技术且保持雇员承诺的步骤。

序言

导言 

第一章 工作新变革

第二章 如何把被我们抛弃的安排放在第一位

第三章 重构雇用的压力

第四章 变革的量级

第五章 基于市场的雇佣关系

第六章 适应工作中的新变革

第七章 对新型的、市场驱动的雇佣关系的观察总结

注释

作者介绍 

译后记

与此同时，来自市场的压力、组织与能力重构的需要意味着真正的长期雇佣关系大部分都已经消失了。淘汰已经过时的技术的压力(包括不确定到底哪项技术已经过时)和从其他雇主那里窃取技术的问题，都使保持承诺和信任、从内部发展技能和挽留重要技能变得非常困难。因此，新雇佣关系的特殊问题就是如何为那些匹配程度很差的职位拟定一种市场模式。

因此，新雇佣关系意味着在长期雇佣关系和即时的市场之间不太容易平衡，意味着存在一种受市场拉动影响的开放式的雇佣关系。正如本书“导言”中所说的那样，这和连续的一夫一妻制婚姻或约会不一样，它存在一些任何一方都无法单方面结束的长期关系，而且每一个都受不确定性的影响。各方经常根据不确定的未来的需要和机会来商谈他们的承诺。来自雇佣关系之外的压力，尤其是来自劳动力市场的压力是影响雇佣关系最重要的力量。当劳动力市场比较萧条的时候，工作比较难找，雇员变得对他们的雇佣更为忠诚并且承担重构的大部分成本；当劳动力市场比较紧俏的时候，员工承诺下降而且雇主也变得更愿意为他们的员工投资。这种关系将会持续很长时间，但是它也在受市场力量的改变。

拿婚姻关系和更为普遍的个人关系作类比往往让人非常紧张，因为在这些关系中短暂的关系就意味着失败。但是我们想想毕业生和他们的学校之间的关系，这种关系显然是非常短暂的，因为学生在短期内会以这样或者那样的方式离开。然而尽管他们在学校的日子相对而言是短暂的，而且也是很久以前的事情了，并且他们还必须交钱，但许多毕业生对他们的母校仍然有非常深刻的承诺，通常比他们对现在的雇主的承诺要强得多。短暂的关系不一定就是不好的关系。承诺和忠诚看起来是受到他们的体验是否超越了他们的期望所驱动的。如果结果超越了他们的期望，即使这种关系非常短暂他们也会感觉很好。在类似于学校的研究所或者军队服役的经历中，人们已经事先知道这种关系是短暂的，这使得确定并且满足他们的期望变得更为容易。很多人看起来对他们的第一个雇主的依赖和忠诚都要比他们现在的雇主要多一些，因为他们对第一个雇主的期望很少但是他们从中得到的却很多。

事实证明，雇员已经理解了工作中新政策的本质，或许比他们的雇主理解得还要透彻。有一项关于员工希望从工作中得到什么的调查发现(这项调查基于企业内部调查和反馈)，“雇佣保障”排在员工希望从雇主那里得到的十个选项的第五位。感兴趣的工作、开放的沟通和发展的机会占据了前三位。

由韬睿公司(Towers Perrin)进行的焦点组访谈结果表明，员工们相信，他们代表公司目标的努力加大了出现人员精简浪潮的可能性，企业将雇用更少的人做更多的工作。当雇主把承诺和信任作为他们期望从新变革中得到的最重要的两样东西时，员工希望得到专业发展和培训，希望得到能够让他们减少对当前雇主依赖性的投资。

韬睿公司进行了一项针对3300名员工关于他们对新变革观点的社会调查，结果发现，仅有45％的人认为在他们现在的组织中有发展的机会。他们同样认为终身受雇于同一个企业是不现实的，同时他们也不情愿这样做。有意思的是，那些薪水多于80000美元的员工的反应与薪水少于80000美元的员工的反应几乎没什么差别。中层管理者和小时工现在明白了，他们与雇主的关系实际上是一样的。

P24-26

撰写本书的想法来自由华盛顿特区国家政策协会National Policy Association，简称NPA)资助的一个研究项目。NPA的高级副总裁吉姆·奥尔巴克(Jim AHerbach)邀请我整理一份报告总结一下我们所研究的工作中的新变革，忙其是概括一下组织“高绩效工作”的新方法。作为这个研究项目的成果，在《工作中的变革》(Change At Work)。一书中，我的同事和我提出了一种自20世纪80年代早期开始，在工作中发生变革的模式。大多数美国企业业务重组的成本都以发展的借口推到了雇员身上，例如通过精简机构及相关变革降低了雇佣关系的安全性和可预期性。然而，在我们中间，对于传统安排消失的程度却存在不同意见。在传统的安排中，职业往往都只是在同一个组织中或者根据内部规则来组织，但是对于什么将会代替这种传统却还不清楚，因此，我们没有试图系统地描述新的安排是怎样的。

有一些著作描述了雇佣关系中其他变革，在这些著作中比较突出的是：《工作的终结》(The End of Work)，这本书提醒人们注意工作岗位的长期消退现象；《工作转换》(JobShift)。这本书讨论的是组织内部任务的不断拓展，从而导致了传统的职位描述越来越缺乏适用性；《职业无边界》(TheBoundaryless Career)，这是一本关于雇主们越来越大的流动性(mobilitv)将如何改变职业的论文集；《我们都是自我雇用者》(We Are All Self-employed)，这本书给雇员们提供了很多关于在职业安全感急剧下降的世界中如何调整的建议；《蓝色白领》(White-collar Blues)，这本书描述了企业重构之后工作文化和经理人员价值观如何发生了变化。

这些研究几乎都是从雇员的角度进行，并且把话题都集中在企业重构的巨大变革中，雇员如何调整的问题。但其中至少部分问题是暂时性的，因为这些问题是由于劳动力市场的萧条导致的，至少由之导致了进一步恶化。有一个事实是显而易见的，一旦劳动力市场趋紧，即使终身服务于同一个雇主的理念不断消失，工作也不会消失，并且并不是所有的工作都会变成临时性的。雇佣关系的变化是否或者如何超越了机构精简仍需要考察，正像这些变化将如何影响管理实践仍需要加以考察那样。

《新变革》(The New Deal)这本书的主题是，描述在十多年的公司重组中出现的新型雇佣关系，并且关注这些变化如何影响员工管理活动。这件事情的核心部分是劳动力市场的发展，这也许是过去的几十年中最重要的发展。正如由于全球化贸易和规制行业重新放开限制而导致的国家之间壁垒界限重新划分一样，雇主们的内部管理活动也由于劳动力市场的力量和影响而必须重新改造。在某种意义上，从雇主的角度上看，导致新变革的部分压力来自于对越来越易变的产品市场反应的驱动，特别是由于计算与终身职业相关的长期雇员投资非常困难。但值得一提的是，最重要的压力是由于把市场引人企业内部的新型管理实践导致的。以外包高成本运作为背景的标杆管理等管理技术，使公司内部最受保护的官僚机构都感受到了市场的压力。在大多数情况下，走向外部市场的威胁足以改变雇佣关系。也许经济学家们会这样形容这种发展：走向市场的威胁将会使雇佣关系充满竞争性，正如产品市场竞争的威胁正在改变制造商们的行为一样。

这些雇佣关系的变化可以描述为，与公司雇用政策相关的内部行政规则被市场替代了。一个职位的薪酬受公司之外的市场薪酬的影响越来越大，而受该职位在企业薪酬系统中排序的影响却越来越小。那些秉持长期雇用承诺和假设的、老式的、内部化的雇用实践缓冲了雇佣关系的市场压力，但是它们正让位于谈判机制，在这种机制下，根据劳动力市场的不同情形，强势力量在雇主和雇员之间来回交替。即使雇佣关系仍然保持长期性，雇佣关系受到市场而非内部行政规则管理的事实，也使它产生了根本的不同。(有很多关于雇佣关系框架性的思考都是错误的，特别是一些经济学家的论断，他们假设在雇佣关系变化之前，雇员们会更为频繁地跳槽。)

劳动力市场的萧条与经济萧条、重组潮流和管理实践思潮相联系不同，而雇佣关系中市场因素的上升则与之不同，这是非常根本的和长期的，它将会产生非常多的变革。当劳动力市场处于萧条时期时，这种新型的、以市场为中心的雇佣关系对于雇主来说就像美人一样充满诱惑，因为他们能够起主导作用。但是当劳动力市场趋于紧张的时候，这种关系对于雇主来说就像梦魇一样。与长期雇佣关系相关的内部化管理行为的目的是挽留雇员、发展他们的技能和确保他们对雇主一定程度的承诺，但这种承诺很难直接管理。一旦这些长期安排都被摒弃且劳动力市场变成一种因素，雇主们必须寻找解决这些问题的替代办法(当劳动力市场紧张的时候这一点尤其显著)，他们为此所作出的努力在本书中会进行详细的描述。

有一个我无法在这本书里描述但却更值得注意的问题是：公众在这些发展变化中的利益。举个例子说，当雇员必须更多地为自己的培训和自己的职业生涯管理负责时，当他们必须承担更多的先前由股东承担的业务风险和不确定性时，这意味着什么呢?很显然，这将会增加“所有者”和“非所有者”之间的不平等，“所有者”拥有资源提供他们自己的技能和职业管理，“非所有者”则没有这种能力。而当那些提供基础性工作所需技能培训的传统的、入门级职位不复存在时，这对于年轻的新进入的员工来说，又意味着什么呢?这些员工到哪里去获得这些技能呢?传统的教育提供者能够弥补这些差距吗?当过去那种影响认同的雇主和雇员之间的承诺让位于基于谈判力量的雇佣关系时，经理人员应该如何调整呢?经理人员会不会像查尔斯·赫克谢尔(CharlesHeckscher)所说的，变得像职业运动员一样，仅仅是为了尽可能地寻找最好的职业机会?或者是否还存在阻止这些发生的管理工作特性、公司的特性以及工作任务的特殊项目特性?这些是我希望其他人能够继续钻研的重要专题。

我想，大多数的作家都会把写作看作是痛苦而不是快乐。尽管发现一个具体的争论将如何发展的过程是非常有趣的，但不用说是想到要坚持不懈地写完一整本书，哪怕是想到动笔写一整本书，也会压得人喘不过气来，足以让人把很多计划放到小隔间里或者床底下。感谢哈佛商学院出版社的编辑，首先是玛乔丽·威廉斯(Mariorie Williams)，其次是尼基·萨宾(Nikki Sabin)，正是他们很委婉而不间断的催促让我完成了我的手稿。有几批研究助手帮助我搜寻工作中出现的新变革的案例，其中克林特·查德威克(ClintChadwick)和特尼·马德洛希尔(Teni Mardarossian)的工作特别突出。参加沃顿学院人力资源中心研究计划的雇主们提供了极好的关于工作中发生的变革的实时资料，例如，沃克集团的吉姆·沃克(Jim Walker)和他的同事。我很少引用公开出版的文章中的信息，我的信息基本都是来自于对参与者的访谈，基本上是从以上这些企业获得的。在这些我获得案例中，有一些企业要求保证匿名。凯瑟琳·皮尔西(Kathryn Pearcy)让我免受那些我随意写下的未编辑的案例和我无法列出参考文献、无法成文的素材之扰。

我希望，我的家庭能够因为没有意识到写作的过程而充满喜悦，这是由于有意识保持在工作和家庭之间严格界限的政策的结果，尽管如此，我还是非常感谢他们的理解，在本书的撰写过程中，成堆的资料不断堆进房子里，他们不得不在这些纸堆里穿行。亨利·费尔普斯一布朗(Henry Phelps—Brown)爵士是我最早的老师之一，在我的这项计划开始的时候，他故去了。我喜欢被认为我是在追随他，总是问一些关于有意义的专题的大问题。

翻译本书的过程是一个非常兴奋而又非常痛苦的过程。之所以兴奋是因为作者卡佩里的思想非常独特和深邃，他对现代企业雇佣关系和员工管理的理解非常独到，对当前很多中国企业新出现的员工管理问题都有很多可资借鉴的观点和案例；而之所以说痛苦是因为本书充满了严谨的思维逻辑，翻译本书的过程实际上是追踪作者思维的过程。当我翻译并且审校完最后一遍时，我是如此之兴奋。

本书的翻译出版跨了两年，初译本书时我还在中国人民大学劳动人事学院攻读博士学位，而在本书出版时我已经在中央财经大学任教。在翻译本书之前，我曾在研究学习的同时作为兼职管理咨询顾问在企业“浸泡”过几年，对于很多雇佣关系和员工管理问题都有所觉察，但是却没能系统理解和总结，而这本书则为我打开了一扇大门。

在企业中，经理人员经常会碰到以下这些问题：快速变化的技术和激烈的市场竞争迫使企业保持弹性，以知识型员工为载体的企业核心竞争力的持续性不断受到挑战；企业需要核心技术的积累和更新，但企业却无法给雇员提供长期雇用的承诺；企业希望挽留核心人才，但是人才流动率却很高，核心人才的流动性尤其高；企业在组织扁平化之后，员工授权增多，员工的职责增长，但是员工的组织承诺却不断下滑；企业需要不断地积累核心技术，但是由于员工流动率等原因，企业培训投资的积极性却不高这些问题是很多企业人士和学者都期望得到解答的。在市场主导的雇佣关系模式中，雇佣关系的本质特征迥异于传统雇佣关系，因而其员工管理方式也有极大的差别。对于这些问题，本书都有非常深入的论述和案例佐证。此处不做赘述。

倒是有几个相关的问题，笔者认为有必要重新提起。2004年，互联网上流传着一篇企业评选报告，评出的是“中国最不适合工作的十大企业”，其来源不得而知，但是这篇报告的流传之广和影响力之大却非常出人意料。当时《企业管理》杂志社的韩天放先生邀我就此写一篇评论性文章，我欣然接受并写了一篇题为《如何让员工满意?》的文章发表在《企业管理》2005年第5期上。我认为，雇佣关系问题处理得不好的不仅仅是报告中这些上榜企业。很多中国企业对产品市场的变化非常敏锐，但是却没有意识到企业的雇用环境已经发生了改变，雇用的规则也已经发生了改变，很多企业仍然沿用着一贯的理念和实践来进行雇用管理。他们不约而同的进入了员工管理的误区，这些误区包括：无视以增强“可雇能力”为核心的雇佣关系；忽略以“工作一生活平衡”为中心的福利的激励作用；破坏心理契约的驱动力；淡漠的企业公民意识。企业必须意识到员工对“可雇能力”、“工作一生活的平衡”、心理契约和企业公民意识的越来越密切的关注，并以此改变其雇用管理系统和制度，这可能是影响未来企业在人才市场和产品市场竞争的关键因素。恰好这些问题在本书中都进行了精辟的论述。

尽管我并不想让自己对本书的理解影响其他人，但是我不得不说，这本书提及了一个关键概念——“可雇能力”(em-ployabiIity)。这个概念不同于“就业能力”，也不同于“胜任力”，它是以劳动力市场和劳动者为核心的概念。这个概念说的是要保证员工在企业内的本职工作中能够胜任并产出高绩效，而且还应该不断地提升员工的能力并扩大其视野，让员工在企业之外的其他地方也能找到工作。

我们都无法忽略雇佣关系的基础已经发生变革的事实。旧的雇用模式的典型特征是内部发展、工作保障和以资历为基础的收入制度。在这种模式下，企业和员工在认识上达成一致：员工贡献自己的忠诚和业绩，企业确保工作保障和收入。但是，现在市场规则已经不再被“屏蔽”在企业之外，它越来越多地被引进到企业当中来，这种巨变促使了企业雇佣关系必须发生彻底的变革。企业不需要也无法再终身雇用员工了，劳动力市场的不断发达和完善是员工也意识到他们无须也无法终身只服务于一个企业。于是，企业理所当然地选择打破终身雇用的模式，员工也自然而然地不断地选择跳槽。企业说：“我们非常需要热门专业的人才，但是一方面技术更新太快，我们不可能长期雇用一个员工；我们想培养员工，但是因为没有什么能够约束员工，员工培养好了就跳槽，我们成了别的企业的‘培训基地’。”员工说：“企业一方面要求我们认同企业的价值观，为企业的目标拼命，但是另一方面企业却很少给我们投资，不让我们充电。等到我们跟不上形式了，我们再到哪里去工作?”这种情况下，雇用的长期成本在不断上升，企业的所谓核心能力失去了人力资源的支撑。那么，这些困惑如何解决?新的雇用规则是什么?

答案就是“可雇能力”。我们必须看到雇佣关系的基础已经发生的变化，企业运营环境的变化要求企业雇用必须以增强员工的“可雇能力”为核心。雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司不是保证永远不解雇他们，而是保证雇员尽可能地具备“可雇性”，即保证不断地为他们提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。这就是现在雇用规则，企业的人力资源管理系统必须围绕可雇能力重新构建，但是遗憾的是很多企业并没有做到。

而本书的精彩深邃之处远不止于此。对于前文提出的这些困惑，在本文中都能够找到答案。

本书的翻译得到了我的硕士生导师、著名的战略与人力资源专家文跃然教授的大力指导和支持，他就本书一些关键词汇的翻译提供了很好的建议。同时，我的博士生导师、著名劳动关系学家常凯教授对本书的翻译也极为关切，在此一并感谢两位恩师的关心和指导。另外，我要非常感谢本书的责任编辑——商务印书馆的张如帆小姐，在本书的翻译和出版过程中，她付出很多艰辛的劳动，正是她不厌其烦而且委婉的催促，使本书得以顺利出版。

本书的翻译分工如下：朱飞负责序言、概述和第一、二、三、四章；欧阳杰和李凤共同负责第五、六、七章，全书由朱飞进行审校。由于水平所限，本书的翻译肯定有一些不尽如人意之处。如果您对本书的翻译问题有任何建议或者希望就本书涉及的相关问题进行交流，请与我联系。我的联系方式是：

联系地址：北京市海淀区学院南路39号中央财经大学商学院

               朱飞

             2006年6月于北京

基于相互承诺的雇佣关系模型已经被市场力量的重新出现所替代，卡佩利非常精确地描述了这个转型的诸多原因和内在矛盾。这本书给那些组织的领导者、雇员以及那些从社会政策和社会福利视角关注雇用和劳动力市场的人提供了非常有用的指引。

——斯坦福大学研究生院组织行为学教授 《人类方程式》一书的作者

杰弗里．普费弗

人才大战已经开始，这本书告诉了我们人才大战开始的原因。该书描述了雇佣关系从长期承诺到与开放市场相联系的转变。如果你是一个经理人员或者是一个人力资源专业人员，那／厶你需要阅读该书以使你在竞争中胜出。

——GTE集团主席兼CEO 查尔斯·李

关于旧式雇佣关系的各个维度都已经有了太多描述，但是关于正在增长的“新”安排的书籍却非常少。该书是对工作的新形势以及雇主与雇员之间关联的创造性探索。卡佩利是这个领域的主要贡献者。

——原通用电气执行副主席，经济发展委员会主席 弗兰克．P．多伊尔

本书抓住了管理和人力资源领域发生的革命的本质。它为每个人准备应对卡佩利预计的持续变革提供了敏锐的分析。

——组织资源顾问公司主席兼CEO 理查德·A．博蒙特