本书作者结合其多年为金融业及其他各类行业提供商业咨询服务的经验，以比寻常咨询人士更为广阔、敏锐的视角，讲述了10种用于制定赢利的金融业务战略的思考模式，为读者提供了一个全新的视角，使读者能够认识到问题的本质，因势利导、对症下药，进而制定行之有效的解决策略，并提高金融服务的收益力。

　　本书是金融从业人员及金融咨询专业人士的“红宝书”，也能让其他行业人员受益匪浅。

金融服务作服务行业，为客户提供金融服务，不断满足客户的需求是其基本的职能。服务则是金融业创业创造价值的重要手段。对于21世纪的金融机构而言，重要的问题是如何创造赢利的金融业务，如何制定赢利的金融业务战略。

本书不是一本讲述经营战略的书，而是着眼于介绍制定经营战略的方法论，即介用于制定赢利的金融业务战略的思考模式。如果你能够理解并灵活掌握这些模式，在实际的工作中，便能向客户提供符合其实际情况的独特战略，就能深化与客户的关系，从而提高金融服务的收益力。

第一部分 如何摆脱20世纪型金融人的陈旧躯壳

 一般人怎样看待金融人

 转变思考模式

 在企业价值竞争时代谋求生存

第二部分 21世纪型金融人的思考模式

 第1章 学习从“模式”入手的诀窍

学习纯粹的思考模式

模式化处理方法

从“模式”入手，既快又方便

学会从“模式”入手的诀窍

构思出“新点子”

掌握“模式”

 第2章 用于制定赢利的金融业务战略的9种思考模式

模式1 “空白地带”——发现赢利机会的思考模式

模式2 “因式分解”——发现赢利机会的思考模式

模式3 “逻辑计算公式”——推测市场规模的思考模式

模式4 “矩阵”——从各种角度入手掌握客户分类的思考模式

模式5 “3C角度”——分层次捕捉客户需求的思考模式

模式6 “价值链”——创造新附加价值的思考模式

模式7 “经验曲线”——将经验作为赢利源泉的思考模式

模式8 “价值定价法”——改善经营效率的“自上而下”的思考模式

模式9 “异同的观点”——建立组织能力的思考模式

 第3章 配置战略

模式10 “战略公式”——配置战略的思考模式

企业集团——“归类的魔术”

第三部分 力争实现“心技一体

 第4章 将“模式”运用到实际工作中

在横向结构中发挥“模式”的作用

用“检查表”检查“模式”

 第5章 力争做一个“鬓角君”

态度1 “不找借口”

态度2 “肯定性思考”

致谢

金融业是一种服务行业。服务行业出售的不是物品，而是服务。如果服务行业出售的是物品，由于物品本身具有附加价值，因此只需要转移物品就可提供附加价值。

然而，服务是无形的，看不见又摸不着。由于日本人一般比较吝啬，因此“看不见又摸不着的东西怎能让我花钱去买”的想法在日本人的思考模式中可谓根深蒂固。因此，日本的服务行业必须提供极高的附加价值。同时，日本人给予别人提供给自己的服务的报酬也很吝啬。所以我们常常会看到，一些在海外取得卓越成绩的零售企业进入日本市场后却遭遇一番苦战，也是同样的道理。

因此，作为一名服务行业的金融人，你首先需要认真反省一下：自己所提供的服务对于客户而言究竟具有多大的价值？

了解客户的真实需求

我在担任某金融机构的咨询顾问时，曾请求该金融机构让我们采访其客户。在采访时，我们没有让该金融机构的人员陪同，而是单独拜访客户，以便我们能正确了解客户的真实需求。那么，从客户的角度来看，当今日本的金融机构，哪些地方值得肯定，哪些地方不值得肯定呢？

首先，我们从资产运作业务领域出发，听听客户在将日本的金融机构跟外资金融机构进行比较之后对日本各大信托银行的评价。从专业投资者的角度来看，日本的信托银行值得肯定的只有“文件处理等事务性工作”和“信息提供”两方面。前者是严谨的日本人的擅长领域；而后者，则有赖于金融机构同一些行业团体或政府的亲密关系及其数量庞大的专业分析师队伍。换言之，日本的金融机构在发挥人际关系和规模效应方面得到了客户的较高肯定。客户评价较低的领域是“资产运作业务”本身。也就是说，日本的金融机构在客户最看重的领域却不被看好。

事实上，金融机构在客户给予肯定的“文件处理等事务性工作”和“信息提供”两方面几乎没有赢利，而真正创造利润的是“资产运作业务”。因为在客户看来，这部分的附加价值比较高。然而实际情况是，在如同“心脏”般重要的高附加价值服务领域，日本的金融机构被外资同行远远甩在了后面。

同样的情况也发生在对公金融业务领域。一方面，日本金融机构过去单一的贷款已无法满足公司客户的需求；另一方面，日本的很多公司并非资金不足，而是面临资金过剩的问题。这样一来，金融机构向公司经营者提供的服务不仅仅包括设备投资方面，还应该包括资本政策和财务战略方面，如向公司投资，即如何实施并购(M＆A)等具有高附加价值的服务。遗憾的是，在上述方面，日本的金融机构对它们的外资同行也只能望其项背。

日本的地方性银行也同样如此。其得到客户肯定的代表性项目是“授信”和“容易交往”。前者的原因带有消极的意味： “既然在当地做生意，就只能通过某银行走账。因为如果不这么做，就会令公司在当地的信用受到影响。”后者是因为“地方性银行与大银行相比，交易条件没那么烦琐，所以容易交往”，这也不是令人满意的评价。因此，在客户谈论地方性银行“客户关系方面比较强”的时候，如果这种客户关系是指“容易交往”，那么这对地方性银行来说恐怕是一个大问题。另一方面，从公司客户的角度来看，一旦涉及地方性银行“理解公司的业务和问题”、“为公司提供解决方案”等方面，大多数客户给出的是“不抱期望”之类不留情面的评价。

像这样，客户与金融机构，特别是与银行之间在认识上存在分歧的情况有很多种。即使金融机构有倾听客户声音、了解客户需求的想法，但遗憾的是，它们并没有正确了解客户需求。如果没能正确了解客户需求，那么金融机构制定的经营战略也只能是纸上谈兵，没有实在意义。因此，正确了解客户需求是制定经营战略的第一步。

为什么银行不能正确了解客户需求？怎样做才能正确了解客户的需求？最根本的对策是转变思考模式。

“要正确了解客户的需求，就必须‘转变思考模式’，但我不知道该怎样做。”这大概是大多数经营者的想法。在这里，我将举两个案例来说明。

案例1 转变“银行站在容易理解客户的立场”的思考模式

我们来看一看银行和公司客户的案例。从公司客户的角度来看，银行为自己提供买卖交易的血液——资金，这是极其重要的。若没有银行授信，交易是不能成交的。公司在向银行贷款的时候，一旦银行需要公司提交财务报告文件，公司就会马上提交文件。因此，银行累积了大量的客户资料。结果是在与公司做交易的众多利益相关方中，银行是拥有公司信息最多的一方。换言之，银行是“站在了只有银行才最理解客户的立场上”。我曾在银行工作过，当时自己的看法也是如此。然而，在进入咨询公司后，我发现，咨询顾问从那些公司里获得的信息，基本上跟自己担任银行员工时所获得的信息存在很大差异。也就是，我原来的“思考模式”里隐藏着一个“陷阱”。

为什么会出现这么大的差异呢？这是因为银行的立场是“债权人”。对客户而言，没有什么人比“债权人”更恐怖了。因为公司一旦陷入糟糕的境况中，就可能被银行收回贷款。银行是在存款这一保本资金的基础上来对公司进行放贷的。如果贷款资金的回收风险变大，银行往往会从保护存款人利益的角度出发收回贷款。

从公司客户的角度来看，“只要跟银行透露一点点不好的信息，贷款就有可能会被收回”。因此公司客户非但不会把自己公司的问题告诉银行，反而倾向于隐瞒问题。也就是，公司客户会有意识地“只让银行看到自己好的一面”。

“解决方案业务”(solution business)这个词最近在日本很流行。银行提出解决方案的前提是要正确地认识客户的问题。但是，由于客户不但不会跟银行积极谈论自己的问题，反而有意隐瞒，因此，银行是很难准确把握客户的需求的。

“站在了解客户需求的立场”与“站在很难了解客户需求的立场”两种思考模式所得出的对策也存在很大差异。然而，许多银行及其员工的思考模式倾向于前者。如果他们不尽快转变这种思考模式，那么永远都无法填补与公司客户之间在认识上的鸿沟。

只要银行是债权人，就不能期待公司客户会积极主动地告诉银行自己存在的问题。这是银行不得不接受的事实。所以，银行要想发现公司客户的问题并为其问题解决提供帮助，就要比别人多付出一倍的努力。然而，如果银行满足于公司提供的财务报告和过滤后的有限信息，以为得到这些信息就已经了解这家公司了，那么所谓的“解决方案业务”并不能带来实际效果。P2-6

中国的金融服务业正经历着急剧的变化。中国四大银行中的三家，在不久前还被国际观察家认为处于破产的边缘，现在已经成功注资，并且在香港和上海上市，如果从市值规模看，它们已经成为目前世界排名前四位的银行。数家十几年前成立的股份制银行和城市商业银行正以惊人的速度增长，它们已经进入银行业的所有领域，以及保险、信托和证券等业务，甚至开始收购海外银行。零售银行业务在十几年前还仅限于一些现金存款业务的基础架构，现在已经以惊人的速度发展为高度竞争的市场，拥有广泛的现代投资和交易产品，每家银行都在提供新产品和服务，特别是在面向富裕人群的业务上下足工夫，以超越竞争对手。由于极具吸引力的利率环境，大型公司客户群仍然是银行最重要的利润来源。但是，对于大型公司来说，它们也有了越来越多传统贷款以外的其他融资方式。

同时，外资银行的竞争也在加剧。中国在未来三四年中，将为全球银行业带来20％的收入增长，这深深吸引了所有期待获得下一次增长机会的国际银行。自2006年年底，一些外资银行被允许在中国境内开展零售客户的人民币业务。在获得了中国境内银行业务的牌照之后，这些外资银行正在急速扩张其在中国的业务版图。更多的银行将会跟进。这些外资银行能够充分利用其卓越的业务模式、客户服务经验、产品创新能力、IT系统和处理能力等，在许多利润丰厚的业务上给中国的老牌银行带来了巨大的威胁。

谁能创造更具活力的环境？如果看一看其他亚洲和西方国家银行走过的道路。我们就能大致了解中国银行业将逐步呈现什么特征，中国银行业的道路将必然延续这些路径。许多因素将发挥作用。其中，最重要的因素是监管环境的变化，而整体宏观经济的发展、竞争形势和客户需求的变化等因素也同样发挥着重要的作用。

特别是在这样充满不确定性的多元化环境中，强劲并且考虑周全的战略就显得尤为重要。今天采取正确的战略将决定明天的市场领导地位，将决定谁会沦为并购对象而谁又会成为并购的发起方，将决定谁能够吸引并保留最佳的人才，而这正是银行最重要的资源所在。

因此，我们想将本岛康史先生这本极具洞察力的书介绍给今天中国银行业中参与战略决策的管理者。这本书是作者多年在日本领先的金融服务机构工作经验的积累，对于今天中国银行业的决策者极具参考价值。正如作者所说，没有两家银行是完全相同的。因此没有什么战略应该是或者可以是完全一样的。但是定义制胜战略的方法和一般原则却是可以在所有银行之间共享的。除此之外，我们特别喜欢“战略”和“艺术”的涵义。卓越的战略需要严格的执行方法和科学的分析基础，因此它既是科学也是艺术。

我们确信这本书将会给中国银行业的管理者带来深刻的影响，并对中国银行业的发展产生积极影响。

米嘉博士

BCG合伙人兼董事总经理

BCG中国银行业智库执行理事

邓俊豪

BCG合伙人兼董事总经理

BCG中国银行业智库理事