经营战略是一种方法、也是一门科学、更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断地创新。本书是在充分借鉴、吸收全美成功企业经营战略的经验基础上编著而成的。全书分为九个部分，分别为管理篇、营销篇、文化篇、人本篇、品牌篇、服务篇、创新篇、宣传篇和策略篇。本书以案例来释义释理，具有很强的参考性与实用性。

本书从全新、全方位的角度，用跨国界、跨文化的方法阐述全美成功企业的经营战略。全书分管理篇、营销篇、文化篇、人本篇、品牌篇、服务篇、创新篇、宣传篇和策略篇，每一案例不仅有案例叙述，还有精彩提示，具有很强的参考性和实用性。可以让我国的企业取人之长，补己之短。

第一部 管理篇

随着形势的变化而变化[3]

经典案例 灵活多变的西尔斯公司[3]

提示 绝不墨守成规[7]

情感管理是组织凝聚力的源泉[9]

经典案例 IBM通情达理的管理[9]

提示 情感管理是“心”对“心”的工程[12]

坚持高尚操守的核心价值观[13]

经典案例 摩托罗拉的“6西格玛”管理[13]

提示 足够的理由让企业信奉“6西格玛”[15]

有效的薪酬管理，高效的员工管理[18]

经典案例 福特的“5美元工作日”[18]

提示 薪酬的力量不可低估[20]

管理是文化的产儿[22]

经典案例 英特尔无往不胜[22]

提示 实施文化管理[25]

取信于顾客从而赢得顾客[27]

经典案例 高尔文锤砸千台收音机[27]

提示 告诉顾客事实的真相[29]

企业不能建立在个人的决策上[31]

经典案例 福特的亨利二世与经理集团[31]

提示 经理集团是企业管理中最珍贵、最宝贵的因素[34]

员工第一，客户第二[36]

经典案例 亨氏给员工带条鳄鱼回去[36]

提示 员工满意是客户满意的前提[37]

经营是一种因人而异的艺术[39]

经典案例 麦当劳造就高品质员工队伍[39]

提示 培植满足人性的发展土壤[42]

第二部 营销篇

把利让给顾客[47]

经典案例 沃尔玛的折价连锁模式[47]

提示 寻求正当的差别定价法[49]

奇货可居，高价暴利[51]

经典案例 千人争购“奇妙笔”[51]

提示 根据市场定价格[52]

主动及时地迎合顾客需要的变化[54]

经典案例 梅西百货“投其所好”[54]

提示 主动掌握消费者购买行为的心理因素[57]

营销策略决定着企业的生死存亡[59]

经典案例 派克“全球帝国”美梦的破灭[59]

提示 营销策略的改革不能违背规律[62]

此消彼长，互补定价[63]

经典案例 吉列的价格定位[63]

提示 让消费者购买到心目中产品的价值[64]

进行准确的市场定位[66]

经典案例 米勒啤酒走俏[66]

提示 发挥优势增强竞争力[70]

顾客满意是永续销售的灵丹妙药[72]

经典案例 喜来登饭店的“六诫”营销[72]

提示 服务实现双赢[74]

售后服务是营销环节不可缺少的重要一环[76]

经典案例 克罗格把顾客当情人[76]

提示 善待自己的顾客[78]

第三部 文化篇

强有力的企业文化是企业成功的金科玉律[83]

经典案例 惠普的价值观与经营理念[83]

提示 深思你的企业文化[86]

诚信是企业永恒的主题[89]

经典案例 通用电气公司的诚信风波[89]

提示 培育企业核心价值观[92]

对员工进行必要的安全培训[94]

经典案例 杜邦独特的企业安全文化[94]

提示 经济需求的文化导向[97]

坦诚，才能赢得谅解[99]

经典案例 强生处理“中毒”事件[99]

提示 信念创造价值[101]

成功源自文化理念[103]

经典案例 传播麦当劳文化[103]

提示 传播自己的文化[106]

伴随崇拜式文化成长壮大[108]

经典案例 1BM的独特文化风格[108]

提示 推进企业发展的神秘力量[111]

第四部 人本篇

人是成功的决定因素[115]

经典案例 沃尔玛的人才观[115]

提示 员工素质是经营质量的基础保证[117]

团队是成功的根本[121]

经典案例 通用电气的高效学习型团队[121]

提示 营造杰出的学习环境[123]

让员工乐于工作[126]

经典案例 成就英特尔员工的企业文化[126]

提示 尊重和欣赏你的员工[127]

把合适的人用在合适的位置[130]

经典案例 福布斯的用人之道[130]

提示 对员工的职业方向进行分类[132]

给下属一片驰骋的天地[134]

经典案例 希尔顿给下属放权[134]

提示 授权是一种大智慧[135]

把爱心带给每一位员工[137]

经典案例 惠普的情感管理[137]

提示 给员工充分的尊重[140]

以情暖人才能激发潜能[142]

经典案例 凯特朗情暖人心[142]

提示 建立温暖的大家庭[144]

培训是一种双赢策略[147]

经典案例 大通曼哈顿把培训进行到底[147]

提示 制定有效的培训计划[150]

管理是团队的游戏[152]

经典案例 团结一致共建福特[152]

提示 士为知己者用[154]

把培训视为一种“投资”[156]

经典案例 摩托罗拉——员工培训提升产品质量[156]

提示 培训到底有多重要[157]

让合适的人做合适的事[159]

经典案例 通用电气公司招募实验室主任[159]

提示 为最优秀的人才创造机会[162]

搭建人才成长的平台[163]

经典案例 思科——员工的自我培训之道[163]

提示 建立学习型组织[165]

育人是企业的使命[168]

经典案例 通用电气培训的核心是价值观[168]

提示 使员工认同公司文化[169]

培养员工可贵的团队精神[172]

经典案例 希尔顿打造一流团队[172]

提示 完善你的团队[174]

第五部 品牌篇

培养消费者的品牌忠诚度[177]

经典案例 雀巢的金字塔型品牌体系[177]

提示 维护品牌的忠诚度[179]

在竞争中实现品牌升华[181]

经典案例 可口可乐的品牌路[181]

提示 靠品牌而不靠配方[184]

没有差异性的多品牌，还不如只拥有一个品牌[185]

经典案例 宝洁崇尚“多子多福”[185]

提示 驱动品牌个性[187]

用广告的形象定位来提升品牌价值[189]

经典案例 万宝路的成名[189]

提示 建立品牌知名度的策略[191]

创世界最佳品牌[193]

经典案例 施乐成功记[193]

提示 首创产品品牌[195]

促使品牌健康发展[197]

经典案例 IBM雇用“品牌管家”[197]

提示 完整理解品牌核心价值[199]

第六部 服务篇

爱心服务赢得顾客心[205]

经典案例 充满爱心的西南航空公司[205]

提示 创造一种为客户服务的氛围[208]

心里想着顾客，不要总想着竞争[210]

经典案例 戴尔的“黄金三原则”[210]

提示 树立以客户为中心的服务理念[212]

想客户所想[215]

经典案例 麦当劳做到“客户第一”[215]

提示 为客户创造一个惬意的服务环境[217]

营造美好的消费体验[219]

经典案例 星巴克打造“咖啡之道”[219]

提示 主动创造客户的需要[221]

把客户价值摆在成本上考虑[223]

经典案例 希尔顿饭店的超值价格[223]

提示 优质服务是招徕客户的保证[226]

满足并超越客户的期望值[228]

经典案例 波音的一笔“5.8亿美元订单”[228]

提示 售后服务不可忽视[230]

提供世界上最好的服务[233]

经典案例 IBM让顾客安然入睡[233]

提示 快速满足顾客的要求[236]

让顾客拥有自己期望的产品[238]

经典案例 戴尔公司将电脑产品“大规模订制化”[238]

提示 为顾客提供差别化的商品和服务需求[240]

第七部 创新篇

要么创新，要么灭亡[245]

经典案例 可口可乐囿于传统丢市场[245]

提示 新产品开发的挑战[249]

新产品，新包装[251]

经典案例 百事可乐换新装[251]

提示 国际品牌本土化的表现[254]

为员工提供创新的环境[256]

经典案例 3M公司的“创新环境”[256]

提示 创新不是刻意得来的[258]

以创新来占领全部 市场[260]

经典案例 泰森食品公司的产品开发[260]

提示 在市场上快速地推出新产品[263]

开创新风格，引领新时尚[264]

经典案例 地窖里诞生的耐克公司[264]

提示 提供多样化的产品[266]

打破死板的教条[269]

经典案例 健怡可口可乐“诞生”记[269]

提示 敢于否定自己，学会撤退[271]

走一条与众不同的路[273]

经典案例 亚马逊网上书店击败对手[273]

提示 科学合理地运用网络营销[276]

永远走在别人前面[278]

经典案例 摩托罗拉的“三新”法宝[278]

提示 拥有一套有组织的开发计划[280]

技术为本，善用优势[282]

经典案例 IBM英特网上借东风[282]

提示 专门技术才是竞争的根本[284]

创新赢得市场[286]

经典案例 杜邦的“内企业家”制度[286]

提示 帮助员工实现自我[288]

开发新产品就是最重要的创新[290]

经典案例 希尔顿的花园酒店[290]

提示 及时地用新产品占领市场[292]

科技是实现创造性思维的利器[296]

经典案例 迪斯尼的奇迹之作[296]

提示 技术引进再创新[298]

寻求平台变革技术[300]

经典案例 绿色巨人的软件革命[300]

提示 制定新产品开发的目标和战略[302]

第八部 宣传篇

广告的价值百万[307]

经典案例 苹果的广告力挽狂澜[3071

提示 坎坷造就今天的苹果[308]

通过广告让自己大放异彩[310]

经典案例 杜邦的广告公关行动[310]

提示 利用广告重新定位企业形象[313]

设定目标，有的放矢[315]

经典案例 百威啤酒广告的威力[315]

提示 敢于打破旧框框[317]

对传播行业进行准确把握[319]

经典案例 巴尔克斯的非黄金时段电视广告公关[319]

提示 于不可能之处创造可能[321]

利用名人效益提高身价[322]

经典案例 阿迪达斯携手体育明星[322]

提示 利用名人刺激消费者的求名心理[324]

运用恰当的广告对比策略[326]

经典案例 百事可乐与可口可乐的广告之战[326]

提示 在比较中见长短[328]

用独特的包装占领更大的市场份额[332]

经典案例 罗林洛克啤酒的独特包装策略[332]

提示 广告定位中的独特创意[333]

使广告更加行之有效[338]

经典案例 艾柯卡和他的广告推广[338]

提示 影响广告推广预算的因素[339]

网络促销，商品竞标[341]

经典案例 威克公司成功组织网上竞标活动[341]

提示 让你的策划推陈出新[342]

让广告充满浪漫色彩[344]

经典案例 宝洁公司象牙肥皂的成功营销[344]

提示 重视广告推广的作用[347]

借别人的名气宣传自己[349]

经典案例 “七喜”，喜气洋洋[349]

提示 广告定位——主题与创意交响曲[351]

第九部 策略篇

不要回避自己的失败[355]

经典案例 波音宣传灾难赢得信誉[355]

提示 主动出击，变坏事为好事[356]

突破传统，薄利多销[357]

经典案例 柯维特的折扣定价[357]

提示 坚持制定低价[358]

做自己最擅长的[360]

经典案例 耐克把硬骨头丢给别人[360]

提示 虚拟经营管理之道[361]

选择属于自己的经营模式[363]

经典案例 E时代造就的“戴尔模式”[363]

提示 充分利用科技手段[366]

企业形象随着市场而变[368]

经典案例 “良愿”商店奇招制胜[368]

提示 经营产品就应整体经营[370]

利用消费者的好奇心理，唤起购买欲望[372]

经典案例 福特汽车制造热销浪潮[372]

提示 恰当运用抽奖促销手段[374]

让你的技术成为制胜的根本[376]

经典案例 以“软”制胜的微软公司[376]

提示 技术是企业竞争的核心[378]

多样化之路，多样化选择[380]

经典案例 吉列的多样化之路[380]

提示 避免把所有的鸡蛋放入一个篮子里[383]

实施正确的战略转移[385]

经典案例 杜邦的辐射式经营[385]

提示 正确决策是经营质量的生命[387]

敢与竞争对手联合[388]

经典案例 福特和马自达着眼于本世纪[388]

提示 树立国际合作观[390]

经典案例 IBM通情达理的管理

小沃森总是随身携带一个他自己称作“思考型”的笔记本。只要他干预人事政策问题，或在一个分部办公室或工厂发现了他感到恼火的问题，他就立即把它们记在“思考型”笔记本里，小沃森常常从笔记本中取出一些材料，起草一种称为“IBM管理简报”的备忘录，下达给每一位经理，甚至工厂车间的工头。小沃森常常花费许多精力来起草这些备忘录，就像当年老沃森为《思考》杂志撰写社论一样认真。小沃森曾说过邀样的真知灼见：

“当你领导一个到处都是新的管理人员的企业时，你应学会不把任何事情看作是理所当然的事情。”

例如，小沃森的一则备忘录就是专门说明如何在不浪费时间的情况下举行一次会议，他建议，会议规模要尽可能小，时间要短，会议主题要切中要害。小沃森总共起草了将近一百份备忘录，都是试图教导管理人员如何以IBM的处理方式来解决日常问题。例如，有一段时期，IBM面临的问题是员工调动。调动工作是50年代白领员工生活中司空见惯的事情，但是后来人们开玩笑说：IBM代表“I’ve Been Moved”(我被调走了)。小沃森听到这个玩笑，马上意识到IBM的工作调动肯定失去了控制，太随心所欲了。小沃森率领一批高级经济师调查了员工的调动情况，发现许多调动完全是为了公司的方便，而根本没有考虑到举家迁移的员工。这当然违背了IBM的基本宗旨之一——体贴雇员。于是，小沃森立即写信给人事管理人员，说如果不能大幅度增加员工的薪水，就不应该随便调动员工的工作。这样，调动的人数马上减少了，那个玩笑——“I’ve BeenMoved”也没有人再提起了。

还有一个典型事例：有一名雇员因拒绝剃掉胡须而被开除。其主管向小沃森解释说，这名雇员的外表给人以衣冠不整的感觉，并且有损于IBM公司的形象，所以将他开除了。小沃森不同意这种处理方法。IBM从大学校园聘用来的许多科学家和数学家都留着胡须，穿着便装。尽管小沃森希望IBM的雇员都要穿着整齐，但他认为在实验室里穿便装也无伤大雅。所以，小沃森对主管说，他主张重新聘用那个被开除的员工。同时，小沃森又下达一份“管理简报”，说明1BM在外表上要注意的是产品、建筑物和装潢，而不是人，当然员工也就从公司形象考虑。所以，保守的外表始终是IBM的传统。所有员工都逐渐习惯了IBM的统一着装——白衬衫、黑西装。这种着装，不无道理。无论从个人角度还是从集体角度来说，全体IBM员工都是IBM的推销员，稀奇古怪的外表很容易影响一笔生意的成交。保守的服装同带领客户参观工厂、为客户举办培训班、良好的信誉一样，都是推销的手段。它表明，IBM员工认真负责地对待IBM的工作。

小沃森期待一名管理人员应具备通情达理的品质，甚至认为这比其他一切品质都更加宝贵。老沃森则不这样认为，也许是因为他本人过于通情达理之故。老沃森需要员工具备的主要品质是热情。事实上，由于IBM是一家同数干个小公司做生意的大公司，过多的热情往往造成危害，例如，有一家承包商向IBM公司在波基普西的自助食堂出售牛奶，当地的IBM管理员想节省一些经费，就威胁那个承包商说，要么降低牛奶销售价格，要么就取消合同。牛奶价格有一个最低水平，要是低于这个水平销售，公司就会破产，当地的IBM管理员迫使那个承包商把价格几乎降到了这个水平。事后，那个承包商写信给小沃森说：

“你们IBM公司在用你们的经济力量来谋杀我!”

小沃森为了弄个水落石出，驱车前往波基普西向那个IBM管理员调查，竟然发现情况完全属实。小沃森为1BM员工居然干出这样的蠢事感到十分恼火，当即予以处罚。

IBM同普罗维登斯的一个客户也发生了类似问题。这个客户是家小企业，利用IBM设备发送账单。由于其企业生意不景气，他拒绝支付设备的费用，并抱怨IBM的设备运行不尽人意。IBM的地方办事处处理这个问题的方式根本不符合逻辑：他们本应满足这个小企业家的要求，不收费用，或是将机器拆走；但是，IBM地方办事处反而屡次向他催要拖欠的费用，以致最后将他告到法院。直到法院准备开始审理此案的时候，小沃森才听到这个消息。IBM地方公司的愚蠢做法使小沃森勃然大怒。他知道，这个客户的律师一定会对陪审员如此说：“你瞧这个年收入达数亿美元的大公司，他们竟然欺侮一个因他们的机器运转不灵而无钱付款的小公司。”小沃森当然要极力避免IBM给人这样的印象，他说：“我要不惜一切代价了结这个案子!”最后，lBM向这家小公司赔偿了几百万美元，事情才算告一段落。

提示 情感管理是“心”对“心”的工程

情感管理是文化管理的重要内容，体现了文化管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。

现代社会学研究表明，一个群体的内聚力有三种高低不一的层次，这种层次上的差别主要取决于群体内部的人际关系的质量如何。人际关系的质量分别表现为三个方面：第一方面是情感因素；第二方面是人的价值观念的一致性；第三方面是群体目标转化为个人自觉意识与动机的程度。在人际关系的这三个层次中，情感关系只是一种最低质量的人际关系，但正因为如此，它又是形成群体凝聚力的基础，是获得较强群体凝聚力的源泉。它在企业内部能促使一种亲密关系的形成，是达成价值认同与目标认同、使企业对员工产生强烈的吸引力，强化企业内部的凝聚力的“桥梁”。

情感管理特别注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性等特征进行管理，它的最大特点在于它是从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种通过人性激发形成的主人翁责任感，是一种内在的自律性因素，它犹如一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理所依靠的虽然是一种看不见、摸不着的隐性或软性资源，但它所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。

P9-12

由于市场竞争类似于军事战争，且比军事战争更为隐蔽和复杂。昕以，在现代市场竞争中，战略更多地被运用于企业经营和市场竞争活动中。而企业经营战略在企业各项活动中，起着特别重要的甚至是决定性的作用。

经营战略是一种方法、也是一门科学、更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断地创新。一个企业的朝气、活力，甚至生死存亡都跟企业的经营决策是否正确密切相关。

企业的利润就是从收益中扣除各种开支，也就是说一个企业战胜另一个企业的路子只有两条：或者让自己的客户支付更高的价格，或者设法减少各种开支。无论从其中哪个方面着手，你都必须与众不同，都必须具有自己的特色，否则你怎么能够收取更高的费用或减少各种开支呢?那么，如何才能达到这一目的呢，这就是企业需要战略的奥秘所在。

如果没有使自己拥有独一无二的战略，你或许能够创造出很多价值，但是非常不幸，市场竞争妨碍了你收取更高费用，那么你就有可能将自己创造的大部分甚至全部价值转移给自己的客户或竞争对手。也就是说，或许你也能够创造价值，但是你自己却从中得不到任何实际好处。

制定企业经营战略的目的就是要在激烈竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势。因此，企业经营战略是针对来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制订的长期行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平为目的的行动方案不同，只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关时，才能构成经营战略的内容，经营战略是在激烈的竞争与严峻的挑战中产生并发展起来的，因此企业必须使自己的经营战略具有竞争性特征，以保证自己战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。

然而，实践经营战略，阐述经营战略是一件复杂的事情，有时让企业的经营管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。在此，如果我们能够借鉴世界上的一些成功经验，则能够从实战上给我们提供一个经验的平台。而美国的一些成功企业恰恰给我们创造了这个条件，像微软公司、沃尔玛公司、福特公司、IBM公司、宝洁公司、希尔顿饭店等企业，都是世界500强的杰出代表，代表着世界上最高的企业管理水平，它们曾经有着或正在打造着一个辉煌的时代。经济学家在调查全美成功企业时发现，这些企业的成功与其经营战略是分不开的，明确、科学的经营战略直接构成企业核心竞争力的关键性战略资源，成为企业胜负的关键。

本书正是在充分借鉴、吸收全美成功企业经营战略的经验基础上编著而成，全书分为九个部分，分别为管理篇、营销篇、文化篇、人本篇、品牌篇、服务篇、创新篇、宣传篇和策略篇。因为本书是以案例来释义释理的，因此其参考性与实用性较强，可以让我们的读者，特别是企业界朋友能够汲取经验、警醒自己、提高自己，以便准确决定企业长期经营目标，建立竞争优势，以及探讨如何发挥这些优势等等。

总结历史，说明现在，探索规律，启示未来。本书的特点就是从全新、全方位的角度，用跨国界、跨文化的方法阐述企业的经营战略。在本书的编写过程中，难免有不当之处，衷心希望广大读者朋友不吝赐教。

同时，我们翘首以待这本书能产生良好的社会效应，愿它能给读者朋友带来更多实际的和有意义的东西。