一个让中、法最高领导人高度关注的民族品牌，一个被可口可乐称为“在中国唯一对手”的企业。本书全方位解构最佳本土饮料企业二十载“非常营销”经典案例，深层次透析娃哈哈“营销革命”如何缔造世界级饮料企业品牌！

本书全面剖析了娃哈哈如何通过营销革命开创本土饮料企业营销蓝海的实战案例，展现了娃哈哈在品牌活力、竞争策略、文化再造、战略创新等方面的成功之道。本书还对宗庆后的后管理时代予以解析，对达能娃哈哈纠纷给予了客观的评价。作者还在书中对于娃哈哈的营销革命进行了把脉，力求分析和挖掘中国民营企业的扩张战略以及经验教训，相信企业管理者以及所有渴望成功的人，都将在本书内找到成功的经验与竞争的策略，同时为追求事业发展的个人和企业，带来一定的思考和借鉴。

第一章 娃哈哈营销革了谁的命

一、娃哈哈为什么要进行营销革命

1．营销就是把东西卖出去

2．市场竞争的日趋激烈

3．抓住先机，迅速做大

二、娃哈哈营销革命的三个支撑点

1．把握市场终端

2．让利经销商

3．营销要么主导，或是跟进

三、没有娃哈哈的营销革命就没有基业长青和永续经营

1．通过营销革命加强客户关系管理

2．将复杂的营销问题简单化

3．让领跑饮料新格局控制在营销革命范围内

第二章 营销革命的战略思维

一、非常营销，非常控制

1．没有好的产品，一切无从谈起

2．强势的销售网络

3．娃哈哈营销策略

4．控制市场动向

二、从渠道洞察到渠道行动

1．营销通路管理

2．控制与引导终端消费者

3．冲货与竞争

三、得终端者得天下

1．重构市场网络

2．百分之百的引领者

3．蜘蛛战役

四、差异化营销

1．以消费者为中心

2．利益游戏

3．被误读的营销模式

第三章 营销革命与品牌活力

一、控制和导向：娃哈哈品牌之路

1．起一个容易被消费者接受的名字

2．准确的产品市场定位

3．一流的产品质量

4．领跑或者跟进

二、品牌管理

1．基于品牌管理的品牌策略

2．严密的品牌管理

3．实施多品牌战略

三、娃哈哈品牌延伸战略

1．品牌延伸

2．娃哈哈品牌延伸之路

3．品牌延伸战略：要么海尔，要么娃哈哈

四、品牌经营

1．整合品牌链

2．诚信中经营品牌

3．品牌核心内涵

五、娃哈哈品牌广告造势

1．差异化本土宣传模式

2．狠、奇、新的广告策略

3．娃哈哈广告的四个基点

第四章 竞争，开创娃哈哈营销的蓝海

一、深耕“非常西部”

1．西部大开发

2．进军成都

3．投资重庆

二、让中国人都喝娃哈哈

1．“筑巢”红安

2．得山东者得天下

3．娃哈哈广东摆阵

三、决战中外饮料企业

1．重新瓜分饮料市场

2．跨国公司都是纸老虎

3．敢与跨国企业比天高

四、国际化战略：攘外必先安内

1．夯实本土

2．进军宝岛市场

3．进军东南亚

第五章 营销革命与娃哈哈文化再造

一、文化飚扬

1．娃哈哈文化将改变一切

2．娃哈哈文化才是竞争力

3．不可拷贝的娃哈哈企业理念

二、构建卓越的娃哈哈文化

1．持久的核心竞争优势

2．文化、文化，还是文化

3．没有娃哈哈文化，一切无从谈起

三、与时俱进，企业社会

责任是娃哈哈文化的新使命

1．企业社会责任感是娃哈哈文化的一部分

2．与企业社会责任同行

3．宗庆后：“活着，就要承担责任”

第六章 营销革命与娃哈哈战略创新

一、上马童装，进军地产

1．多元化战略

2．探路童装

3．进军地产

二、娃哈哈日化攻略

1．瞄准日化

2．利润天花板

3．日化产品不做贴牌

三、资本运营

1．娃哈哈的资本经营

2．娃哈哈凭什么赢

3．宗庆后与何伯权

第七章 营销革命与宗庆后

一、没有宗庆后，就没有娃哈哈

1．最具影响力的企业领袖

2．娃哈哈缔造者

3．商业超人

二、铁腕控制力

1．娃哈哈不设副总经理

2．亲自跑市场

3．宗庆后：过去我是独裁的，一个人管到底

三、宗庆后的后管理时代

1．改革流程为放权铺垫

2．稀释股权

3．独女接任猜想

四、如果娃哈哈没有了宗庆后

1．独裁的好处

2．不能忽视宗庆后的权威

3．宗庆后去留成难题

第八章 把脉营销革命：重大战略误区急需突围

一、娃哈哈品牌链正在面临断裂

1．娃哈哈品牌隐忧

2．娃哈哈品牌延伸成难题

3．品牌定位不够准确

4．通路难题

5．品牌战略规划空泛

二、娃哈哈非常营销隐藏深刻危机

1．跟随策略遭质疑

2．渠道优势不复存在

3．产品线缺乏综合竞争能力和创新能力

三、差距：娃哈哈与可口可乐

1．消费者忠诚与垄断之间寻求平衡

2．稳定而永不改变

3．被扭曲的竞争格局

四、投资童装：决策有些失误

1．从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上迷失

2．童装遭遇滑铁卢

3．品牌资源共享算盘落空

4．娃哈哈不熟悉童装市场

5．视觉形象断带

6．童装市场“狼”群密布

7．高档服装低档价格的隐患

五、达能娃哈哈之战：谁动了宗庆后的奶酪

1．娃哈哈危机，彰显本土品牌的困窘

2．外资是天使还是恶狼

3．娃哈哈事件给中国企业的诸多警示

第九章 将娃哈哈营销革命进行到底

一、让娃哈哈营销具有更持久的长跑能力

1．保留联销体模式

2．变革“三个一”模式

3．盘活“剩余”资金

二、娃哈哈城市营销攻略

1．完善城市市场渠道策略和分销管理

2．价差体系

3．拓展：从渠道寻求突破

三、娃哈哈未来路

1．开发新产品

2．创新，创新，再创新

3．从优秀到卓越

后记

娃哈哈解决冲货问题的一个手段就是营销革命。在中国饮料市场，外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心，最终致使企业失去整个市场，因而打击倒货行为一方面要靠娃哈哈集团从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。

冲货与竞争是娃哈哈营销革命的难题，由于中国市场广阔，各省区之间经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大。对于娃哈哈来说，其对区域的控制便显得更为困难。而其中最让娃哈哈感到头痛的问题之一，便是各区域市场之间的冲货。如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，娃哈哈总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生；这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱，如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系毁于一旦。为此，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为中国业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

娃哈哈为了彻底地解决冲货问题，严格分配和控制各级经销商的势力半径：一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年以来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。

事实证明，任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏，相对于生产商自己招聘团队、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本；更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致自乱阵脚。要打破娃哈哈的僵局，营销革命当然首当其冲，纵观娃哈哈10多年发展历程，其营销模式也在革命中完善。

第一个阶段，娃哈哈在初期与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。

第二个阶段，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应了这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给娃哈哈以争取到更优惠的政策，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——对某些大户而言，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投人，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。

对于娃哈哈几乎一夜之问，能成功地将产品从大都市到乡村用一张“天罗地网”覆盖起来，没有人不慨叹其神奇。宗庆后“编织大师”的称号也由此而来。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进人一个陌生的市场，大大降低市场的导人成本；更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

而尤为重要的是，与曾经名噪一时的“三株营销模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱节而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和控制力。

P47-49

娃哈哈一直处于迅猛无比的扩张中，其发展速度之快和生存能力之强，不得不让人信服，简直就是一匹凶猛的“狼”。因此，娃哈哈必然不是一个均衡的企业。娃哈哈到底是什么样的一个企业呢?让数以百计的有勇气的被访者告诉你，娃哈哈的真相是什么。

也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从娃哈哈学习到成功者的方法。确实，在全国饮料行业十强企业中，娃哈哈公司饮料产量、销售收入、利润等各项经济指标分别占51％，56％，75％，其龙头地位无人能撼。究其原因，自主创新给娃哈哈2007年的经济发展带来三大特点，即“增长少有的快，竞争形势少有的好，增长质量少有的高”。娃哈哈为什么能通过创新产生如此高速增长呢?杭州娃哈哈集团董事长宗庆后在接受采访时说，从企业自主创新的角度看，有效才是硬道理。正因为坚守“有效才是硬道理”的企业自主创新理念，娃哈哈才能做到产品创新，比如，娃哈哈又推出系列新产品，且这些新产品已经成为娃哈哈销售增长的最大推动力。“营养快线”把香浓牛奶和纯正果汁巧妙结合，受到消费者的力捧，上市第一年就取得销售额8亿的佳绩。2007年该产品销势有增无减，2007年1～7月份销售15亿元，同比增长近3倍。“爽歪歪”益生菌发酵酸奶饮品，是娃哈哈在儿童乳饮料领域取得的生物科技新成果，经过优质益生菌发酵后，口感更滑爽、营养更易吸收。爽歪歪如今成为抢手货，迄今销售额达5亿元。

随着娃哈哈的高速增长，其成功发展壮大的速度影响着中国饮料业的商业模式的构建。毋庸置疑，娃哈哈是中国企业成功的典范，娃哈哈的成功是中国本土文化与市场经济有机结合的成功，业外人士是很难理解的，它的成功决非偶然。娃哈哈为什么能够有这样的成就?究其深层次原因有以下几个：

第一，宗庆后的经营智慧与跳出传统思维的超人观念、坚持一线市场调研准确捕捉市场信息，以及娃哈哈的经营团队。许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大，原因也在于欠缺突破现状的经营团队。中国的哲学思想讲究“无为而治”，所谓“大足无音”、 “大音稀声”，真正的高手常常“无招胜有招”。娃哈哈独特的决策方式并不是宗庆后凭借个人智慧的独断专行。一切为市场服务，一切信息来源于市场，只有掌握了市场的第一手资料，才能对市场的反应做出准确的决策。宗庆后一直坚持花1／3以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。不仅是总经理，销售高级管理层也是经常坚持在市场一线，业务员、经销商每月至少一次给公司反馈市场信息。虽然娃哈哈的一切经营决策是由宗庆后凭感觉做的，但是这种感觉是建立在大量科学、准确的信息基础之上的，而且这种独特的决策方式最简单、最有效、最快速。不管怎样说，抓住市场的真正需求，让产品卖得好、卖得火这才是关键!而娃哈哈的简单、有效的决策方式正是抓住了这个关键。笔者研究娃哈哈的成长历程后得出结论，那就是依靠娃哈哈董事长宗庆后的经营智慧与跳出传统思维的超人观念，娃哈哈在中国创造了一个模式，很值得许多企业深思与学习。

第二，娃哈哈编织的营销网络。娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。在过去20年，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，娃哈哈就可能是其中的一种。如果现在同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，随便走进一间小杂货店，然后把所有的商品目录都抄下来后发现，重复出现的品牌不会超过三种，娃哈哈就是其中的一种。在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。为此，娃哈哈销售网络建设的成功在于：一是厂商之间实行双赢的联销体制度；二是构建稳定有序的共享网络；三是与经销商共创品牌。那么，娃哈哈与经销商结成利益共同体的支撑点是什么?怎样完成“最后一公里”的销售?娃哈哈坚持：进行利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，他才会帮你用力吆喝。因此必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。

第三，娃哈哈品牌建设与传播策略。娃哈哈人对于产品与品牌建设的观点和方法有自己的见解：品牌的基础是市场销售，市场销售的动力主要靠渠道通路上的推力和广告传播上的拉力。笔者研究后发现，娃哈哈品牌建设与传播策略非常注重以下几点：一是强化娃哈哈在行业中的第一品牌地位。宗庆后坚持在以中央电视台为主进行广告传播，一有新品推出，娃哈哈也往往在中央电视台黄金段位进行强力传播，迅速启动市场；二是强化娃哈哈品牌领先地位，将其品牌推广长期投放在央视黄金段位。作为快速消费品的食品饮料企业对广告的依赖性较强，娃哈哈广告策略成功之处在于：较早地使用了央视广告，央视极高的权威性、独此一家的垄断性、覆盖的广泛性决定了其传播力；三是娃哈哈广告打造渠道领先优势，采取差异化本土模式。业内人士在总结娃哈哈的成长模式经验时认为，娃哈哈的成功基于“本土化的创新”。在成长过程中，娃哈哈针对本土市场的特点，创新性地构建了中国市场上最好的销售渠道。

第四，娃哈哈运用了自己特有的方式进行员工培训，从而替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。娃哈哈在企业员工的培训上没有像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式进行员工培训，而且效果很不错。销售与管理方面的理论关键是在何时、何地、如何运用的问题。娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其他大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是其他企业不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式。在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传帮带”，使全体员工形成了一种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想和方法方面，主要是通过销售通报，由宗庆后亲自起草销售通报，平均二三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训所无法做到的。 “对于任何伟大的思想，必须需要不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司GEO杰克．韦尔奇，其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用了自己特有的方式在进行着这种有效的培训。同样，娃哈哈没有依据常规的现代管理理念来创立“市场部”或“营销策略中心”，而是采用了简单的市场督导机制，来替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。

娃哈哈的确是中国企业界一颗闪耀的企业明星，娃哈哈的高速发展不仅仅影响着中国企业的管理模式，而且还为中国企业在战略选择、营销策略、品牌塑造、资本运营等方面提供了一个成功的范例。在中国企业界，“娃哈哈速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。当然，成功者有成功者的哲学，成功自然有成功的理由。一个企业的发展壮大需要决策者独到的、长远的战略眼光，娃哈哈的领导人宗庆后就是这样一个决策者，而且他带着娃哈哈集团全面走向胜利，从当初的一个校办企业打造成今天中国饮料业的巨头，这期间的跨越就是宗庆后和他的团队用他们的汗水和劳动创造了一个又一个的奇迹。

                   作者

                2007年1 0月6日于紫竹苑

娃哈哈在中国是一家非常优秀的企业，因为处在浪尖上，所以一些做法更加容易招致行业和舆论的评判和注意。伴随着娃哈哈成长的每一步，外界对于娃哈哈的质疑和批判就一直没有停止过；同行对于娃哈哈的关注和借鉴同样没有停止过。但是，是非功过，宠耻荣辱，回顾娃哈哈的近20年成长历程，从娃哈哈对于中国企业界的贡献而言，无疑它对于同行的启发是丰富的!作为成功地领导了娃哈哈达到今天的巅峰状态的企业领袖宗庆后，自然不可避免有他自身的历史局限性，但是客观地讲，娃哈哈有更多值得大家思考和学习的东西。

在中国饮料市场，特别是在乡村，你可能买到可乐的品牌不多于三种，不过，娃哈哈非常可乐肯定能买到。无疑，渠道的畅通造就了娃哈哈的成功与辉煌，但是，产品的最终目的是传递到消费者手里。摆在娃哈哈面前的最大的问题就是娃哈哈饮料如何将自己的产品传递到消费者手里，这是一个非常务实而严峻的问题。

营销是什么?这给杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后留下了一个很难的命题，而宗庆后用平实的语言回答说： “就是把东西卖出去!”就是这个讷于言、敏于行的董事长兼总经理，带领他的娃哈哈团队，经过10多年的艰苦奋斗，精心编织了一张由遍布全国的数十家公司，2000多个一级批发商，以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端组成的销售网，构筑了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。囚为这张网，娃哈哈左右逢源，既能卖饮料，还能卖八宝粥；既能做可乐，还能做童装。因为这张网，娃哈哈掌握了中国市场的开门金钥匙，希望在其中分得一杯羹的洋巨头也不得不小心翼翼地看娃哈哈的脸色行事。

成功者有成功者的哲学，成功自然有成功的理由。一个企业的发展壮大需要决策者有独到的、长远的战略眼光。娃哈哈的领导人宗庆后就是这样一个人，而且他带着娃哈哈集团全面走向胜利，从当初的一个校办企业打造成今天中国饮料企业的龙头，这期间的跨越就是宗庆后及其团队用他们的汗水和劳动创造了娃哈哈一个，又一个的奇迹。笔者认为，娃哈哈在终端的争夺中，只有做好终端管理中的执行细节，整个终端管理系统才会发挥出巨大的作用，这是娃哈哈在终端超越对手的一个具体的竞争优势。因此，娃哈哈只有在有效处理好终端管理和终端执行之间的正确关系时，娃哈哈才会在竞争日益激烈的市场上立于不败之地。

中国企业如何走出自身管理不善、人才的利用欠妥的阴影，以及如何汲取国际先进的管理经验并积极参与市场竞争?这是本书使你不得不读的理由之一。当然，娃哈哈的管理以及经营策略值得我们借鉴，娃哈哈的成功同样值得我们思考。本书力求分析和挖掘中国民营企业的扩张战略以及成功之道，相信企业管理者以及所有渴望成功的人，都将在本书内找到成功的经验与竞争的策略。同时本书为追求事业发展的个人和企业，带来了一定的思考和借鉴。

在写作过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、报纸、杂志等资料，由于篇幅所限，不能在参考文献中一一罗列，谨向这些文献的作者致谢。针对读者的阅读习惯，对初稿做了部分的增删，适当微调了初稿的部分章节，还盼谅解。本书在出版过程中得到了许多教授、企业总裁、关注娃哈哈的管理专家、业内人士以及出版社的编辑等的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。

                    周锡冰

                 2007年10月8日于紫竹苑