揭示全球著名咨询公司的方法论；提供拿来即用的工具增强实用性；运用多幅实图表阐释咨询内涵；通过完整咨询案例再现咨询过程。本书为“人力资源管理咨询方法丛书”之一。本书作者有10多年在跨国公司及世界500强公司的管理从业经历，特别是有世界著名咨询公司的丰富咨询实践。本书精确勾勒出绩效管理咨询的方法、工具，汇集了最杰出咨询公司的精华。

本书介绍了全球著名咨询公司使用的一整套科学、先进的咨询方法和工具，包括绩效管理咨询项目操作中应该怎么做、做哪些事情、为什么要这么做、做出来的成果有哪些，还有完成项目所需的表、图、分析模板、分析方法等。本书全景展示了三个完整的绩效管理咨询项目案例成果，读者可以清晰地看到一个绩效管理咨询项目是怎么做的、做了哪些分析、得出了哪些结论、这些结论或建议的方案是如何得出的、对客户的价值有哪些。以及如何给客户提供真正可操作的、合理科学的解决方案。

本书对企业的高层管理者、从事人力资源管理相关工作的人员、咨询相关人员、研究绩效管理的学者具有实用性的帮助。

推荐序

前言

第一章 绩效管理咨询导论

 第一节 绩效管理的发展及演变

 第二节 绩效管理的概念

 第三节 绩效管理的作用及意义

 第四节 绩效管理咨询的概念及发展

第二章 绩效管理咨询方法论

 第一节 分级法

 第二节 要素评定法

 第三节 平衡记分卡法

 第四节 360度绩效考核法 

 第五节 EVA法

第三章 绩效管理咨询工具

 第一节 绩效管理相关制度

 第二节 绩效考核工具

 第三节 绩效管理模板

第四章 绩效管理咨询案例

 第一节 LO公司绩效管理体系设计

 第二节 NE公司绩效管理体系设计

 第三节 HL证券绩效管理咨询

2.特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是德能勤绩。果真如此吗?真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗?一个人的品德和能力每个月或每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。其实，这样的理解扩大了绩效考核的外延。德能勤绩是一种全面考核，而不是一种绩效考核。不是说德能不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或在晋升决策过程中进行考核。德能应该作为任职者的门坎，在他任职前考核。一旦让他通过了这个门坎之后，在进入下一个门坎之前，我们可以认为他的德能是符合现行职位要求的，不需要每个月或每个季度来进行考核。所谓“绩效考核”，顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是工作业绩和工作表现。只不过有些员工的职责履行情况更多地体现在工作业绩上，比如销售人员；而有些员工的职责履行情况则更多地体现在工作表现上，比如秘书。所以，要根据不同的职位来合理设置考核指标，也就是要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

3.特征三：管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核负责呢?很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，认为绩效考核体系没有实现预期效果是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解。不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，应该承担一定的责任。但是，人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，承担的不是直接责任而是间接责任。换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道如何把组织目标合理地分解成个人目标，实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

4.特征四：通过量化方式考核员工绩效

组织实施绩效考核就是希望对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高。对于员工的绩效仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，还要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面，现代管理科学理论和技术(例如IT技术)的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系具有一定的复杂度，主要体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量员工工作绩效存在的差距。这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功企业的人力资源管理部门都利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的现状，建立一套量化的绩效考核体系。有的企业因受制于自身的管理技术能力，转而通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。

5.特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，希望员工能够对绩效考核有足够的重视。同时，根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策，以体现决策依据的充分性。其实，这样的安排还有更为积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬挂钩，可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时，可以分担部分经营风险；另一方面，将绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因——没有建立有效的绩效考核体系。那么，如何才能建立有效的绩效考核体系呢?除了要求人力资源部立下“军令状”或引进外部咨询机构之外，还应该全面审视企业现状，看看是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效的绩效考核体系应该具备以下管理假设。

(1)假设一：企业存在明确的价值取向和发展目标。既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么，前提条件就是企业要有明确的价值取向和发展目标。有一次，我在与客户讨论绩效考核方案时，客户表示：“你们这套方案是不错，很科学也很系统，但还是不太实用。”我表示不解。他接着说：“你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。”企业不知道何去何从，又何谈绩效考核?

(2)假设二：员工的职责是明确的。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么，前提条件是员工的职责必须明确。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。很多民营企业在规模快速膨胀的过程中并没有建立一套规范的管理体系，存在着“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”等现象。

(3)假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么，前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。也就是说，要敢于肩负起一个管理者的基本职责。当管理者知道绩效考核结果会直接影响员工的收入和任免时，就自然不自然地给予表现欠佳的下属一个不错的考核结果。与此同时，那些表现出色的下属在考核结果上也没有脱颖而出。“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦?企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核，总是有意无意地忽视了对下属管理者是否认真进行绩效考核的监督，对于考核结果的审核从来都是走过场。在这样的企业，绩效考核最后流于形式一点都不奇怪。

(4)假设四：企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精细的管理越需要支付更多的管理成本。绩效考核也是如此：设计考核方案，请咨询公司要花钱；考核方案借助IT平台来实现也要花钱买软件；管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是，有的管理者就开始抱怨了，怎么考核这么费劲?没错!要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱、花时间。是否值得花大力气去推行取决于绩效考核能否带来足够多的效益，很多企业管理者为此感到困惑。因为对于绩效考核的投人和付出是实实在在的，但绩效考核带来的效益是个未知数。同时，如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能在理论上完全解答这些困惑，但国内外成功的企业已经用实践告诉我们：对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业管理者应该为绩效考核支付时间成本。

(5)假设五：企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者具有相当大的吸引力。员工对于绩效考核结果表示关注，最主要的原因在于他们希望自己的工作结果能够在薪酬或职业发展上得到回报。所以，企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者来说具有吸引力，是进行有效绩效考核的重要前提。如果员工对绩效考核结果漠不关心，很难想象绩效考核系统究竟能发挥什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨绩效考核的结果很难兑现。通过考核增加了收入就皆大欢喜，要是降低了收入就会有人辞职。一旦有人辞职，下次管理者就再也不敢给出真实的考核结果。时间一长，绩效考核就难免流于形式。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因就在于企业现有的薪酬水平或职业机会对被考核者缺乏吸引力。所以，应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不应停留在如何改善绩效考核体系上。

正如一句名言所说：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”其实，绩效考核也是如此：有效的绩效考核体系是相似的，无效的绩效考核体系各有各的不足。打个比方，绩效考核系统就像一台机器：只有众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用；如果缺损任何一个零件，就会影响机器运转，缺损越多，影响越大。一旦出现零件缺损，就必须及时更换缺损的零件。

P17-19

在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指从企业经营目标出发，运用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题。这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场的竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德·德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬管理和企业文化建设等方面。绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，包括工作的数量、质量、社会效益、工作能力、工作态度和品德进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的一环，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的入力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。

正因为如此，绩效考核受到了越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，并没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示，只有72.2％的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3％，其中约一半(占总体的32.7％)还执行不力。这些说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作；考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1％的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20％，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7％。这些说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果的应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被调查企业的比例分别为41.6％、40.1％；季度考核约占25％。

造成绩效考核效果不好的原因是多方面的：第一，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业的管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险。好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效；否则会加大员工心理压力，有悖初衷。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，进而达到绩效提升的目的。第二，考核标准的设计不尽科学合理。①考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。②考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。第三，绩效制度不够健全。有很多公司业绩不错，可是绩效管理制度不够合理和健全。员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解，企业没有让员工充分参与绩效考核，绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联，这种黑箱作业通常不会产生积极的影响。有的企业不是在成立之初就先建立良好的绩效管理制度，而是随便使用一个绩效考核办法，或者是在企业设计绩效考核方案时，没有深入研究企业的特性与需要，更忽略了内部沟通。当这个方案不适应已经成长起来的企业时，企业仍然沿用旧方法，或者“头痛医头，脚痛医脚”，使绩效考核漏洞百出，难以实行。

可以说，在进行绩效考核时如果考评体系不科学、缺乏可操作性，其结果可能比不实施考核还要糟。但是企业不实行绩效考核也是不行的，没有考核的企业不可能有好的激励机制，从而不可能对员工有吸引力。实践证明，为了保证绩效考核实施的实际效果，成功的企业往往遵循如下原则：①必须使绩效考核的目标服从于企业发展的战略；②在制度设计上有利于调动方方面面的积极性，最大限度地提高员工的主动性与创造性；③管理细则明确，能够为人们所理解，便于操作。

本书精确勾勒出绩效管理咨询的方法、工具，汇集了最杰出咨询公司的精华。作者本人有10多年在跨国公司及世界500强公司的管理从业经历，特别是有世界著名咨询公司的丰富咨询实践，在这样的背景下总结出的知识和经验，相信将会对中国的企业和同行、研究学者，对整个管理咨询行业的发展和实践产生有益的影响。最后也衷心祝愿本套丛书能成为广大工商界、管理界、咨询界朋友们的有力帮手和得力工具。

钱志新

江苏省发展和改革委员会主任

2007年3月18日

《绩效管理咨询》真棒，为更敏捷地工作和提高竞争力提供了一张快捷、实用的路线图。与以往常见的类似书籍最大的不同是，本书更系统、更专业、更具操作性。

——宣亚国际传播集团人力资源部经理 陈炼

本书揭示了世界一流咨询公司在绩效管理方面的系统技术方法，并且以易于理解、易于使用的形式呈现出来，非常值得借鉴。

——尚德太阳能电力有限公司副总经理 邵华千

现在比较流行的绩效管理方法是平衡计分卡，但是并不是任何企业运用它都会产生良好的效果。实行什么样的绩效管理制度要根据企业的管理水平及企业所处的发展阶段而定，就像种什么样的花需要什么样的土壤一样，仙人掌可以在沙漠里生长而玫瑰却不行。本书提供了具有前瞻性和操作性的答案。

——中美集团人力资源经理 李娜

以人为本，更确切地说就是企业“以人的绩效为本”!许多人力资源管理者开始推翻烦琐复杂难懂的绩效考核方法，转而采用简单易行的方法。究竟如何做呢?本书是强有力的工具和宝贵的资源。

——中华汽车培训网(www.autopx.cc)CEO 潘国强

绩效管理难可以说是专业人士的普遍共识。难在说起来简单而落实不容易，难在考核的成效往往与花费的工夫不成正比，难在考核的措施不能取得预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。本书能很好地帮助你化难为易。

——北京晓通网络科技有限公司人力资源总监 李红伟