六西格玛最大的成功因素是管理层的领导力，它取决于以什么样的观点看待六西格玛。本书不是向你讲述六西格玛的技术，而是以轻松的方式讲述“成就变革的战略和方法”。全书以通俗易懂的语言，运用了大量的故事和案例，为CEO和企业其他高层管理者介绍了六西格玛，对促进企业实施变革。走向成功将大有裨益。

近年来，作为经营变革的手段，应用最多、最具影响力的，非六西格玛莫属。然而，有很多企业引入了六西格玛，但为什么有些企业大获成功，其他企业则不能成功呢?究其根源。成功的程度，取决于最高领导人对六西格玛的看法。六西格玛具有技术性、战略性、文化性三个方面。本书不同于很多只介绍其技术性、统计性方面的六西格玛书籍。而是从战略性、文化性方面解答了如下三个问题：什么是六西格玛？为什么要引入六西格玛？怎样推进才能获得成功？

本书以通俗易懂的语言，运用了大量的故事和案例，为CEO和企业其他高层管理者介绍了六西格玛，对促进企业实施变革。走向成功将大有裨益。

第1章 对质量最优先的理解／1

 1．1 三星如何成为超一流企业?／2

 1．2 为什么是质量最优先的经营?／7

 1．3 质量最优先经营策略的7大原则／14

 1．4 提高质量，降低成本／23

 1．5 经营事例：花岗岩石材公司的质量优先经营／26

第2章 六西格玛的基础概念／35

 2．1 没有测量就没有改善／36

 2．2 关键质量特性／40

 2．3 六西格玛的含义／47

 2．4 西格玛水平和不良率／55

 2．5 经营事例：六西格玛的故乡——摩托罗拉／63

第3章 六西格玛的战略性理解／71

 3．1 突破性变革的兴起／72

 3．2 六西格玛人才的培养／79

 3．3 六西格玛的路径图／85

 3．4 六西格玛变革战略的预期效果／99

 3．5 经营事例：质量大满贯——施乐／106

第4章 六西格玛的核心成功因素／121

 4．1 六西格玛成功企业的经验与教训／122

 4．2 成功的钥匙在倡导者手里／129

 4．3 正确评价是CEO最重要的素质／139

 4．4 飞得越高，眼界越广／142

 4．5 经营事例：成为超一流企业的

出云市政府／147

第5章 六西格玛和经营变革的未来／157

 5．1 避免质量近视眼／158

 5．2 企业兴衰的经营理论／163

 5．3 六西格玛的发展与未来／168

 5．4 驱动变革的循环／174

 5．5 经营事例：酷爱冒险的巨型公司3M／177

花岗岩速递系统

花岗岩石材公司对倾听顾客声音的重视程度，由顾客服务图表可见一斑。此外还有多种收集顾客信息的方法。在收集“对我们公司今天提供的产品和服务满意吗?”的顾客意见反馈卡的同时，兑现“任何原因感到不满意，可以不用付款”的承诺。故而，可以及时了解各类重大问题或缺陷。同时，为获得各种关于产品和服务的改革构思，定期通过焦点访谈的方式倾听顾客的意见。通过这些活动，帮助公司获得信息，明确公司资源应如何调配。

由顾客调查结果了解到，花岗岩石材公司的主要顾客大型综合性建筑公司特别关注缩短时间。对于建筑行业来说，时间就是金钱。花岗岩石材公司测量了从建材装运货车进入公司采石场，到装载完所需沙砾或沙子等建材离去的时间，发现货车在采石场的平均停留时间约为24分钟。另一方面，加利福尼亚州规定装车未满最高载重量时可以离开。

公司总裁伍尔帕特认为这样根本不能满足顾客的需求。于是，他组织进行了针对竞争对手的水平对比。公司派员工在竞争对手的采石场门口对货车的进出时间进行测量，结果发现花岗岩石材公司所需的时间只比竞争对手短3～4分钟，总裁伍尔帕特认为这样的差距没有太大的意义。

伍尔帕特和他的高层管理者一致认为，花岗岩石材公司当前首要解决的两个课题是：①在装车之前怎样保管建材的问题；②开发能够迅速操纵多类建材的电子装载系统。因建材种类不同，其滑下斜坡道的速度也不同，所以装载系统必须是可以调整开关时间的系统。有员工提出把类似银行自动提款机(ATM)的系统引入采石场。他认为，虽然沙砾或沙子在重量上比现金重，但完全可以开发出像自动取款机一样，根据顾客所需的量进行提取的系统。该构思最终使花岗岩石材公司完成了公司有史以来最大的一次技术革新，成功开发了名为“花岗岩速递系统”的建材自动装载系统。

取建材的卡车司机进入采石场后，首先将类似现金卡的磁卡放入阅读机内，输入所需建材种类和数量，然后把车停靠到装载设备前即可自动装载所需种类和数量的建材。引用花岗岩速递系统后，搬运卡车在采石场内的停留时间减少了一半。为构建此系统，投入软件及硬件的费用就达30万美元，投入装载设备的改良费用高达300万美元。

但是此系统一天24小时运行，所以顾客可随时装运自己所需的建材。比如说，为避开堵车时段，深夜到采石场装运建材也没有任何问题。花岗岩石材公司对此系统进行了再完善，结果把在采石场内的停留时间从24分钟减少到7分钟。几年以后，公司的市场占有率增加了2倍，这一切应归功于花岗岩速递系统的使用。

花岗岩石材公司虽然是中小型企业，但是它具备连那些数一数二的大企业也为之羡慕的名为“个人专业发展计划IPDP(Individual Professional Development Plan)”的人力资源开发系统。该计划以教育培训为桥梁，是把每个员工的希望和能力融合到公司人力资源开发的综合性过程。公司之所以能够遵守尽可能在公司内部选拔经营管理者的原则，也是因为有IPDP做后盾。花岗岩石材公司通过引进IPI)P获得的收益，不仅仅是最初的宗旨，即员工专业能力的提高。按照员工自身的希望，制订开发计划，并能得到为此所需的教育培训等支持，这样既调动了员工的积极性，也加强了员工的主人翁意识。而且管理层可通过IPDP过程一对一地与员工接触，有效提高了管理者的领导技术。当然，公司的人力资源管理能如此成功应归功于大胆投资教育培训的决定。花岗岩石材公司员工每人每年培训时间为37小时，培训费达到1700美元，这是采矿业平均水平的3倍、建筑业平均水平的13倍。

也许花岗岩石材公司的事例带给我们的最大启发之一，就是一个经营采石场的平凡家族企业发展成为世界一流的中小型企业的事实本身。这个事例表明，即使不属于尖端的高科技产业或者不是优秀人才聚集的大企业，也可以成为世界级一流水平的企业。

P31-33

1997年，在三星集团经营的游乐园龙仁自然农园迎接开园20周年之际，当时担任CEO的我，宣告要把这个游乐园发展成为世界性主题乐园。我们把焦点放在人均国民收入达到2万美元以上的未来。在这样的总体规划之下，我们把三星集团的创始人已故李秉哲会长亲自命名的“自然农园”，更名为“爱宝乐园(Everland)”，开始着手大规模的经营变革。

当时的韩国经济以制造业为中心，有了飞速的成长，因此只注重减少不良率，以及提高生产效率，并没有精力去关注顾客满意或服务质量。为了克服以“快捷”为中心的思维方式，在“顾客满意经营”的旗帜下，我引领了爱宝乐园的经营变革。当然这是以“没有顾客，就没有事业存在”的信念为基础的。在爱宝乐园内成立了“服务学院”，并以政府官员和其他企业干部等各阶层人士为对象，进行了顾客满意和服务质量的两种教育培训，结果爱宝乐园的“服务学院”有了“服务军校”的绰号，而我被称为“服务传教士”。

以顾客为中心的变革活动取得了可观成果之后，顾客满意经营很快成为一种企业文化。为了更加系统地、更加强有力地推行顾客满意经营，2000年我下定决心引入六西格玛。但是在当时别说是在韩国，就在全世界引入六西格玛的服务企业也极少。当时的高层主管们认为六西格玛是在制造业，而且是在工厂通用的，所以持反对意见，但我说服他们说六西格玛的宗旨也是通过以顾客为中心的变革活动，来实现经营成果的极大化，并邀请他们一起学习。包括我在内的所有经营主管，都参加了三天两夜的全程倡导者(champion)教育。通过倡导者教育，理解了六西格玛的本质，也形成了一种要把现有的经营变革活动提升到更高水平的共识。

就这样始终如一的推行以顾客为中心的变革活动，结果爱宝乐园终于发展成为世界第五位的主题乐园。鉴于第1位至第4位都是迪斯尼乐园(Disneyland)，所以爱宝乐园的成长，已经成为仅次于迪斯尼乐园的主题乐园。从2002年3月，我开始兼任新罗宾馆的CEO，我又在酒店行业最早引入了六西格玛。从此六西格玛扩散到服务行业，甚至是公共机构。今天，在韩国很少有经营者会认为六西格玛只适用于制造行业。

2003年1月，我调到三星石油化学公司接任CEO。那时，由于我作为“服务传教士”的形象可能太强烈了，所以有不少人关注着作为服务企业CEO的我将怎样领导制造业。从经营的本质上来讲，制造业和服务业并没有区别。通过以往的经验，我决定在三星石油化学公司结合顾客满意经营、六西格玛、知识管理三种方式。因为顾客是所有变革活动的焦点，六西格玛是推行变革的强有力的引擎，而知识管理则是快速扩散变革的成果和经验的加速器。如今，三星石油化学公司已成为包括英国BP(BritishPetroleum)总公司在内的众多企业赶超(benchmarking)的对象。

回顾过去，在担任三星集团CEO的15年里，对于我来说，“变革就是经营”。

值得一提的是，本书是长时期作为我变革伙伴的作者们执笔的，所以代表着我对变革想说的话。我真诚地推荐希望了解如何实施变革才能取得成功的所有朋友们阅读本书。

三星石油化学有限公司董事长 许泰鹤