无论你在组织是什么角色——CEO、中层管理者或一线人员——你都能够通过讲故事影响变革。《领导者讲故事指南》里的诸多事例，展示了说故事如何成为处理重要——而且最困难——的领导力挑战的有用手段之一：激励行动，促使人们协同工作，领导人们走向未来。在适当的时间讲述的适当类型的故事，能够促使一个组织乐意接受一个新的观念。

本书是一本全面介绍讲故事程序、方法与技巧的力作。它会告诉你如何利用故事的神奇力量去展开领导——不管你目前的处境如何——以及如何面对领导人今日普遍遇到的挑战：你要求如何说服人们改革？你要如何促成人们合作？你要如何分享知识？你要如何平息谣言？你要如何介绍自己？你要如何传达价值观？你要如何带领人们迈向未来？

译者序

前言

第一篇 故事在组织中的作用

 第一章  讲述恰当的故事——选择恰当的故事以解决领导迫在眉睫的挑战

 第二章  恰当地讲述故事——讲故事的四个关键因素

第二篇 8种叙事模式

 第三章  激励他人采取行动——利用故事激发行动，执行新的想法

 第四章  建立对自己的信任——利用叙事介绍自已

 第五章  建立对公司的信任——利用叙事建立你的品牌

 第六章  传递你的价值观——利用叙事来灌输组织的价值观

 第七章  与别人一起工作——通过讲故事促进合作完成任务

 第八章  分享知识——通过讲故事传递知识，增进理解

 第九章  平息流言——通过讲故事来平息流言和传闻

 第十章  创造和分享你的愿景——用讲故事把人们带入未来

第三篇 在实践中整合

 第十一章  解决创新中的矛盾——用讲故事来改变你的组织

 第十二章  不一样的领导者——通过讲故事成为交互式领导者

参考文献

致谢

作者介绍

讲述你的故事就如你在跟单独的个体交谈一样

郭士纳的风格，也就是最有效地在企业组织里讲故事的风格就是对话这一特征。模式就是一人跟另一人说话。其风格是自然、激发听众述说某事的需求。

看起来郭士纳是刚想到要和听众讲在计算机产业中所发生的事他就开始讲了。他所要说的不像事先准备好而有固定格式的。也看不出郭士纳事前在语言上下过工夫或曾系统地精练并整理过他的思路、修改过他的表述、与他的律师商讨后再大声朗读这份完美无缺的终稿。整个过程就像他正好想到了一些东西随后就说了出来。

这就像他在跟一群记者在谈话，但或许是在和听众中的每个人在交谈。他的特色是对话。

郭士纳说了某件事，过了会儿他又想起了另外一件事，他就把那事也说了。这恰巧是他前面思路的有效拓展。因而他的听众们也接着听了下去。他的讲话是以交谈的节奏进行，由一系列活动构成，每一活动简短利落，有开头也有合适的结论作结尾。

其中体现出来的自然性当然是不实的幻想。郭士纳认真地预演过该故事，清楚地知道其发展方向。回顾起来，听众也许会发现这些思维的活动其实事先被安排得天衣无缝。但此时幻想就产生了，就觉得这一排列组合只是郭士纳富有逻辑、明察秋毫、清晰有序的大脑运作的结果。从他嘴里出来的词显得是那么自然流畅、毫不费力。讲故事过程中他从不去指明顺序，甚至连顺序的存在他都不承认。可有可无的东西都在修改中被删除，但最终的故事听上去却不像被修改过的。

避免不明确的话语

郭士纳避免让人觉得他没有呈现真实的情形。因此，他避免使用作家们常用的那些含糊话语——作家用这些话语是为了避免招致可能的反对，或可能因他们忽略了某些东西而改变了听众对故事重要性的看法，对此他们又想为自己开脱，此时他们也会使用这类话语。

郭士纳不再使用诸如“正如我们会看到的……”、“在我讲下一点之前……”和“就我所知……”这些话语。他不会去为没有时间讲完整个故事或跳过了重要的事件这些不负责任的声明而烦恼。

在讲故事时，郭士纳呈现的情形对任何一个看法严厉的人而言都是明白的、显而易见的。“对我和许多其他人而言是很清楚的……”他避免提及其他可供选择的观点。比方说，他不会说：“IBM公司里我的前任以一种完全不同的观点来看待此情形，公司都差不多到了快解散的地步了。”

当郭士纳像哲人那样思考时，他也许会意识到所有人都很有可能只凭借不充分的理性支撑就直接得出结论，他们也无法做到既诚实又始终如一，对未来也缺乏很好的把握；他也许会承认自己对计算机产业历史的概述充其量也不过是个片面的陈述。

也许郭士纳从未有过这样的时刻。即使有，在讲故事时他也不会去让听众进行这方面的思索。这是合理的，因为没有什么比听一番全是因无知、软弱或可能的错误而导致的含糊其辞更惹听众恼怒的了。所以郭士纳就这样陈述他的故事：“在我们这个产业中事情就是这样发生的。”从他的举止和行为，听众会得出结论：事情确如所说。

将你的故事讲述得集中、简单和清晰

郭士纳讲故事的优点，正如大多数组织中讲得好的故事一样，是清晰和简单。这些也是它的缺点。郭士纳不接纳含糊、限制或犹疑。他独自做出了明确的决定。他在事情就是如此发生的基础上讲述故事。一旦做出决定，故事的陈述就让人觉得这些选择是不可避免的。

郭士纳使用的语言并不起眼；它就像一扇窗子，透过它我们能看到故事的内容。假如听众想从令人眼花缭乱的语言使用、一些特殊习惯或一些引人注目的姿势中去了解郭士纳本人而非故事的内容，那就不怎么有效。他是如何讲故事的不会为人所重视。在他讲完故事时，没人会说：“哦，天哪!郭士纳真会讲故事。”人们的焦点会集中在他所讲的内容。听众们更有可能惊叹道：“太精彩了!”

郭士纳讲故事的方法看似透明，似乎听众是透过一扇十分洁净、不失真的窗户去看他的主题。这扇窗户本身不会吸引人们的注意。

讲故事时把故事本身作为有价值物

郭士纳从不花时间去证实讲某个故事是合理的。他从不让人觉得听众会对故事的价值有疑惑。他也不怀疑听众是否对他所说的感兴趣。

作为一个讲故事者，郭士纳把他讲的故事当作本来就具有内在价值的事物。价值源自故事本身和它作为更大范围整体的一部分所发挥的作用。他选择了一些常识作为要素，再将它们组合起来赋予其更深广的意义。在此过程中，他赋予事件某种意义；要不是他的努力，这种意义听众也许就不会把握。P31-33

说故事是现代组织里重大活动的核心，也是我们在公开生活和私下生活中行事的枢纽。能不能抓住适当的时机讲适当的故事，已逐渐成为21世纪用来对付世界万象和推广生意的基本领导技巧。海尔集团CEO张瑞敏说，提出新理念并不难，但要别人认同一个新理念却很难。《圣经》在西方深入人心，靠的就是一个个生动的故事，于无形中让别人认同自己的理念。生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很感性的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式绝不是偶然的，这源自于情境指导。情境指导是构建领导力的有效方法。在情境模式下，由企业的高管人员根据角色模拟的方式培养候选领导者，效果非常显著，并帮助企业在新旧领导权力交接时，不会出现岗位工作的混乱。

最成功的领导者都是讲故事的大师。20世纪90年代中期，世界第四大轮胎企业德国大陆公司的高管团队非常清楚，公司要生存，就必须构建除轮胎生产制造之外的新的核心能力，并在国内市场之外求得发展。无疑，大陆公司面临巨大的挑战。该公司生产制造轮胎的历史已有125年，在全球有着最为先进的技术与最高的品质，形成了自满的企业文化。要实现新的战略目标，高管团队与管理人员不仅要克服对新挑战的恐惧，还要改变固有的“其他企业不可能超越大陆公司的质量标准”的陈旧思维。德国大陆公司CEO赫伯特·格莱柏邀请了一批精心挑选的员工参与公司的领导力课程。他认为，必须让这些具有潜力的核心员工接受大陆公司不能持续发展的现实。赫伯特·格莱柏没有采取说教的方式去影响这些核心员工，而是给他们讲了一个在竞争激烈的行业里大陆公司变革成功的故事。赫伯特·格莱柏告诉他们，大陆公司有骄傲自大的文化传统，但是他已经改变了，用更为宽广的思维去寻找合作伙伴。这些听课的核心员工从他身上获得一个非常关键的信息：承袭过去成就大陆公司辉煌的行为方式与思维，会成为大陆公司变革的最大障碍。这些核心员工转变了思维，认识到只有帮助企业整合新的合作伙伴才能取得成功。他们成为变革的推动者：组成项目团队，与跨国的供应商、技术支持商及其他轮胎制造商构建新合作关系。而这成为大陆公司后来得以在全球竞争成功的关键。

什么样的故事是有效的？一个能有效构建领导力的有效的故事，至少包括下面五个关键要素

(1)故事细节明确。早期的研究发现，领导力培养的方式与企业面临的战略挑战相结合，效果非常好。这并不是说高管在指导新领导者的过程中，不能讲述企业环境之外的故事。但重要的是，这个经验要与企业目前面临的挑战联系起来。

(2)故事的情境适当。故事要求具有启发意义，讲故事的人要根据自身的经验构思好故事，而且当时所处的职位最好与听故事的人的职级处于同一层级。毕竟，一个小城镇裁缝店的管理人员关心的是如何改善运营效率以对抗沃尔玛的压力，而不是如何面对战略转型的挑战。大多数具有潜力的管理人员想通过杰克·韦尔奇或郭士纳这些CEO们在怎样改造企业的演讲中学习到东西是很难的，因为两者存在着经验上的差距。因此，对领导者的教练来说，构思故事时一定要使听故事的人能够想像出自己在当时的环境下是怎样解决问题的。

(3)具有相关的角色模拟。故事的设计用来培养新领导者，必须在导师与“学生”之间确立学习关系。在这一关系形成之前，高管人员必须要信任和尊重那些参与领导力课程的人员。同时，高管人员必须生动地把故事描述出来，而不是汇报式的讲述。

(4)具有一定的戏剧性。在听故事的人眼里，一个生动形象的故事会更吸引他们的注意力。此外，故事的戏剧性要求是制造强烈的冲突，最理想的戏剧性是当事人面临缺乏一个理想的选择方式的情境冲突。

(5)具有很高的学习价值。有效的故事能够激励学习，直至影响行为的改变。故事可能全面描绘了领导力资质或技巧的框架，但故事也可能分享了价值观。最有效的故事是兼具两者：帮助领导者准确理解企业战略能力的同时，也强化了对组织特质的认同。

这些都属于最困难——也是最重大的——领导挑战。若想处置妥当，当然得靠有用的工具。但在数以千计已发行的领导类书籍中，只有少数几本曾暗示领导和说故事有关。即便那些率先点出其中关联的作者，也只是把讲故事视为无关紧要的小事。没有任何一本书提到讲故事对领导和沟通来说有多重要，更不曾有系统地说明它的多个范畴和各种方法。

本书是一本全面介绍讲故事程序、方法与技巧的力作。它会告诉你如何利用故事的神奇力量去展开领导——不管你目前的处境如何一一以及如何面对领导人今日普遍遇到的挑战：你要如何说服人们改革？你要如何促成人们合作？你要如何分享知识？你要如何平息谣言？你要如何介绍自己？你要如何传达价值观？你要如何带领人们迈向未来？

本书的翻译与校订是由丁栋虹、邱舟艳、朱菲、陈扬丽、金泉、马雪雁完成的。邱舟艳翻译了前言和第一、第二章，朱菲翻译了第三、第四、第五及第六章，陈扬丽翻译了第七、第八、第九章，金泉翻译了第十、第十一及第十二章，马雪雁翻译了其余部分。在初稿的基础上，丁栋虹对其中部分进行了重译，对全书译名进行了统一，并对文字进行了修订。在校订中，马雪雁付出了较多努力。基于时间与精力的关系，本译稿有些地方尚存在不足。不当之处，敬请读者批评指正。

丁栋虹于复旦

ddh@fudan.edu.cn

2007年11月