你有创业的条件吗？机会真的存在且足够大吗？去哪里寻找机会？哪种企业形式最适合你？如何协同工作？是换岗的时候了吗？具有创业精神的领导人必须做什么？……哈佛经管图书简体中文版全球独家授权。您手边的权威答案。从书写商业计划的基本知识，到应对新企业融资的挑战，本书详细地介绍了开创和发展新企业的工具与技巧，是取得创业成功的必备资源。

创办一家独立的企业充满了机会与风险。从书写商业计划的基本知识，到应对新企业融资的挑战，《创业者百宝箱》是取得创业成功的必备资源。

●你适合创业吗？

●怎样发现和评价商业机会？

●选择你的企业形式

●找到业务模式

●书写商业计划

●融资

●上市

●成长的冲击

●变现

序言

1 自我诊断

你有创业的条件吗

创业者的素质

背景

你可能适合创业

小结

2 发现与评价机会

机会真的存在且足够大吗？

机会的特征

去哪里寻找机会？

从发现到评价

小结

3 组织企业

哪种形式最适合你？

独资企业

合伙企业

C类公司

S类公司

有限责任公司

哪种形式对你有意义？

小结

4 建立经营模式与战略

如何协同工作

你的商业模型

战略

小结

5 书写商业计划

基本知识

商业计划的目的

建议的格式

文体

最后的考虑

小结

6 企业融资

钱在哪？

融资的生命周期观点

创业型公司的生命周期融资

eBay网站的成长融资

其他外部融资形式

资产和融资的匹配

小结

7 天使和风险资本家

为了得到正规的外部权益资本

商业天使

风险资本家

做陈述

使用风险资本的一点告诫

小结

8 上市

资本市场历险

上市的利与弊

原始股发行人资格

投资银行的角色

原始股发行过程概述

上市以外的选择

小结

9 企业成长

对管理层的挑战

成长的影响

支持成长

对管理的挑战

是换岗的时候了吗?

小结

10 保持企业精神常青

成功的终极挑战

三个挑战

具有创业精神的领导人必须做什么

小结

11 收获时节

种豆得豆

企业家为何兑现

收获机制

值多少?

小结

附录A 看懂财务报表

附录B 盈亏平衡分析

附录C 估值概念

附录D 你需要时的网上帮助

附录E第144条规定

注释

术语表

扩展阅读

顾问和作者简介

第一步：巡视外部以找出威胁和机会。

在最高层面，战略是指分析外部环境并决定如何分配公司财务资源、人员和能力以建立可利用优势。外部环境中总是存在威胁：新来的竞争者，人口特征的变化，供应商停止供货，你的客户可能会转向使用替代品，宏观经济趋势可能削弱你客户的付款能力。你头脑中的生意可能会受到竞争者的威胁，因为其可以以低得多的价格生产同样品质的产品，或以同样价格生产出更好的产品。必须有战略应对这些威胁。

外部环境也孕育着机会：一项世界级的新技术，一个空白市场，等等。所以，问自己这些问题：

● 我们经营所必须面对的经济环境是什么?

● 我们面前存在什么可采取行动的赢利机会?

● 与各种机会和潜在行动相关的风险是什么?

第二步：审视内部资源，能力和做法。

资源和内部能力可能会制约你的战略选择，尤其对于人员和固定资产不多的新创小企业。这也在情理之中。例如，开发一块空白的电子产业市场也许不可行，如果你的公司没有必要的资金和人员专业技术。只有有了合适的人员和其他资源的支持，一个战略才会成功。所以，问问自己这些问题：

● 作为组织，我们的能力是什么?相对于竞争者，这些能力赋予了我们怎样的优势?

● 什么样的资源支持或制约了我们的行动?

第三步：考虑应对威胁和机会的战略。

克莱·克里斯坦森(Clay Christensen)建议战略家先按优先次序列出他们发现的威胁与机会(他称其为竞争的“多种驱动力量”)，然后粗略地讨论每一项。如果你遵循此建议并发展战略应对威胁与机会，一定要做下列事情：

● 制定多种选择。一般做事不止一种方法。在有些情况下，两个战略的最佳部分可以结合形成第三种更强的战略。

● 检查确认所有的事实情况，对所有假定提出疑问。

● 一定会缺失某种信息。决定你需要什么信息以更好地评价一个具体的战略。然后去找到这信息。

● 请你认识的最聪明的人仔细检查主要的战略选择。这样做将帮助你的团队避免群体趋同思维。

第四步：建立战略支持活动的良好配合。

迈克尔·波特指出，战略不仅是赢得客户的蓝图；战略是将活动组成链条，其环节互相支持从而有效地把模仿者锁在门外。’他用西南航空公司来说明配合这一概念。

西南航空公司的战略基于迅速的机场往返。迅速往返使其可以更频繁地起飞，因而更好地使用其昂贵的飞机资产。这反过来又支持了其提供给顾客的低成本和高便利服务。因此，每一项活动都支持其他活动和更高的目标。这个目标，波特指出，又被其他关键活动支持，关键活动包括高度负责和高效的登机口工作人员及地勤人员，无饭菜供应政策，以及不做跨航线行李转送。这些活动使快速往返成为可能。“西南战略”，波特写道，“包括一整套系统活动，不是部分的集合。西南航空的竞争优势来自于各项活动的配合和相互支持。’”

第五步：建立人与事的协调。

在开发了一个满意的战略后，你的工作只完成了一半。另一半是建立公司和战略中的人与事的协调。协调是一个条件，公司各级员工都(1)要明白公司战略，(2)要懂得其在战略实施中的角色。协调是一件强有力的事。要确保它能为你有利地工作。  协调也包括其他资源。市场营销必须聚焦于正确的客户——即在战略中定义出的人。报酬与奖金要与促进战略的行为和表现相一致。并且，物质资产的安排要与组织的最高目标保持一致。

第六步：准备实施。

一个强大的战略是软弱无力的，如果你的组织并不准备有效实施。不幸的是，有些人沉浸在他们战略的细节中，而忘了实施战略的下游活动。新创企业的一个优点就是可以从一张白纸开始。有了战略后，你可以围绕战略自由组织：雇用有必要能力的人员，购买合适的设备，设置这些资源，等等。加利福尼亚大学洛杉矶分校的小艾尔弗雷德·E.奥斯本说：“我想到4S，结构跟随战略(Structure follows Strategy)，人员跟随结构(Staffing follows Structure)，你用系统把战略凝结在一起。’”

准备面对变化

创业公司的初始战略常常不能击中目标。顾客不重视你的差异化——或者他们没有像预期那样作出反应。或者公司在选择目标客户时犯了错误。这些失败会发生，因为在某种程度上，每个新创企业都是一个试验。试验结果甚至会使最好的规划者大喜过望或大失所望。例如网上货车的创建者和投资者认为一项基于网络的日用品送货业务对于富裕的，精通网络的，时间匮乏的家庭是一个极佳的主意。但是那些顾客却止步不前，不愿以更高的价格购买每周用品。对他们来讲，这额外的便利不值这么多钱。

面对一个令人失望的战略，创业者的解药是：(1)愿意承认坏的消息，(2)修改战略快速反应。认识错误需要有承认错误的能力。作出反应需要大力找寻出错的内容，作出调整灵活地进行，然后重新去做。成功的企业家娴熟于这两种事情。他们还是渐进法的大师，也就是说，如果他们发现某种做法有效，就会继续那样做。如果他们在一个小的缝隙市场取得成功，他们则用他们已有的资源和学到的东西进入另一个缝隙市场——按照需要改变产品或服务。

如果你的企业目标是竞争力和赢利，一个有力的商业模式和有效的战略必不可少。尽管市场会最终检验这两个重要概念，但创立企业之前，你应该检验和证实你的每一种想法。把你的商业模式和战略讲给尽可能多的你信任的和有经验的人。他们可能会发现你漏掉的可改进的缺陷或机会。

P64-67

“我看到这些机会，然后我抓住这些机会。”这是乔治·华盛顿·普伦基特(George Washington Plunkitt)用来总结他“诚实贪污”的诱人的事业的话。他曾是纽约市腐败的坦慕尼厅政治机器的成员。普伦基特是一个恶棍与骗子，但他简练的一句话给我们提供了企业家的准确实用的定义：企业家是一个发现和利用机会的人。一个世纪以后，威廉·比格雷夫(Wmiam Bygrave)，一位学者和企业家艺术实践者，拓展了这个定义，将企业家描述成一个不仅看到机会而且“创建一个组织去利用机会的人”。

比格雷夫定义的后半句必不可少。我们一般理解的机会是由企业家创建的组织去最有效地利用的。例如，托马斯·爱迪生(Thomas Edison)发现了城市电照明的商业机会。多数人知道他通过不懈的实验追逐这个机会，最终制造出实用的白炽灯泡。但是发明只是爱迪生天才的一部分。他还成立了一家公司，将所需的人力与金融资源组织到一起以实施他的商业与住宅照明的设想。爱迪生的这家公司正是今天最大最强企业之一的通用电气公司的前身。

我们观察到一个不断重复的同样的公式：找到机会并通过组织加以利用。例如，1983年，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)曾是一家位于西雅图的名叫星巴克的小咖啡馆的零售业务部经理。他在欧洲度假时发现了一个机会。米兰的过滤咖啡馆的流行给他留下了深刻的印象，他相信美国人也会喜欢同样的咖啡馆环境以及一种高品质产品。回国后，他说服老板在自家的星巴克咖啡馆试验过滤咖啡馆的概念。西雅图试验的成功激发舒尔茨于1985年创建了自己的组织——伊尔·吉奥纳尔(IlGiornale)。其后的两年内，伊尔·吉奥纳尔收购了星巴克，采用了星巴克这个名字，然后，利用私人投资者的资金，开始了咖啡迷们的追求。到2003年，星巴克已拥有超过7200家零售店，实现销售额超过40亿美元。

企业家的完整定义必须还要包含另一个因素：风险。在金融世界，风险包含了赢利和亏损的双重可能性。企业家“切身投入”——通常是以时间和个人存款的形式。如果企业运行不好，他或她的时间和来之不易的存款就损失掉了。但是如果一切良好，这个企业家能收获到可观的利润。

经济史中充满了像爱迪生和舒尔茨这样的故事。其中的一个故事是丹·布里克林(Dan Bricklin)，他是现在普遍使用的Visi—Calc电子表格的发明者和软件艺术公司(Software Arts)的创始人。罗林·金(Rollin King)和赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)看到了短途、低成本的航空旅行的机会，并将这一概念变成西南航空公司。这是一家赚钱最多的美国航空公司。还有不能不提的比尔·盖茨(Bill Gates)。这个年轻的编程奇才乘上汹涌的微电脑大潮，发掘了一座巨大的宝藏。

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