哈佛观点、国际顶级企业案例与蒙牛管理模式进行分析对比，大量权威前沿的管理理论思想，凸现了蒙牛经营人心、经营资本、经营文化的管理理念，本书堪称一部管理的百科全书。

　　全书搜集并整合了蒙牛从1999年以100万元起家，到2006年总资产30多亿元的成功路上实施过的所有管理模式，全面揭开了蒙牛高速成长之谜，堪称“蒙牛管理模式全集”。全书分成九大模块，供企业高管作为模板和工具，逐一领悟、学习与参照。

第1编 战略规划模式

　1.媒体共振规律

　2.在别人的地盘干自己的事

　3.跟随是为了超越

　4.与众不同的“五个理由”

　5.创新升级民族奶业

　6.先难后易做大局

　哈佛观点：战略实现组织目标和使命

第2编 决策管理模式

　7.一切遵从民意

　8.民营企业里的党支部

　9.不修改目标，只修改手段

　10.杯酒释兵权

　哈佛观点：科学决策，系统思考

第3编 危机管理模式

　11.以诚应对，以德报怨

　12.以柔克刚，化彼之力为己之力

　13.遭遇“非典”，冰点化沸点

　14.化危险为机遇

　哈佛观点：成功本身就是一种危机

第4编 人力资本管理模式

　15.“草原”公有制

　16.品牌的98%是文化

　17.“口号文化”

　18.试水“共有”

　19.选才“三合论”

　20.打造循环“生态圈”

　21.转换基因的文化系统

　22.举贤避亲

　23.使用就是最好的培养

　24.全球招募空降兵

　25.大考核，大比武

　26.目标明确，奖赏平衡

　27.末位淘汰制

　28.蒙牛的OEC管理模式

　29.培训是员工最大的福利

　30.不在学习中胜出，就在学习中灭亡

 31.管理是严肃的爱

 32.致富病的预防针

第5编 市场运营模式

 33.得奶源者得天下

 34.信息化控制终端

 35.精耕细作二三级市场

 36.因地制宜，掌控市场

 37.避其锋芒，抢占先机

 38.自建渠道，设想专卖

 39.寻求缝隙，突出重围

 40.精确打击，集中传播

 41.浓情促销，传递祝福

 42.定位制导，细分市场

 43.培训自己的消费者

 44.走好最后的一千米

 45.对消费者的绿色关爱

 46.紧密捆绑经销商

 47.培训经销商

 48.先圆后心，小区促销

 哈佛观点：先期占领市场

第6编 生产管理模式

 49.“五察”布局根据地

 50.品质负数原理

 51.与自己较劲

 52.好牛才能产好奶

 53.构建“牧场联合国”

 哈佛观点：全面的质量管理

第7编 产品研发模式

 54.从消费者中未，到消费者中去

 55.强强联合

 56.从快速模仿到主动出击

 57.第一个吃螃蟹

 58.自主创新才是硬道理

 59.一切竞争从设计开始

 哈佛观点：建立市场导向的研发观念

第8编 品牌管理模式

 60.“奶”香也怕巷子深

 61.“带情绪”的品牌

 62.突出品牌核心优势

 63.单品打造品牌，品种提升品牌

 64.品牌传播的“钻石法则”

 65.送出品牌，赢得信赖

 66.只有插位才有机会

 哈佛观点：全方位打造知名品牌

第9编 资本运营模式

 67.用全球资源发展民族产业

 68.“冬虫夏草”模式

 69.人脉就是财脉

 70.造壳上市

 哈佛观点：资本运营满足内在需求

参考文献

在别人的地盘干自己的事

在蒙牛最初成立时，没有资金建立营销网络和打广告。靠着以前的“人情投资”，5个月后，牛根生筹集到了1000多万元。如何在资金有限的情况下，以小搏大?蒙牛既没现有代化厂房，又没有高科技设备，怎样才能打出自己的品牌?

牛根生考察了许多企业，发现过去在人们观念中，企业就等于是生产车间。所以，许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的地盘干自己的事。

蒙牛并不急于先进行工厂固定资产的投资，而是先进行市场研究、论证、品牌孵化以及样板市场的开发等工作，进一步进行全国渠道的招商、拓展，进行渠道融资，然后根据市场情况再来组织生产，这种做法满足了资本匮乏的企业发展壮大的愿望，具有很强的实践性与操作性。

牛根生在创业初期确定的计划是，分段运作，把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。于是，蒙牛先用300万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，这笔资金足以造成铺天盖地的广告效应。结果，几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。

有了品牌，蒙牛便开始进行产品的生产，这时蒙牛依然没有建厂房，买设备，而是与中国营养学会联合开发了系列新产品，遵循“80／20法则”——自己提供20％的品牌资源，其余的80％整合社会资源。蒙牛利用自身掌握的产品配方等技术优势，通过投入品牌、技术、管理、配方等无形资产，与乳品厂进行租赁、合作、托管等代加工的方式，拿出300万元对其进行技术改造和设备更新，盘活企业，将所有生产出的产品都打出蒙牛品牌。这种“虚拟联合”的方式，投资少，见效快，又可创出自有品牌。例如，在开发新产品的同时，牛根生了解到拥有中国最大的奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差。他马上去托管了这个企业，利用自己在乳品行业的工作经验，以及对市场行情的了解为这家企业引进了最好的设备和奶源，带去了新的管理，设备、生产、销售、供应等都按照自己设计的模式重新制作。结果，这个企业成为了蒙牛牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额全部在这里完成。

最后，利用伊利与蒙牛的“渊源关系”，迅速营造网络优势，建立市场体系。蒙牛在销售方式上进行了新的尝试，在内蒙古本地，他们采取直销和配送相结合，而在外省市，则开始完善销售网络，把与经销商的关系从契约形式的合作转向以资本为纽带的合作。另外，他们在上海还和一家承销企业组建股份公司。通过种种方式和努力，销售环节得到了减少，市场的反应速度也提高了。当市场网络初步形成后，蒙牛才开始建设自己的生产基地。

比照“哑铃型企业”的说法，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”(研发与销售在内，生产加工在外)的企业组织形式，称作“杠铃型”企业。按照这种模式，牛根生完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。1999年底，蒙牛建立了自己的工厂，自此由“虚”转“实”。

蒙牛在创业的几年中，整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。

其中，打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只问奶的事，不问车的事。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。就这样，蒙牛成功跳出了“先建工厂，后建市场”的寻常路径。

目前。冷饮和乳品市场都在打价格战。怎样在激烈的价格战中取得市场优势呢?蒙牛的秘诀就在于利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，辅以一定的企业规模，以低价取胜。他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。实践证明，这种价格策略是十分符合中国市场国情的。

“先市场后工厂”这一经营模式目前在中国应用得还不多。早期的奥克斯空调就曾受益于这一模式。1994年，奥克斯空调才刚刚“出道”就把经营理念确定为“先建市场、后建工厂”。奥克斯决定利用当时有限的资金，先难后易，选择重点集中投放，尽可能在一个地方打响牌子，以带动全局，扩大知名度。自1995年起，奥克斯就不断将精兵强将派到全国各地，相继开设了数十家销售分公司、办事处，拥有600多名专业营销人员，全面加强代理制，取得了显著的成果。

牛根生说：“所有的社会资源，包括土地、房屋、设备，甚至从国际来的设备、包装、厂房，我们在合作过程中不强调产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我非得拥有。别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。”这实际上是一种市场化的思维方式，是一种互惠行为，是双赢，或者说是多赢。

蒙牛的成功被许多人视为经济界的一个奇迹。一时间，蒙牛“先市场后工厂”的逆向经营模式备受推崇。事实上，这一模式的确有其独特之处。它比较适合自身具备较好的技术基础和人力资源的企业，可以让他们通过对市场的需求和消费者心理的洞察把握来实现企业的资本积累，最终由虚转实，走上健康良性的发展道路。

P6-9

　　蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。

——牛根生

他是一头牛，却跑出了火箭的速度。

——中央电视台

（蒙牛）年均递增速度达450%，3年跻身中国乳业四强之列，创造了乳业发展的“第一速度”——“蒙牛速度”。

——《经理人》杂志

事实上，企业的核心就是企业文化，企业文化是不断地自我超越，是企业做人做事的价值观和方法论。“品牌的98％是文化，资源的98％靠整合，矛盾的98％是误会，营销的98％是人性。”在这四个98％思维的指导下，蒙牛形成了具有明显个性特色的文化。

——社会学家党书国

牛根生提出了品质负数原理，把产品的质量比作成人的生命一样高度重视。他认为，品牌这个无形资产的建立，前提或者说“最大的支点”，就是品质，这是所有品牌的出发点和立足点，没有品质，一切都是负数。蒙牛的这一品质负数原理很值得国内企业借鉴。

——中国中小企业投资公司副总王永德