这是一本关于如何击败竞争对手而赢得那些经过选择的、有价值的顾客，并使得你公司更具竞争力的书。本书主要讨论了怎样瞄准竞争对手，并通过稳固的商业判断和计划，把顾客关系管理和竞争情报原则结合起来，以提高你公司在你最为看重的顾客群体当中的顾客占有率。打击竞争对手，需要公司具备强大竞争实力，本书的主要内容就是关于如何创造出这种要赢得顾客占有率和市场占有率所必需的能力，以及如何运用一套战略击败竞争对手。

本书是关于如何击败竞争对手而赢得那些经过选择的、有价值的顾客，并使得你公司更具竞争力的书。这里主要关注的是对你公司形成行业威胁或机会的特定竞争对手，以及你和竞争对手都在努力争取的个体顾客。这本书讨论了怎样瞄准竞争对手，并通过稳固的商业判断和计划，把顾客关系管理和竞争情报原则结合起来，以提高你公司在你最为看重的顾客群体当中的顾客占有率。打击竞争对手，需要公司具备强大竞争实力，本书的主要内容就是关于如何创造出这种要赢得顾客占有率和市场占有率所必需的能力，以及如何运用一套战略击败竞争对手。

前言

致谢

第一章 新型的市场

一、瞄准竞争对手

二、今天的竞争对手

三、十个因素导致传统市场营销失效

四、所有的营销,现在都变成了关系营销

五、今天的顾客

六、新技术

七、今天的公司

第二章 竞争的重要性

一、竞争是一个过程

二、关于竞争对手

三、顾客和竞争对手：二者兼顾

四、准备竞争

五、数据库、隐私和数据安全

六、业务方案

第三章 新型的竞争

一、股东价值

二、竞争导向创造机会

三、个体顾客和特定竞争对手

第四章 竞争行动的计划

一、客户关系

二、行业的昨天

三、行业的今天

四、行业的明天

五、战前计划

第五章 竞争情报

一、定义竞争情报

二、竞争情报 VS行业间谍

三、竞争情报的三个来源

四、搜集已出版的信息

五、电话访谈

六、个人访谈

七、贸易展览会

八、信息的有效性和准确性

九、严守本公司的秘密

十、顾客和竞争对手的数据库

十一、若干技术问题

十二、公司员工和情报工作

十三、为竞争情报行动制定计划

第六章 竞争战略

一、战场：存在于顾客心中

二、捆绑顾客

三、捆绑其他利益相关者

四、竞争战略

五、业务范围竞争

六、融合

七、差异化

八、竞争的终极目的：顾客

九、不同环境下的不同竞争战略

第七章 逼迫竞争对手

一、竞争对手的差异化

二、逼迫竞争对手的战略

三、击败竞争对手的战术

四、打击竞争对手

第八章 竞争与合作

一、从冲突到合作

二、如何选择合作者

三、补充者

四、捆绑竞争对手

第九章 为明天的顾客而竞争

一、优秀的客户关系

二、竞争的新规则

三、结束语

(十三)声东击西

大战打响之前，先要迷惑敌人。二战中，盟军在准备“霸王行动”(即盟军所谓的“D—Day”)时，许多举动都是为了使德国人相信：盟军将在另一个地区登陆。盟军破译了德军的密码，搜集了许多情报，并在盟军间谍的协助下，向德军透露了一个虚假的登陆计划。此障眼法是为了迷惑德军，使德国人以为盟军将在法国的加来海峡登陆。盟军还发动了一系列牵制性袭击，使德军对自己的判断深信不疑。尽管德军已经预料盟军迟早会登陆，只是不清楚盟军将在何地登陆。德军总指挥官认为加来海峡和迭佩最有可能，因为这里离英格兰最近，希特勒和隆梅尔则认为诺曼底地区可能是盟军的目标。1944年6月6日，当盟军部队在诺曼底海岸上登陆时，德国军队还没有把兵力集中于此。

商场如战场，声东击西是为了迷惑敌人，让敌人以为你将主攻其他地带。你把将军、士兵和某些武器装备运送到“战争前线”，制造假象，敌人以为你将在该地区发起攻击。在该地区，你首先发难，但时间不必太持久，只需在敌人发觉你的真实意图之前，一直拖住敌人。这种伎俩在战争史上层出不穷，而在商业竞争中，它同样适用。

为了分散最主要竞争对手的注意力，我们可以：①假装将在某次要细分市场上推出我们的产品。②以闪电战的速度，将销售力量对准某特定区域或特定顾客类型，在竞争对手重新集合其力量反扑之前，迅速占领该“零归地”。向竞争对手发布虚假信息，以假乱真。

此外，为防止本公司内部信息未经授权就泄露出去，把泄密的可能性降到最低限度，我们要确保公司流向市场的信息完全在自己掌控之中。制定一份信息计划或虚假情报计划，在计划中，确定信息传递给谁(如财务分析师、顾客、中间商、供应商和竞争对手)、传递哪些信息(或虚假信息)以及由谁来传递。将某些信息“透露”给竞争对手，目的是掩饰我们真正的行动指向。

利用信息交流，我们还可以表明自己立誓占领某些目标顾客的强硬态度，而把其他领域留给竞争对手。实际上，这种情形与前面讨论过的霸权原则非常类似。所谓霸权原则，即几个超级大国达成默契，把世界划分为若干“势力范围(sphere ofinnuence)”，各国在自己的势力范围内，占据绝对统治地位，不容其他国家插手干涉。同样的，你也可以让竞争对手清楚地明白，你将不惜一切代价保卫自己的领地。正如战争研究专家T.C.谢林所言：“要想有效阻止对手进攻，威胁并不管用，关键是要让对手知道，一旦贸然开战，它将损失惨重”。

(十四)牢牢控制自己的根据地

多线同时作战是很困难的，如果主战场陷入混乱，整个战争就几乎无法继续下去。如果核心顾客被竞争对手抢走，那么，你在其他市场很快也会丧失立足之地。你必须牢牢控制目前你已经控制的领域。实现这一目标的战略有很多种，具体采用哪一种，视乎你的特定情况。不过，几乎所有成功的防御都离不开一套良好的关系链。道理很简单：只要你能够让顾客掏钱买你的东西，你的目的就达到了。毕竟，你提供了产品或服务，顾客也付了钱。但是，对顾客来说，购买了你的产品，只意味着享受或者噩梦刚刚开始。在整个消费过程中，顾客会检验你产品的表现，与他们最初购买时的期望相比较，最终决定下次是再购买你的产品，并把你作为唯一的供应者，还是购买其他商家的产品等等。因此，要获得成功，必须在产品或服务的整个消费阶段都一丝不苟地管理好客户关系。

在已经掌控的领域内，除了与顾客保持密切关系外，还要注意与经销商、分销商和零售商也保持热度。据可靠消息称，一种新型的生产管理／销售管理门户或者电子商务战略可以包容本行业的主要参与者，而把新进入者或非投资者拒之门外。如果公司A获得了相当的市场占有率，或者得到某中间商的鼎立支持，那么，公司B就发现，自己的客源被切断，或者损失了大批客户。这种竞争战略相当强硬，在对付一些离岸供应商和小公司(这些小公司试图赢得顾客的注意，或提高顾客占有率)时，这种战略相对有效。它会迫使竞争对手去寻找其他分销渠道，而这种分销渠道可能相当昂贵，或效果很差。尽管现在已是互联网时代，而且，考虑到电子商务的普及为衡量“竞争优势”定义了新的标准，所以，完全封锁竞争对手的分销渠道，现已不大可能。但是，控制自己的领地，排挤竞争对手，这一招并未过时。

(十五)在技术上压倒对方

用最先进的武器设备，攻击装备落后的敌人，谁胜谁负，一目了然。例如，19世纪的德国在战场上屡战屡胜，就因为德国克虏伯兵工厂为德军提供了一种威力强大的野战炮。比起其他国家的战炮，德国这种新型战炮可以把更重的炮弹发射得更远，从而为德国士兵提供了更好的火力掩护。19世纪时，南非的欧洲移民后裔用步枪对抗祖鲁人的长矛。除了这些不幸的祖鲁人，恐怕任何人都不会对白人后裔的胜利感到诧异。二战时，远东战场的胜利，得益于美国掌握了当时最厉害的技术，比如原子弹。在技术上压倒对方，不必非得采用最先进的技术不可。不求最先进，但求最合适。例如，某些国家拥有很简单的生物武器和化学武器，同样也在当地取得优势。使用生化武器虽然不人道，但的确帮助某些政权赢得了胜利。

在这个互联网时代，产品、服务和技术都实现了大众化定制，要想提升公司的竞争地位，技术的重要性不言而喻，而且，随着时间的延续，顾客长期形成的经验也会降低他们对其他公司的兴趣。比如说吧，如果你和你的供应商已经建立了一整套关于设计、调查、研究开发、采购和操作的电子系统，就算其他供应商宣传可以提供你所需要的服务和价值，你会再花时间和资金去重新建立一套新的供应系统吗?同样地，你的顾客，还有你的目标竞争对手，恐怕都有着类似想法。

资料能给我们带来多大回报，这也是一个必须考虑的问题。我们会发现，有关顾客和竞争对手的资料，具有“学习曲线”的效果，即我们对顾客和竞争对手的了解会越来越准确，所需经济成本也越来越低(尽管目前还没有客观调查证实这一点)。因此，如果在产品的某些关键维度上，你和竞争对手差别不大，这时，你对顾客的洞察能力和你的预测能力，可以帮助你摆脱死死纠缠的竞争对手，从而脱颖而出。在这里，技术发挥着至关重要的作用。如果你觉得技术投资代价太大，那么，可以设想一下，如果你不了解和洞悉顾客和竞争对手，将是何种后果?!一句话，那就相对于走向战场时不带武器——找死。

(十六)包围敌人

很少有公司能够在所有市场上都取得成功，赢得所有的顾客。IBM一度几乎能够满足所有细分市场上所有顾客的需求，不过，在高端计算机市场上，它的业务线不如美国数据控制公司(CDC：Control Data Corporation)和“克雷超级电脑公司”(Gray Research)强大。IBM。也想控制这部分市场，不过，即使像IBM这样的行业巨头，也觉得力不从心，而且，CDC的某些成绩已经超过了：IBM，IBM感到很紧张。比起IBM来，CDC公司规模较小，业绩却并不逊色，就此，IBM的CEO托马斯·沃森(Tboreas Waston)评论说：“我知道在(2DC的实验室里……只有34个工作人员，还包括守卫在内……我就是弄不明白，为什么我们会失去行业领袖地位呢?”本来，CDC和克雷公司可以把它们的高性能计算技术推广到其他细分市场，但是，它们的理念(如平行处理)却定位在商品化其他公司的小型电脑。克雷的超级电脑已经打败了IBM相应的产品线，如果克雷的商业头脑再精明些，他本可以取得更大成绩，甚至彻底围困IBM。

要成功包围敌人，必须首先明确，哪部分顾客占有率是你所要努力争取的。在这个意义上，是选择一个公司作为竞争对手，还是选择一组公司作为竞争对手，其实差别都不大，都可以看作是对准一个目标。在一个较窄的切人口与它交战。如果先期的斗争取得了成功，从对手那里夺取了一定的顾客占有率，这时应该乘胜追击，不断蚕食竞争对手的顾客源，直到完全夺取你所梦寐以求的顾客。

几乎每一种行业中都隐藏着一些不要命的“拼命三郎”，它们不惜牺牲自己，也要打击具有经济理性的对手。一些公司(典型如会计公司)先提高顾客占有率，然后再逐步提高价格。有些公司，或者是出于绝望，或者是虚张声势，或者是迫于政治压力，时而会冒出一些疯狂举动。例如，有些技术公司就是这样，它们见哪些公司比较有名气，就想让这些知名公司成为自己的客户。不管它们是出自哪种情况，对付它们，一是要勇敢面对，无畏无惧，二是要在它们危及你所在行业之前，适当对自己的行为模式做一些变通。积极主动地夺取它们的客户市场，并告知客户这些奇特公司的真实状况，让客户把这些消息传达出去。你要相信，这些无赖公司自己的问题成堆，它们想打败你，如同异想天开。如果你确信，这些公司聚集于国外市场，且准备进入你本国市场，那么，你可以一招制敌，即进入它们本国的国内市场，以破坏它们在本国的利润率为唯一目标，如此围魏救赵，它们也就无力再在海外兴风作浪了。  

P254-258

“投资的关键，不是要估计一个行业将会对社会有多大的影响，也不是要估计这个行业将会发展成多大的规模，而是要认识到每一个对手的竞争性优势，以及更为基本的，这种优势将会持续多长时间。”

——沃伦·巴菲特

瞄准竞争对手

本书是关于如何击败竞争对手而赢得那些经过选择的、有价值的顾客，并使得你公司更具竞争力。这里主要关注的是对你公司形成行业威胁或机会的特定竞争对手，以及你和竞争对手都在努力争取的个体顾客。这本书讨论了怎样瞄准竞争对手，并通过准确的商业判断和计划，把顾客关系管理和竞争情报原则结合起来，以提高你公司最为看重的顾客群体当中的顾客占有率。打击竞争对手，需要公司具备强大竞争实力，本书的主要内容就是关于如何创造出这种要赢得顾客占有率和市场占有率所必需的能力，以及如何运用一套战略击败竞争对手。为了创造新的公司价值，诸如收购、合资、合作、分析竞争对手，甚至削弱竞争对手等手段，都在本书的考虑之列。另外，本书还分析了如何战术性地打击竞争对手，逐步把顾客夺回来，并在实战中争取到你公司所珍视的那些顾客，与顾客进行互动和协作，并创造出新价值。

毫无疑问，顾客是利润的唯一来源。以竞争对手为目标，并不意味着降低顾客的重要性，而是主张：为提高业绩，公司在认识到市场需求的同时，还应该考虑到供给方面的竞争。审视特定竞争对手，可帮助公司开拓新的发展空间，创造更多利润，从而改善业绩表现。

在以前，竞争对手一般都是庞大的、行动缓慢的，所以分析它们、并预测它们下一步的动作，并不困难。但是，今天面临的挑战是，竞争对手通常规模较小、行动迅速、并充满弹性，甚至一些大公司也是灵活多变，而且，竞争以新的方式发生在新的战场。老的竞争对手刚刚消失，新对手又不断涌现。客户和供应商成为我们的竞争对手；与此同时，昨天的竞争对手又变成了今天的客户和供应商。简而言之，竞争所发生的战场是复杂的，使得自己很难迅速地充分识别、理解和估摸敌人。这本书考察了这些问题，讨论了：如何选择真正的竞争对手；如何计划对竞争对手实施打击或者与它们合作；如何制定战略和战术，并在实战中取胜。竞争，并不仅仅是一种思想状态。当然，思想上的准备(比如一种明确的方向感)是有益的，但竞争要求公司认识到：以顾客为中心，的确是很重要的，但要想确保公司价值不断增长，却是不够的。因为，公司当前所面对的竞争对手以及竞争对手所具有的优势，与该公司以前所经历的那些竞争对手相比较，已经发生了改变。公司必须以一种持续的竞争视角来重新审查竞争对手的所有行为。这就意味着公司需要去理解什么是竞争，像对待它最为重视的顾客那样去对待竞争，并应用这样或那样有关竞争方面的知识去改进公司的技术、程序和人力资源等方面，从而在市场竞争中取胜。

仅关注顾客是不够的

许多公司在CRM及其相关技术上投入甚多。它们建立客户联系中心，为顾客提供了与公司进行联系的多种途径。一般而言，它们把顾客当作整个公司的中心。但是，尽管这种战略意图及其出发点是好的，但许多公司并没有从其投资中收回相应的利润。部分原因是，CRM通常被看作与技术一样重要，这种观点被许多软件公司所贩卖，它们声称其产品可以解决客户关系管理方面的问题。就这样，许多公司仍致力于发展客户关系，因为它们认定问题在于CRM，而不是技术方面。此外，很少有公司采取一种竞争视角来看待客户关系管理或者更广泛的商业战略，这也使得它们的战略不大可能成功，花在客户关系管理上的投资也不大可能得到回报。即使是那些业绩较佳、顾客也很满意的公司，采取一种竞争视角也是很重要的，因为这些公司的竞争对手可能享有更高的顾客满意度、并准备继续提高顾客满意度。就像涨潮时所有的船只都会升高一样，旺盛的市场需求也会暂时掩盖某些公司的竞争劣势；但是，当市场需求回落时，它们缺乏富有竞争力的战略缺点就会完全暴露出来，而竞争对手正准备踩着它们的尸体前进。  

在今天，由于竞争所涉及的对手之数目及其行动之速度都大大提高，所以，理解和打击竞争对手比以前任何时候都更难。但是，确认自己的竞争对手、并知道如何去击败它，还是可以做到、且必须要做到的。这并不是说就应该较少地关注客户关系管理、或放弃捆绑有价值顾客的努力，但是，把注意力完全集中在顾客身上、并以此作为公司发展前途的基础，这种做法并不能保证公司的利润，甚至可能是很危险的。正如沃伦·巴菲特、迈克尔·波特和其他人指出的那样，竞争深刻地影响到公司的利润率，而且，竞争优势是使得公司盈利的主要因素。

在某些情况下，顾客和竞争对手是同一枚硬币的两面。商业上的挑战即在于识别、吸引和保留那些有价值的顾客，并且比竞争对手更有效、更有协作精神和更有效率地完成这项工作。本书提出并试图去回答这个问题：你公司是否应该击败竞争对手，或者与之协作，或者向它学习?如果单单关注顾客，你的公司能够成功吗?

一个可能的回答是，击败竞争对手的最好方法就是与顾客保持亲密联系。但是如果其他公司、或者仅仅是几个比你强大的公司，抢走了你最有价值的顾客，你该怎么办?它们能够如愿以偿吗?更一般的说，公司如何能够在一个不断变幻的竞争环境中赢得并保持优势?如果公司想要击败它的竞争对手，它应该选择怎样的竞争对手?

本书认为竞争对手有三种类型：

①对你的公司有潜在威胁的；

②能提供许多赚钱机会的；

③能让你的公司从中学习借鉴和提高的。

这些公司是能够识别的，个别公司是可以瞄准的。瞄准这些对手能够使得你的公司实现业务目标，又不至于失去对顾客的持续关注。实际上，这样可以更加强化你的公司对顾客的关注，特别是对那些真正的顾客，因为你要选择恰当的战略和战术，决定在何处、在何时和如何赢得这场商业战争。

在打击竞争对手的过程中，竞争情报(CI：C0mpetitive InteUigence)是一个重要的工具，而且，在某种程度上，绝大多数公司都在使用CI。许多公司使用CI以随时了解其主要竞争对手的最新动向，并从战术安排上有选择地公布一些信息，比如定价。但是，很少有公司用CI来使得自己在战略上或在涉及最紧迫问题的日常决议中更具有竞争力，也很少有公司把CI和CRM结合起来。而这种结合为公司在赢得顾客上提供了重要机遇。

关注竞争对手

在十年前，我们还可以相当完备地认识和了解我们的每一个主要竞争对手，不仅是那些大公司，还包括那些地方市场和区域性市场上的小公司。这些公司为了市场地位而相互挑战，而且，自己的竞争对手跟自己非常相似。要想知道它们将来会做什么，只需要知道它们过去做过什么，再把该公司内部和外部发生的事件纳入考虑，就可以知道它们接下来会做什么。简单来说，尽管竞争是残酷的，但对手是可以认知和了解的。而且，在一种相当静态的环境下，如何去赢得胜利，几乎就是一目了然的。

今天，很多情况都急速发生改变。发生变化的可能是公司模式、组织变迁、行业重组(例如合并、吞并和破产)、新的市场进入者，也可能是行业管制发生改变，或者技术增值化。总之，新的竞争是激烈的、紧凑的和残酷的。如今，谈到激烈的竞争，首先必须理解我们当前所面临的巨大挑战，而今天的公司所面临的挑战来自许多不同的领域和层次。有时候，挑战发生得令人意想不到，昨天还是一起合作的伙伴，今天就可能成为对手。但是，不管商业活动的竞争来自何处，最理智的态度是勇敢直面它。我们可以理解竞争对手，即使它们行动迅速。我们可以在一定时间内获取情报，对我们的决策进行修正，通过参照我们的竞争对手而正确处理客户关系。

在组织能力中强调竞争观念

 把注意力更多地放在竞争对手身上，或者把击败竞争对手作为头等大事，这还是不够的。绝大多数公司需要培养新的能力才会在竞争中取胜。比如说，很多公司都致力于CRM和SFA(sales force automation，即销售自动化系统)，但很少有公司把CI纳入到其中任何一种中去。在CRM中应用CI，我们就会发现竞争对手也同样在暗中争取我们的顾客，还可以知道顾客怎样看待竞争对手。如此，就可以培养一种实时(或者近乎实时)能力，以对付竞争对手的动向。简单来说，我们可以从竞争对手那里把顾客一个一个地争取到我们这边来。其他的好处还包括，对照最主要的竞争对手，以提高我们自己对于资源和能力的重视，其意图是通过改变我们自身，来确保我们在竞争中的优势地位。比如，如果所有公司都提供相似的：ERP(enterpriseresource planning，即企业资源计划)系统，怎样才能让你公司的技术基础更为出色呢?如果你的员工与竞争对手的员工在技术上大致相似，你如何保证你公司会有更好的业绩?如果你和竞争对手在管理、保留和服务顾客方面也相似，你又如何比竞争对手从顾客那里获取更多的价值?

在本书中，我们分析了击败竞争对手所必需的能力，其内容包括：强化业务流程；人员和组织；对技术、顾客和竞争对手的认识、洞察和预测。当然，在以顾客为中心的环境下，你也可以培养以上能力，我们这里要探讨的是，如何运用这种认识来击败竞争对手。

瞄准真正的竞争对手

能力是很重要的，但同样重要的是：在正确的时间，用正确的方式，运用这种能力来对付真正的竞争对手。竞争，顾名思义，就是要努力取胜，但我们必须清楚地知道什么才叫胜利。你公司正在做些什么?每一个公司都必须有了解自己的自知之明，也只有这样它才可能取胜。同时，它还必须知道它的竞争对手正在做些什么。明确地说，泛泛而谈什么顾客满意度、赢得竞争和击败对手是不够的。公司必须比它的竞争对手更好地满足顾客，只有这样才可能把顾客一个一个地吸引过来。不停地对大量顾客重复这种行为，不仅可以提高顾客占有率，还可以提高市场占有率。正如客户关系管理关注的是个体顾客，竞争关注的是特定的竞争对手，特别是那些目标顾客相同的竞争对手。

选择正确的战略，意味着对未来有明晰的愿景，并认识到前进道路上的障碍——特别是竞争对手，是它们阻碍着你前进的步伐。是什么在妨碍着你?为什么你不能拥有两倍于现在的市场占有率?为什么你不能拥有两倍于现在的顾客占有率?对于你提供的商品或服务的市场，你为什么没能控制这个市场?这些问题的答案既涉及到供应方，也涉及到需求方。比如说，比起前几年，绝大多数行业中的供应者越来越多，所提供的商品和服务的种类也越来越多，其分销渠道也越来越丰富。尽管一些公司试图通过亲近顾客来预防新竞争对手的攻击，但要做到这一点，有时是很困难的。

有的公司，通过创造新价值和互惠价值来拉拢顾客，这种做法可以提高该公司在这些顾客未来消费中所占的份额。如此一来，就可以把来自竞争对手的攻击限制在一定范围内，或者迫使竞争对手去从事陈旧的彳亍当——即它们的顾客购买的是过时的商品——比起新潮事物来，这当然就降低了竞争对手对于顾客的吸引力。为了防止竞争对手及时调整对策，有的公司提供了范围更广、更有层次的产品和服务，此即业务范围竞争。对公司的调整还涉及到应用一套新的交流系统、应用电子商务和其他技术和方法，比如，让公司职员与顾客居住在一起，从而让决策人员更多从顾客角度来考虑问题。

很少有公司通过考察竞争对手所拥有的顾客来估测击败竞争对手的几率。有的公司在这方面略有计划，但这些计划既没有充分事实作为依据，也没有制定出灵活多变的对策以确保公司的竞争优势。有时候，连未来最强劲的对手也没能辨识出来，更别提充分考虑到最能决定本行业未来局势的关键性因素。当然，某行业未来将出现哪些具体细节，是现在所无法预知的，但一些关键性因素将会带来怎样的影响，却是现在可以预料得到的。  

为了对付不确定性，我们可以对那些现在能够想得到的所有情况都有所准备，也可以分析某种范围内一系列事件发生的概率。许多公司采用的是第二种方案，因为它们有理由相信各种取胜战略被采用的可能性是相当确定的，即使预测中的个别事件后来并没有发生。渐渐地，击败竞争对手所要求的，就不仅仅是制定富有竞争力的战略，更重要的是应该认识、并培养富有竞争力的各种能力。比如说，我们应该：

·具备辨识、洞察和预测顾客和竞争对手的能力，这是在竞争中取胜的必需条件；

·提供比竞争对手更有效率和更有效的生产过程；

·采用最新最好的技术，这些技术能够让顾客以他们理想中的方式与我们发生互动，还能够及时提供各种信息，并随时报告公司的管理状况；

·吸引、保留和培养一批人才，这些人才所具备的能力能够让公司在竞争中胜出。  

认识竞争对手

在这个“鼠标加水泥”的年代，我们发现，一些新奇事总在违背我们的直觉。竞争对手越来越多地来自于一些非传统领域。你公司可能会发现，竞争对手是一个擅长互联网的新手，或者是你的顾客或供应商，它们正准备做你正在做的事，还可能是一个以前不景气的公司，它最近采用了一种新技术或新加工程序。这个竞争对手还可能是以前的一个老对手，它现在找到了正确的发展方向而焕然一新。你最大的竞争对手还可能是你自己公司的内部环境，比如说，一种阻碍公司继续前进的企业文化，或者公司缺乏一种能够将来会有重大贡献的新观念。你应该弄清楚：你的竞争目标是什么?你想争取到什么样的顾客?你想从他们那里得到什么?为什么你没能拥有他们?反复对自己问这些问题，就会知道怎样可以让你公司在市场上最有竞争力。

不少人认为，最大的竞争对手就是公司本身已取得的成功，因为取得优良业绩之后，就很容易掩盖大量问题，并失去锐意创新的动力。比方说，某公司在运用某种业务模式屡创佳绩之后，就很难再抛弃这种业务模式，除非它的竞争对手采用了新的商业模式而使得老一套的不管用了。业务模式随着挑战的变化而不断改变，这一点在互联网的兴起过程中体现得尤为突出。互联网在某种程度上缩小了不同公司的差异，并使大量产品和服务商品化了，还让顾客可以很方便地购买和比较各种商品和服务。有些公司还是按照传统的业务模式来运作，结果总是错失良机。看一看斯特里奥斯?哈吉一艾奥安诺是怎么做的吧：他创立了一系列以“Easy”命名的公司，这些公司有一个共同的利润来源，就是服务的商品化。他在许多行业中大量使用互联网，使其产品和服务标准化以降低成本。他创立的公司有：

·EasyJet：利用欧洲航空业撤销管制的时机，这家航空公司大幅降低了成本。它采用的是一套标准的波音737机组，在2001年一年就运送旅客六百多万人次。超过80％的顾客是在网上购票的。

·EasyEverything：一家在欧洲和北美拥有二十多家分店的大型网络咖啡连锁公司，它在运营中采用了标准化的电脑(惠普电脑)和纯平屏幕。

·EasyRentacar，con：只在网上开展汽车租赁服务的一家欧洲公司，它以极低的价格提供标准化小汽车(梅塞德斯一奔驰A型和斯马特汽车)。

EasyJet的风险投资取得了巨大成功，使得别的航空公司都与之为敌，并结成商业联盟来对付它。但这些大航空公司缺乏自我调整的弹性，却一心妄想对：EasyJet这个新来者一举歼灭。

Priceline.con也充分见识了商品化的巨大潜力。不过不像EasyJet，它的业务模式不是自己拥有和经营航空公司，而是在航空公司和顾客之间传送信息，并发送机票。通过它的某种程序，顾客可以向卖主(比如航空公司、酒店和汽车租赁公司)进行报价，卖主可以接受，也可以拒绝。当这种做法第一次被航空业所应用时，它不仅仅是新奇的，更是革命性的——它改变了传统做法。通过它，卖出了大量的(飞机)机票。德尔塔航空公司(Delta，美国一家航空公司)对这种做法很有兴趣，在某种程度上也可以说是为了提防从非传统领域冒出来的竞争对手。于是，德尔塔向Priceline.com公司购买了部分股权，它现在可以获得与EasyJet相似的利益了。软件(由Priceline.com提供)和硬件(即德尔塔航空公司的航班及其运营)就这样完美地结合起来了。

公司是由其顾客、产品和服务定义的，但在很多情况下，也可以由它的竞争对手定义。公司的战略、顾客和竞争对手，共同确立了该公司在产品市场上的活动领域，在这个领域里，该公司或多或少还是盈利的。但一般而言，许多公司总是很重视它的战略和顾客，而很少把竞争对手也看作是利润和股东价值的一种来源，也很少意识到竞争对手的存在对实现自己目标是一种障碍。对竞争的不准确的、或错误的认识，对公司的发展前景是有害的，因为它影响到公司在市场、顾客、产品、服务或技术等方面的战略决策。那些没能充分实现潜力的公司，就像是高速公路上的行人，只注意到迎面开来的小汽车，却被一辆大卡车撞倒。查普特斯公司(Chapters)是加拿大一家经营超市图书零售的大型连锁书店，它成功地避开了高速公路上的小汽车——它极好地处理了和小书店、出版社和政府的关系——但是它忽略了大卡车。它过度扩张了现实世界中的书店，而没有重视在互联网上开设店面。结果，现在它是每况愈下，股票价格连连下跌。这辆大卡车就是另一家连锁书店——英迪高网上书店(Indigo)——它逐渐蚕食了查普特斯公司的领地。克服内部障碍

正如沃尔特·凯利(Walt Keuy)在他的经典勃哥(Pog0)漫画中所说的：“我们已遇到敌人，此敌即我们。”有些公司就是这种情况。或许，它们首先必须摆脱“单单依靠顾客，就可以在长期竞争中取胜”这种观念。关于竞争战略方面，有四种选择：领先者、快速仿效者、慢速仿效者和反对者。作为领先者，像3M、索尼或者戴尔，已经知道如何不断在产品、服务或工艺上不断推陈出新。快速仿效者则以极快的速度向前者学习。在日本，松下(Matsushita)公司的不少竞争对手就是这样做的。慢速仿效者则寻找那些领先者还没有利用到的机会，试图比快速仿效者做得更好，因为它们有着充分的分析和准备。有些国家的政府也属于此类，他们留意着美国、欧盟和新西兰等国家内的最新技术发明，准备在充分考虑后引进这种最新技术。而反对者则可能在竞争中一败涂地。历史上，制冰工厂曾阻挠过电冰箱的发展，马车制造商也曾极力抵制汽车，邮政系统则对电子邮件不屑一顾。一个行业里头，步伐迟缓者总是不会取得很大的成功。

对于规模较小的公司而言，它可以引进那些被证明是可行的产品、服务、商务活动或其他创新。比如，小型的磁带生产商可以通过借鉴3M公司的成功经验而获得发展。在三个主要的竞争领域——包装物、研磨剂和捆绑带——中的任何一个内，许多3M公司的竞争对手都发现，无论是共存还是竞争，都是有利可图的——即使是在同一个销售渠道。但是，它们必须首先克服那种内心的先天冲动，即总是想着如何创造自己的品牌价值。一个可行的办法就是，为那些使用大箱子的仓储公司生产遮蔽胶带或粘带，这样就可以让印有自家牌子的产品和3M公司的产品一起销售。你下次参观斯坦普尔斯公司时，请注意它的品牌在何处。你会发现，即使没有很强的品牌价值，或者鲜明的产品风格，但依附着3M的新产品及其定价体系，公司同样可以盈利。

公司如果想树立自己独特的特色，必须好好想一想什么叫做特色。绝对没有任何一个公司在所有方面都是全新的。一个公司的成功或失败，取决于它的业绩，这个业绩是和其他公司相比较而言的。在分配员工和时间、运用知识和花钱时，如果不问一问“我怎样才能比我的竞争对手做得更好呢”，那无异就是对资源的挥霍，就像过去一直做的那样——无的放矢。不过，幸运的是，很多公司在这方面还做得不错。回忆一下你上一次雇用或提拔副经理的情形吧。有没有人对你说过：“我们的这个副经理应该比竞争对手的那个副经理更好才行”?如果你找不到这样一个人，你还不如从竞争对手那里把他的副经理挖过来。

很少有公司在它们的发展计划里体现出竞争意识。在它们的计划里，无非都是这样一些内容：提高速度；把产品设计得更重或更轻或更便宜；获得ISO认证，或通过其他质量鉴定，或获得某种荣誉证书；提高与某类顾客的捆绑度，等等。当然，这些都是好事，值得去追求。但是，在所有这些事情当中，都蕴涵着竞争，即如何超越公司的现状。简单地说，它们错误地选择了竞争对手。如何防止我们的公司步人歧途，去追求顾客所不屑的发展，在竞争中迷失方向，最后落得一败涂地?本书提供了解决该问题的方案。

结 论

今天，许多公司都在培养顾客忠诚感和加强客户关系等方面下大力气。这种关系营销，不论它叫什么名字，客户关系管理也好，电子客户关系管理(eCRM)也好，一对一营销也好，都把重心放在选择和留住个体顾客上。但是，完全只重视顾客——即使是个体顾客，也不足以保证公司能取得好成绩，因为竞争对手可能正在做着同样的事情，或许做得比我们还出色。但是，另一方面，对付这些不断变化的竞争对手可能是很难的，会花费大量的时间、金钱和精力。不过，有一条好消息：本书提供了这方面的知识和技巧，可以帮助你公司在竞争中顺利发展，并使得你的竞争对手很难击败你。本书探讨了如何识别哪些竞争对手对于你公司是最大的威胁(或机遇)，如何去和它们开展竞争。绝大多数公司都能识别出这样的一个竞争对手(或者一群竞争对手)，但是，它们并没有把这项工作同争取顾客这个原则结合起来，或者做得并不出色。本书旨在帮助公司把捆绑顾客和击败竞争对手这两项工作有机结合起来。正如巴菲特先生所言，对于一个公司及其利润率而言，最大的发展动力来自于竞争。

本书的体系

本书的体系如下：

在第一章中，我们分析竞争所发生的场所——新型的市场。这种市场不同于以往的任何一种类型。在当前拥挤的市场上，我们的竞争对手很多都来自非传统领域。为了赢得同一群顾客的青睐，他们与我们展开了殊死拼杀。在这种环境下，如果把注意力都集中在顾客身上，是很难保证公司在竞争中获胜的。

在第二章中，我们提出，公司应该采取双向战略，既针对它所重视的顾客，又针对它的竞争对手。我们认为，通过客户关系管理，把注意力集中在顾客身上，可以保证顾客利益得到最大满足，但把注意力投向竞争对手，则可以让公司得到极大的发展，同时受惠的还包括公司的职员、利益相关者和其他一些依赖该公司的人。我们提出了公司为了变得更有竞争力、并击败对手所必需的准备。

在第三章中，通过分析竞争行动与股东价值之间的关联，我们确认了这样一个观点：竞争视角为提高公司的利润和股东价值提供了巨大发展潜力。为了给公司创造新的商业价值，市场营销者应该把握好这种关联，并发掘出这种潜力。我们接着分析了竞争的性质所发生的变化，并指出，如果公司是把顾客和竞争对手都视为股东价值之来源的第一人，将会给公司带来巨大收益。

第四章更细致地讨论了如何瞄准竞争对手，并提出了一套击败特定竞争对手的计划框架。本章还进一步地提出了何如做调查、并制定计划——此计划可以帮助公司克服在市场上面临的种种阻碍。

第五章分析了竞争情报。竞争情报能够保证公司在竞争中做出正确决策。关于如何操作竞争情报——从建立一套强有力的情报系统，到实际搜集情报，本书提出了一整套方案。

如何与已确定的竞争对手开展竞争呢?第六章中概括了一套相应的战略和战术。这套战略战术以提高顾客占有额为目的，以客户关系管理为原则，并在战略上提出了新的建议。

在第七章中，我们认识到：如果想要成功的话，只重视顾客的满意度是不够的，特别是当竞争对手比你更能迎合顾客时。在有些情况下，拼命努力的工作并不能保证一定能成功。有时，你必须击败对手，才能让自己立于不败之地。本章中提出了许多富有鼓动性的观点。

在第八章中，我们讨论不同于竞争的另一种替代性方案，即：分析了为什么、以及在什么情况下可以与竞争对手进行合作。我们注意到，有些竞争对手有助于我们更好地向我们最重要的顾客提供服务。我们管这种可以和我们进行互补的竞争对手叫补充者。我们还讨论了若干战略，采取这些战略，我们可以和补充者进行合作，这对双方都有好处。

第九章是本书的最后一章。它回顾了许多观点——新的和老的，并一一进行了评点，还对如何赢得明天的顾客、如何变得更有竞争力等有关议题进行了探讨。

本书是为了给你的公司创造新的价值而写作的。从这一点上讲，它是一本适用面较广的读物。所以，只有把它和你公司的实际情况结合起来，这本书的效用才能得到充分发挥。在阅读本书时，请记住在三个方面多留心：你要执行的项目；你所考虑的事情；你需要与别人讨论的话题。

如果你不吝赐教，愿意就本书中的任何一个方面与我进行讨论，或者与我约定公开演讲，或者与我进行面谈，我的联系方式如下：

伊恩·戈登([an Gordon)

地址：加拿大安大略省康山市中央大街1054号289室

综合管理咨询公司

(英文：Convergence Management Consultants Ltd.

1054.Centre Street，Suite 289

Thomhill，Ontario，Canada L4J 8E5)

电话：905—881一7463

传真：905—881—8545

私人邮箱：gordonih@aol.com

网址：www.converge.on.ca

“伊恩·戈登这部最新专著是关于单个顾客竞争领域的开山之作。它将为客户关系管理和一对一营销带来更多更新的内容。”

——杰格迪希·N·舍希博士(美国埃莫里大学Golzueta商学院Charles H.Kellstadt营销学教授)

“本书结构紧凑，信息充分，向我们展示了如何利用竞争情报来争取顾客。众所周知，在当今的市场形势下，提高顾客占有率和市场占有率有多么困难，而要从竞争对手那里夺取顾客占有率则更是艰难。本书将促使我们对许多老话题有重新认识，从而改善战略。取得更大成绩。”

——伊恩·布朗(高级市场分析师和战略家，英国电信公司政府营销专家)

“如何把侦察竞争对手的一举一动与本公司的客户关系管理战略结合起来?伊恩·戈登在此书中提供了答案。对于任何一位营销人士而言，此书不容错过。”

——罗杰斯·特纳(成廉斯通信集团公司高级经理、关系营销专家)

“在极速变化的新经济中，本书可以为各公司维持一定的市场占有率、避开无谓浪费等提供许多富有启发意义的建议。本书提及的技术和观点，如破坏竞争对手的关系链、抢占空白领域、避开雷达、挑战自我等，将启发我们打开思路，调整市场地位、并最终壮大业务。”

——鲍勃·兰洛德(加拿大Delano科技公司VP产品部高级经理)

“当前，我们经常与竞争对手处于同一条分销渠道。或者。与竞争对手是同盟关系，从而很难辨识并击败这些竞争对手。正如本书所言，竞争情报工作，已不再是单纯的信息收集，而是变成了一门复杂的学问。也正如戈登所言。竞争情报工作不仅有助于我们在信息量上超越竞争对手，其重要作用更体现在帮助我们更好地理解和满足本公司顾客和竞争对手的顾客之需求。”

——斯蒂芬·伯巴特(《Ivcy商业评论》编辑)

“此书提供了理解竞争和竞争对手之本质的基本框架。它应该对你提高公司利润率有所帮助。”

——塞尔温·若毕斯(Alpha软件公司总经理)

“当今世界。变化奇快。我们不仅需要重点关注核心顾客，还必须给予新老竞争对手(尤其是核心顾客心目中本公司的潜在替代者)以充分的重视；只有同时关注顾客和竞争对手，才能帮助本公司提高市场占有率，并增加股东价值。为此。伊恩·戈登在本书中给出了详细的步骤和方式。”

——艾德·纽曼(Xybernaut公司主席、总经理和CEO)

“我极力向读者您推荐此书。对于CRM，此书不仅讨论‘7CRM战略方面的模式。还提供了许多具体的实际方案。由于顾客不仅属于你，还可能同时属于你的竞争对手，所以此书强调：我们必须同时关注顾客和竞争对手。”

——彼得·伯格曼(宝马岁月公司市场及趋势调查部)

“此书不愧为戈登开山之作——《关系营销》的姊妹篇；它首次将CRM与竞争结合起来，从而把CRM提升到一个新的高度。此书的核心思想是，在关注个体顾客关系的同时，必须设法应对竞争对手。此书深入浅出，引人人胜，借助具体的案例和作者深刻的评论，向我们展示如何同时获取顾客和击败竞争对手的战略、战术和实时方案：”

——披得·琼斯(Personus公司总经理、CEO)