每个公司都在追求赢利，但很少有公司了解，利润区如何带来赢利，以及为什么能够带来赢利。本书的目的就是，通过引进一组新的观点，揭开赢利的奥秘。这些观点首次反映了那些极为成功的企业所使用的赢利模式。为了说明这些观点的有效性，本书的方法是介绍一组创新者的案例。他们的公司在获利方面已经取得显著的成功，即使面对激烈的竞争，也获得了不断增长的利润。在过去的20年里，这些创新者和他们的公司已经为股东创造了超过7 000亿美元的市场价值。这比同期美国股市价值的1／10还多。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有持续创造优异业绩的能力——可以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使其经营活动总是处于利润区之内。

当今商业领域中的首要问题就是赢利。在你所处的行业里，哪里能让你赚钱?当今的利润区何在?明天的利润区又将转移到何处?为何有的公司能逐年创造持久、高额的利润?为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区?为何其他公司因为固守传统经营之道进入非利润区而受挫?本书为此提供了答案，为你解开了赢利的奥秘。

本书讨论了12家当今最成功的企业及其领导者的利润策略，这些领导者曾为他们的股东创造出7000亿美元的市值。由于具有持续创造优异业绩的能力，这些公司可以超越经济周期、超越产品和技术周期，使其总是处于利润区之内。本书还揭示了可以从上述公司学到的企业设计的经验——正是依靠这些经验，使得这些公司在满足顾客需求时总比竞争对手领先几步。

书中还提供了一个独特的工具包——利润手册，它将使你获得足够的知识来击败你的竞争对手，成功地进入利润区，同时它还将帮助你减少失误的风险，教会你辨识客户的偏好，使你的企业始终处于不断移动的利润区之中。

前言／／IX

第一部分 在变化的经营环境中取胜

第一章 市场份额已经过时／／3

一、争取数量增长还是价值增长／／5

二、无利润区／／5

三、错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值／／7

四、创新者／／8

五、市场份额并未“死亡”／／8

六、企业设计的创新／／10

七、新一轮的企业设计创新／／12

八、破解利润之谜／／13

第二章 以客户为中心的企业设计／／14

一、什么是以客户为中心的思维／／14

二、以客户为中心来思维为何如此困难／／15

三、改变价值链的方向／／16

四、重新安排管理者的日程／／17

五、破解客户偏好之谜／／18

六、无声的偏好：破解客户系统经济学之谜／／21

七．拓展发现客户的眼界／／23

八、变定期为持续／／24

九、预测客户偏好的变化／／25

十、做出新的企业设计／／25

案例1／／26

案例2／／26

第三章 利润如何产生／／29

一、以利润为中心的企业设计／／30

1．客户发掘模式，客户解决方案模式／／31

2．产品金字塔模式／／3 1

3．多种成分系统模式／／32

4．配电盘模式／／33

5．速度模式／／34

6．卖座“大片”模式／／34

7．利润乘数模式／／35

8．创业家模式／／36

9．专业化利润模式／／37

10．基础产品模式／／37

11．行业标准模式／／38

12．其他赢利模式／／38

二、组织文化：赢利心理学／／40

1．客户的赢利潜力／／42

2．资产密集度／／42

三、保护你的赢利：建立企业战略控制手段／／43

我的企业设计价值何在／／45

本章附录：22种企业赢利模式／／47

1．客户解决方案模式／／47

2．产品金字塔模式／／48

3．多种成分系统模式／／49

4．配电盘模式／／49

5．速度模式／／50

6．卖座“大片”模式／／51

7．利润乘数模式／／51

8．创业家模式／／52

9．专业化利润模式／／53

1o．基础产品模式／／54

11．行业标准模式／／54

12．品牌模式／／55

13．独特产品模式／／56

14．区域领先模式／／56

15．大额交易模式／／58

16．价值链定位模式／／59

17．周期利润模式／／60

18．售后利润模式／／61

19．新产品利润模式／／61

20．相对市场份额模式／／62

21．经验曲线模式／／63

22．低成本企业设计模式／／63

第二部分 创新者及其成功的案例

第四章 杰克·韦尔奇——为客户提供解决方案的企业设计／／67

一、不是第一，就是第二／／70

二、群策群力／／72

三、卖解决方案／／74

四、应用知识型公司／／79

五、制定一种客户解决方案的企业设计——问题清单／／81

第五章 三个管理者的故事——平凡人物的企业设计创新／／83

一、美登通讯公司／／83

二、包装箱公司／／92

三、氯氮平病人管理系统／／94

四、平凡人物的创新——问题清单／／97

第六章 尼古拉斯·海耶克——产品金字塔型的企业设计／／98

一、一生都在提问题／／100

二、改革者／／101

三、制造时间：一个永无止境的行业／／102

四、确保成功／／107

五、制造声势／／110

六、像时钟那样运转／／112

七、海耶克的下一个机会／／115

八、海耶克的经验／／116

九、建立产品金字塔型的企业设计——问题清单／／119

第七章 罗伯特·郭思达——管理价值链企业设计／／120

一、改变与装瓶商的关系／／124

二、集中投资于高利润区／／127

三、管理价值链／／128

四、不确定性／／131

五、百事可乐与未来／／133

六、建立”价值链管理人”的企业设计——问题清单／／135

第八章 查尔斯·施瓦布——配电盘式企业设计／／136

一、离经叛道者／／137

二、施瓦布的第二步企业设计：为投资策划师服务／／140

三、“单一来源”：配电盘式的企业设计／／144

四、保持领先／／153

五、成功的逻辑／／154

六、建立配电盘式企业设计——问题清单／／155

第九章 安迪·格鲁夫——领先两步的企业设计／／157

一、早期的日子／／159

二、“征服行动”／／160

三、追求价值，而不是数量／／162

四、拥有独特性／／163

五、为获取价值链上的价值而竞争／／166

六、拥有最终用户／／167

七、建立两步领先的企业设计——问题清单／／171

第十章 迈克尔·埃斯纳——利润乘数型企业设计／／172

一、赢利电影制作模式／／176

二、卖座大片模式／／180

三、利润乘数型企业设计／／184

四、下一步的创新／／190

五、创建”利润乘数型”企业设计——问题清单／／192

第十一章 乔治·哈特索珀罗斯——分拆型企业设计／／194

一、在创业初期发现利润区／／200

二、现代的分拆型企业设计／／203

三、分拆型企业模式的成功／／206

四、建立”分拆型”企业设计——问题清单／／208

第十二章 珀西·巴尼维克——全球专家网络型企业设计／／210

一、全球专家网络／／213

二、创建一个以客户为中心的组织／／217

三、关于时间、客户和利润——珀西·巴尼维克谈话录／／220

1．时间／／220

2．客户／／220

3．利润／／221

四、未来的机遇空间／／222

五、创建一个全球专家网络型企业设计——问题清单／／224

第十三章 比尔·盖茨——创建行业标准的企业设计／／225

一、在程序设计语言上取胜／／228

二、交叉平台战略／／229

三、赢得操作系统／／231

四．WINDOWS／／233

五、构思创建标准的企业设计／／235

六、应用软件：Windows革命／／238

七、当前的战场：企业网络计算与家庭电子化／／240

1．企业网络计算：Windows NT。／／240

2．家庭电子化／／241

3．管理模式的变化：互联网／／242

八、建立一个创造标准的企业设计——问题清单／／245

第三部分 利润区手册

第十四章 企业设计创新如何创造了利润区／／249

一、企业设计创新推动公司价值的增长／／249

二、利润空间变化的悖论／／252

三、重大的失误／／254

四、目标锁定／／254

第十五章 利润区手册／／257

一、把你的公司引入利润区／／257

1．谁是我的客户?／／258

2．客户的偏好如何变化?／／260

3．谁应该是我的客户?／／262

4．怎样才能为客户增加价值?／／264

5．如何让客户首先选择我?／／266

6．我的赢利模式是什么?／／266

7．我目前的企业设计是怎样的?／／268

8．我真正的竞争对手是谁?／／270

9．我最难对付的竞争对手的企业设计是怎样的?／／272

10．我的下一个企业设计是什么?／／273

11．我的战略控制手段是什么?／／274

12．我的公司的价值是多少?／／275

二、结论／／277

附录1 企业设计／／278

附录2 企业设计与公司市场价值／／282

5．速度模式

在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀。速度模式正是试图利用首先改革的优势。在速度模式中，创新者得到了独一无二的利润。在其他企业开始效仿之前，产品的溢价将一直存在。

速度模式的实质是，价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在较短的时间。为了保持继续留在利润区中，持续地创新是唯一的办法。当价值从已有的创新业务转移时，企业必须进行下一轮创新，以便进入下一个利润区。

速度模式是英特尔公司成功的核心，这就是为什么英特尔的企业设计是速度驱动的。高速度意味着高利润，中速度意味着平均利润，低速度意味着无利可图。安迪·格鲁夫充分了解速度的重要，他使用速度模式领导了英特尔的业务发展(见第九章)。

6．卖座“大片”模式

在创新十分重要的行业，了解速度模式对企业十分必要。在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商、制片商、音乐出版商、软件公司，认识和了解卖座“大片”模式十分必要。

当新产品开发成本固定(通常较高)、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有那些发行数量较高的产品才能得到高额回报。比如，制药业里最重要的利润来源是“主打产品”的所有权。于是，产品规模决定了利润水平。这里，产品规模是指企业前5种产品的销售额之和。

这个例子还揭示了企业赢利模式的另一个重要方面：模式的变化。在制药业，20世纪70年代的赢利模式是按产品划分的相对市场份额。那时，每个产品的开发与推出成本大约只有目前的1／3。于是，一个产品的绝对销售额并不十分重要，重要的是公司在自己的竞争领域中的领导地位。

今天，在本领域的领导地位已经不够了。开发与推出每项产品的平均成本已经升至3亿美元，而一项产品的平均经济寿命已经减少到不足10年。对小类别产品的领导地位并不能弥补所需要的大量投资。竞争力和赢利能力取决于产品的销售规模。企业的前两三种产品如果拥有16亿美元的销量，将比在若干2亿美元销量的产品上处于领导地位更为有利可图。在一类产品中的相对市场份额已经被产品规模取代，产品规模已经成为具有支配地位的赢利模式。

除了制药业之外，产品规模模式可以广泛地应用于任何经营领域，只要那里的产品开发成本较高，而各种产品的销售收入差别很大。可以应用产品规模模式的其他行业包括技术密集型行业，比如书刊、音乐、影视行业。

产品规模模式的杰出实践者是迪斯尼公司(见第十章)。迪斯尼不仅得到了卖座“大片”本身的利润，而且得到了“大片”之后的派生利润。

7．利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模式最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼将同一角色以不同方式包装起来。米奇、米妮、大力士赫尔克里士等角色出现在电影、影视、书籍、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。

利润乘数模式对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能被应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。

第十章介绍迪斯尼公司应用利润乘数模式改革自己的案例。到目前为止，这一模式尚未被有效地仿效。

8．创业家模式

宏观经济从很多方面影响企业的赢利，其中一个方面是对企业组织的影响。当企业成功发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户的要求反应迟缓。这时，“规模不经济”开始发挥作用，抵消了企业规模带来的成本优势。企业的间接费用上升，决策缓慢，来自客户的直接反馈减少了，被过滤掉了，常常被忽视了。

财大气粗之风开始流行。由于公司是成功的和赢利的，它支付得起许多对于服务客户来说并不必要的东西。于是，不必要的支出上升，最终将侵蚀掉明天的利润。

这种趋势的结果如何?与客户的联系削弱了，经营成本上升了。与创业阶段相比，公司不再具有竞争力。那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈。他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。这两种优势——与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有巨大的赢利潜力。

大多数大型公司的企业设计都没有利用创业公司拥有的这两种优势，但也有一些公司较为注重这一点。ABB公司通过重组，将公司分成5 000个利润中心，这些利润中心与客户直接联系，负有直接的赢利责任。软银公司也已分成若干利润中心，每个中心仅10人左右，这些中心直接与客户联系，实行长度为5天的现金流报表制度。

应用创业家模式最重要的例子是美国热电公司。该公司主动避免大企业病，不断分拆出新的公司。新公司的管理者与客户直接联系，承担赢利指标，直接对股东负责。

美国热电公司比别的公司更加关注内在的因素，同时也释放了一种新的力量——一种向上的动力。新公司的管理者持有自己公司的股权，因而具有内在的、方向上的激励。如果他们业绩良好，公司股价就会上升，他们也得到了巨大的回报。与许多公司事业部的管理者不同，他们不会抱怨母公司或总部，不会抱怨总部的政策。在美国热电的子公司里，那些抱怨已经转化成追寻下一张订单的动力，以获得最高的利润。

创业的企业家不愿与美国热电公司竞争。他们更愿意与大型的、行动迟缓的、与客户隔绝的对手竞争。对付“打工的”管理者总比对付作为业主的管理者更加容易。我们将在第十一章讨论创业家模式的应用效果。

P34-37

利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。

每个公司都在追求赢利，但很少有公司了解，利润区如何带来赢利，以及为什么能够带来赢利。本书的目的就是，通过引进一组新的观点，揭开赢利的奥秘。这些观点首次反映了那些极为成功的企业所使用的赢利模式。为了说明这些观点的有效性，我们的方法是介绍一组创新者的案例。他们的公司在获利方面已经取得显著的成功，即使面对激烈的竞争，也获得了不断增长的利润。在过去的20年里，这些创新者和他们的公司已经为股东创造了超过7 000亿美元的市场价值。这比同期美国股市价值的1／10还多。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有持续创造优异业绩的能力——可以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使其经营活动总是处于利润区之内。

本书第一部分向读者说明，为了领导一家公司进入利润区，应就什么是重要的东西有一种新的观念。那些市场份额、企业规模等旧的规则是不够充分的。必须引入新的规则。

第二章主要讨论最关键的要素——以客户为中心的思维，这一要素解释了为什么高额利润得以产生。关注客户需求已经成为当今商界的“口头禅”。然而不幸的是，这一口号的无处不在已经冲淡了它的基本含义和有效性。很多企业称自己是以客户为导向的，但没有为实现这一理念而做出具体承诺和投入。第二章详细说明了真正贯彻以客户为中心的思维是一项挑战，并为成功地实现这一理念设立了准则。本章的讨论说明，对客户需求的战略性认识是每一个创新者的核心技能。

第三章通过一组创新者们使用的利润模式，讨论赢利的问题。在每一模式中，都有创造不寻常赢利水平的独特机制。这些赢利模式是当今商业领域的新词汇。

第二部分的各章讨论了12家公司及其管理者的案例。这些管理者能够将自己的企业引入利润区，并在利润区停留较长的时期。介绍这些案例的目的并非重复人们熟知的历史和逸闻，或者表扬这些创新者的管理和领导技能。我们的目的是，研究他们在产品市场和资本市场的成功，了解他们是如何做出深思熟虑的、清醒的和理性的企业设计方案。这些方案满足了客户不断发展的需要，从而使公司留在利润区以内。

关于这些创新者的讨论分成三个层次。第一个层次的讨论是关于这些管理者在面对组织的惰性和危险的外在力量时，所表现出的领导能力、勇气和远见。在第二个层次，我们主要讨论这些企业如何专注于它们决定进入的利润区。比如，通过发现具有高度创新和有效的方式，来获得显著的利润水平。每家公司都采用了一个或者几个基本赢利模式的组合。在第三个层次，这些案例的讨论侧重于企业设计的创新，即围绕客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等方面的具体措施。当利润区移动时，案例中的每个公司都在上述四个方面有所调整。

附录3是我们为本书中文版专写的新的内容。该部分介绍了某些中国企业是如何掌握以价值为驱动力的企业设计的艺术的。这一原理反映了在经济重组中的最新进展，对中国读者来说还是较新的概念。联想公司和科龙公司的案例研究表明，当中国企业首先把客户放在最优先的位置时，它们就能成功地与外国企业竞争。实际上，为了回应席卷中国市场的快速变革步伐，很多中国企业正在进行自我再造。因此，企业设计的原理不仅对中国企业家有着巨大的价值，对那些肩负着对国有企业进行改造的经理和官员们也有很大的帮助。

在各章中，我们采用了三种尺度来描述企业设计的历史发展。首先，衡量所有公司取得成功的主要尺度是它们为业主或股东创造的市场价值。所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平的价值增长的企业，都值得钦佩和研究。为了限制人们的预期对短期调整的影响，我们使用年度数据来度量企业的市场价值。于是，我们把不同时期的企业市场价值的变化当做“记分牌”。

我们使用的第二个尺度是将这些公司所选择的各种企业设计列表。虽然企业设计包括了许多需要考虑的因素，但我们的分析侧重于四个重要方面：①如何选择客户群；②如何获取价值；③如何实现产品或服务的差别化，如何实施战略控制；④如何确定业务范围。我们的经验表明，这些方面的问题是一家公司需要做出的最关键的选择。为了了解案例中的这些公司所建立的复杂的经营系统，这四个方面的选择提供了一个极好的概括。

每一条企业价值增长曲线和每一个企业设计表格都有一个“注解”：过去的价值增长并不保证未来的成功，过去优异的企业设计并不意味着下一个设计也是正确的。这个注解提醒我们，只有公司做出了下一个正确的企业设计，企业价值的增长才能持续。

我们采用的第三个尺度是用市值与营业收入的比值来评价一个公司的企业设计。由于企业市值反映了对一家公司未来利润的预期，所以市值与营业收入的比值代表了未来价值与当前价值之比。较高的市值与营业收入比率(比如高于1．5)表明该企业设计具有较高的赢利预期。较低的市值与营业收入比率则反映了人们对企业未来利润增长的疑虑。通过观察一个时期的比值变化，我们可以看到调整企业设计带来的赢利变化。如果公司进入了利润区，这个比率就反映出企业市场地位的变化。

在第二部分，每一章的结尾都有一个“问题清单”。飞机驾驶员都知道操作清单的重要性。在每个航班之前，他们总要依次问自己同样的问题，以确保他们已经掌握每一个细节，确保航班安全。类似地，我们为企业设计列出了我们的问题清单，它为企业管理者提供一组标准的问题。如果管理者希望自己做出的企业设计是有效的，并能够带来利润，就必须对这张问题清单做出有说服力的回答。回答这些问题是一个挑战，但也是有意义的。案例中那些创新者的经验告诉我们，这些问题是如何重要和影响巨大。

第三部分主要讨论将企业引入利润区时所面临的困难和挑战。第十四章概述了我们从这些创新者的经历和成就中得到的重要启示。当今的企业环境具有越来越大的不确定性，有效地创新企业设计是必不可少的。企业怎样权衡风险与回报，如何从错误中恢复活力，如何付诸有效的行动，都将决定最终的成功。

第三部分的结尾一章——利润区手册，提供了一个“工具箱”，或一种系统化的方法，去应用前面提到的观点。我们将利润区手册设计成一组“作业”，迫使企业管理者循序渐进地解决那些关键的问题。利润区手册可以作为个人思考、管理人员计划会议或公司计划流程的基础。这种系统化的方法是基于12个看似简单的问题。正确地回答这些问题，可以为企业提供一条进入本行业利润区的路径。

解决这些问题是不容易的。如果容易，我们便不必钦佩那些成功者。我们应该向锐意创新的企业，从而发现了本行业利润区的人们学习。今天的创新者已经出现，他们将创造另一个通用电气，另一个英特尔。他们向我们在本书中介绍的那些创新者们学习，他们采用或创造了自己的赢利模式。本书提供的架构和模式是一面透镜，我们可以从中看到他们的创新。我们将继续观察和了解这些正在出现的创新者。

亚德里安·斯莱沃斯基

大卫·莫里森

劳伦斯·艾伯茨  保罗·克利福德

如果管理者阅读了《发现利润区》，并按照其建议采取行动，那么他们的公司一定能够实现利润增长。

营销大师菲利普·科特勒

《发现利润区》写得如此透彻、高明，充满了睿智，以至于几乎所有读过它的经理们都祈祷竞争对手永远都别看到这本书。

达特茅斯学院教授理查德·达文尼

这是一本重要而有意义的书。每一位负责指定经营战略的人都应该读一读。

Grainger公司董事长兼CEO理查德·凯泽