一直以来，我们把这种品牌专卖称之为“商业化冲动”，是一种制造商进人商业领域的行为，如何进行品牌专卖连锁的优化与升级，成为了众多制造商的当务之急，本书选择了代表性行业的代表性企业进行分析，并在此基础上提出了这种品牌专卖连锁的解决方案，试图从中国式连锁的角度开启新的思维局面。

本书就典型行业制造厂家与经销商合作建设品牌专卖店的行为进行阐述，我们把这种行为称为入侵连锁，即制造厂家介入商业领域，进行连锁品牌专卖店建设与经营。全书提炼出具有较高深度的“商业化冲动”理论体系，具有较强的“权威性”，并辅之于系统的操作性工具与方法。兼顾了理论性与实战性的统一：提出跳出“渠道”做“连锁”，跳出“营销”做“商业”的崭新思维模式，并给出了连锁商业的系统解决方案。

第一篇 制造企业商业化冲动的“标与本”

 第一章：家电行业典型案例

一、“格力模式”的前世今生

二、“美的专卖店系统”的破冰之旅

三、华帝“星光工程”的成败得失

 第二章：建材、照明行业典型案例

一、圣象的前无古人

二、雷士：“偏执有理”的照明品牌

 第三章：家居.服饰行业典型案例

一、皇朝家私：关于家的精雕细琢

二、李宁旗舰店——一切皆有可能

第二篇 制造企业商业化冲动的“是与非”

 第四章：“不务正业”与“中国特色”的是与非

一、家电行业商业格局——洗牌整合

二、自建品牌专卖店——中国特色

 第五章：“多元化”与“专业化”的是与非

一、经营多元化和专业化

二、制造企业缘何上下游多元化

三、上下游多元化与专业化的是与非

 第六章：“制造品牌”与“商业品牌”的是与非

一、由渠道控制权说起

二、渠道与品牌

三、王道：“制造品牌”和“商业品牌”的融合

四、“商业化冲动”：渠道多管齐下

第三篇 制造企业商业化冲动的“苦与痛”

 第七章：“传统渠道”梳理之苦

一、渠道演变

二、厂商合作与自建渠道之误

三、梳理之苦

四、“无孔不入”的零售时代

 第八章：“营销组织”变革之痛

一、格力：家电厂家“商业化冲动”的先锋

二、TCL：幸福树不一定“幸福”

三、美的：品牌展示的4S店

四、华帝：从连而不锁的星光工程得出的启示

第四篇 制造企业商业化冲动的“道与法”

 第九章：“战略导向”之道

一、制造企业：高调做人，低调做事

二、跳出渠道做连锁

三、时代赋予连锁的使命

四、可复制和持续赢利的连锁网络

 第十章：“商业连锁”之法

一、构建连锁专卖网络运营体系

二、构建连锁专卖网络训练体系

三、构建连锁专卖网络督导体系

附录：连锁专卖店店长实战训练手册

 引言 《手册》使用说明

 第一单元 店长工作流程

1.1 店长日工作流程

1.2　店长周工作流程

1.3　店长月工作流程

 第二单元 专卖店人事管理

2.1　人员招聘

2.2　人员训练

2.3　激励考核

 第三单元 专卖店日常管理

3.1　专卖店卫生管理

3.2　专卖店安全管理

3.3　专卖店服务管理

3.4　专卖店收银管理

 第四单元 专卖店商品管理

4.1　商品的分类管理

4.2　商品的价格管理

4.3　商品的储存管理

4.4　商品的配送管理

4.5　商品的保值管理

4.6　商品的破损管理

4.7　商品的跟进管理

 第五单元 专卖店促销管理

5.1　促销基本知识

5.2　促销操作流程及内容

 第六单元 专卖店运营督导

6.1　望

6.2　闻

6.3　问

6.4　切

 第七单元 专卖店商品陈列技巧

7.1　商品陈列的原则

7.2　商品陈列规范

 第八单元 专卖店促销技巧

8.1　活动造势技巧

8.2　利益点设置技巧

8.3　活动实施技巧

8.4　促销模拟演练

 第九单元 专卖店导购技能

9.1 目的

9.2　什么是导购

9.3　专业导购技能

参考文献

后记

第九章：“战略导向”之道

这是商业化冲动的根本，战略上的保障，是保证品牌专卖系统成功的基石，如果只是在营销领域做些尝试，这样的“冲动”必将半途而废，很难逾越前文提到的“传统”梳理之痛。

一、制造企业：高调做人，低调做事

如前文所述，制造企业的商业化冲动不仅是合理的，而且是必要的。在终端决胜的零售时代，控制渠道，掌握话语权被制造企业奉为生存的圭臬。然而从战略的高度出发，制造企业首先应该在自己处于弱势的情况下，积蓄力量，等待时机，以图自强。也即：高调做人，低调做事。

高调做人，即要对渠道垄断者坚定立场，不轻易妥协，展现出自身的决心和风范，既不让对手忽视你的存在，也不让对手知道你的底气和行动。如同格力的董明珠面对成都国美擅自降价时，义正词严地表明自己的立场，直至今日，董明珠仍然不肯轻易“就范”；低调做事，则意味着制造企业在“商业化冲动”过程中，应该踏实稳健地做好渠道梳理和变革工作。适当的宣传是应该的，但过分夸大其辞，宣扬企业的渠道建设就或多或少有作秀之嫌。

总体说来，制造企业这样做的理由有：

1.胜负未定。不宜大规模传播

目前来说，不管是在学界还是在商界，制造企业商业化的科学依据，以及成功可信度都是难以定论的。并且，社会舆论中专业化理念先人为主，甚至根深蒂同，在此背景下，那些欲加入商业化行列的企业自然首先得掂量掂量舆论的压力，小心谨慎。须不知，商业化大旗一旦高举，各方面的目光马上关注过来，各种各样的言论也都潮涌而至，此时企业就可能陷入被动的地步，没有退路可言，不成功则成仁，因为如果造势之后让“观众”看到的却是一副惨淡经营的场面或是草草收场的情景，必然会打击普通社会民众以及股东的信心，从而使得实际后果的影响放大，相信这也是任何稳健的企业都不愿意看到的，也是承受不起的。

故而，很多家电制造企业，在其暗地里实施的商业化行为没有获得一定的成效时自然是不会大规模传播的，也是不会承认其商业化行为这一本质的，因为商业化代表的是企业的一种战略性行为。

2.避免商业化行为激怒渠道商

在竞争异常激烈的中国家电行业，家电连锁卖场由于控制了大中城市主要的销售渠道，也就等于掐住了制造企业的咽喉，行业话语权严重倾斜。连锁家电卖场在充分享受这种行业霸主地位带来的优越感和实实在在收益的同时，自然也会要拼尽力气来守卫其一切既得利益，而绝不能容忍有“不听话”的制造企业或“叛徒”存在，正所谓“卧榻之侧，岂容他人鼾睡”。

于是，一旦有哪个制造企业想商业化，想脱离连锁卖场的经营体系，甚至与之对抗、分利益，必然会遭到卖场大佬们的联合制裁、封杀，这对于目前大部分销售都依靠连锁卖场的很多中国家电制造企业来说无疑都将是一个灾难。

正因为此，中国家电制造企业在面对商家霸权压榨想另谋出路的时候也只能打着营销渠道变革的幌子，行商业化运作之实。但是，它们也就因此而很难跳出渠道营销的层面获得更大的发展。

二、跳出渠道做连锁

目前，制造商与传统经销商的这种合作共赢模式，大多是制造商在营销渠道层面见缝插针式的操作：一种是在完全脱离大卖场连锁的情况下整合传统经销商体系，但又仅是在重新调整各方利益的条件下增强了与经销商的合作，可以说是制造商在利用强势品牌摆弄的“均衡术”；另一种是与大卖场连锁合作的同时重新整合传统经销商系统，希望通过多元化的渠道来平衡将来可能不利的地位。制造商这样做的目的也是在于避免刺激现有经销网络或连锁零售终端，似乎隐藏着一种“想战却不敢举旗”的心理。事实上，格力等操作模式以其独特优势在三、四级市场或许能更有作为，但笔者认为，如果仅仅定位于营销层面的非商业化的连锁专卖店，而不具备连锁经营所必需的复制性与系统性，终究还是缺乏生命力的。

制造商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联合小经销商开设专卖店来控制当地市场，其重心在于渠道的渗透能力而缺乏商业化运作，使得专卖店的连锁链在机制和管理上先天不足。

1.各公司规范管理的困难

由于制造商主要靠品牌的注入联合传统的经销商组建成销售公司来管理当地市场，所以在这些销售公司中的管理人主要还是代表着经销商各自的利益。他们不同的利益观使各公司的统一规范管理十分困难。

2.难以凝集各方力量，连而不锁

由于主体意识不同，制造商的战略方向与合资联盟公司的发展方向从长期来看难以一致。制造商的战略方向主要是远期市场的潜力和回报，而经销商或股东更重于关注产品的市场收益。当制造商在困难的产品转型期需要经销商的大力推广时，可能会因为存在的风险双方难以一致。“天下熙熙，同为利来，天下攘攘，皆为利往”，身处变换市场之中的经销商更容易受到利益的驱动，而脱离缺乏足够强大引力和控制力的联盟制度的约束在专卖店开展多样经营，使限于营销层面的专卖店连而不锁。

3.利益分配难于平衡

这些模式中，利益始终是关键所在。制造商肩负着平衡各利益关系的责任，但由于整个体系的区域市场广阔复杂，经营层次多样，制造商最终难于超越市场来平衡众多个体的利益。特别是，随着市场利润的减少，各级分销层公司可能会不顾全局关系采取特殊手段获得更多利益，甚至会引起一系列难以预料的连锁反应而危及整个模式的稳定。

为此，制造商应该摆脱目前在专卖店建设上仅限于营销渠道层面上的操作，走出认识上的盲区，超越层面，克己制胜。

综上所述，制造企业要想真正获得对渠道的控制，就必须跳出渠道营销层面，从战略的高度，充分利用其多年来制造品牌积累的号召力来运作商业连锁，通过构建一个完善的连锁专卖店运营体系、人员训练体系和连锁专卖店督导体系来保证高效、优质的产品和服务输出，从而实现其制造品牌向商业品牌的延伸，通过对终端的控制获得更好的利润来源。P153-157

这几年，制造企业品牌专卖店系统建设浪潮一浪高过一浪，在很多行业有蔓延之势，不过，我们很久以来一直在营销领域对这种行为进行解释，从自建渠道的角度进行描述，总觉得似乎需要创新与更具实效性的思考。

由于从事连锁实战的研究与咨询工作，很自然地开始关注这一现象，并且开始调研与咨询实践，发现一种新的描述与操作可能更有价值，即“制造企业的商业化冲动”，因为我们发现，品牌专卖店成为了制造企业进入商业领域的桥梁与载体，虽然很多厂家对此持否定的说辞，不过，现实已经告诉我们，商业化冲动的浪潮在“零售为王”的时代更显自然。

我们已不能否认“零售为王”的超级终端时代已经到来。我们选择了4个领域7个典型企业进行分析，依靠已公开的一些信息进行整理，我们发现大家都走向了同一方向，商业化连锁恰好为这些企业提供了一种有效的选择。

书中提出了品牌专卖连锁经营系统建设的建议，我们称之为“中国式连锁”，为打造品牌专卖系统的竞争优势提供了新的创新路径，书中或有不妥之处，敬请指正。

本书的出版是集团所有员工集体智慧的结晶，在这里，向集团的所有同事表示我由衷的谢意！同时希望逸马团队再上一层楼，迅速复制我们自己的连锁成功帝国。

同时感谢一直以来为中国式连锁传播不遗余力的媒体界的朋友们。

特别要提及的是逸马顾问的研究员余斌先生，感谢他为书稿的整理与完美所做的大量而细致的专业贡献。

最后要感谢我的夫人周敏女士，谢谢她一直以来对我工作的默默支持！

马瑞光

2007-06-22于深圳至北京的航班

一直以来都在关注品牌专卖这种现象，曾和很多同行进行过交流，我们的团队也一直在摸索，现在《中国式连锁》的出版应该算是一个阶段性成果。

书中案例数据的采集主要通过一些公开的信息平台获取，并没有与相关企业进行确认，个别细节可能有些出入，希望得到行内人士的批评指正。

制造商的品牌专卖一直以来都应该是个很好的生意，利用自己已拥有的强势制造品牌，整合传统的商家资源，形成品牌专卖连锁系统，反过来再打造自己的制造品牌，蓦然回首间，已成为了制造与商业合二为一的品牌。

不过，很多制造商的这种商业化冲动也折戟沉沙。随着超级连锁终端的兴起，这种“冲动”，甚至被称为不够专业，本书实际上从另一个角度进行新的思考，亦即如果连锁专卖系统成为超级连锁终端的话，生命力与竞争力的优势就会显现，所谓“王侯将相宁有种乎”？如果从商业连锁的战略高度去架构，操作者的年龄与资历似乎已不是重点。

当然，由于制造业固有的历史渊源，可能在品牌专卖连锁的操作上，会有一些新的特点，本书只是从共性的角度，泛行业的提供建议与思考，由于各行业特性及发展阶段的差别，这种思考如果能够具备行业特性，实战、实效性可能会更强，这将是下一步我们准备强化的路径。

当然，也非常愿意有同仁加入这样的行列，真正为我们的企业找到适合、有效的创新性思维与模式，我们认为，这将是个非常有价值的行为。

马瑞光

2007-6-30于上海

我觉得做商业要有做商业的规矩。作为卖场在经销的过程中应该通过服务来创造效益；厂家也要有厂家的规矩，厂家主要是经过生产领域获得利益。格力开专卖店的目的，就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。品牌专卖与家电连锁并不对立。

——珠海格力电器股份有限公司 总裁 董明珠

当前，我们以事业部为经营主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了资源投入的分散。这一营销模式已经不适应现在的市场了。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。

——美的集团 董事局主席 何享健

我预测未来几年，照明电器行业的市场格局将从产品竞争转移为渠道竞争。雷士的品牌专卖店的长远战略不仅推动自有产品销售、扩大品牌含金量和市场占有率，同时将成为我们的另一个利润平台，与国际巨头形成渠道联盟的竞合态势。

——雷士照明控股有限公司 总裁 吴长江

盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。在给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话。就会与消费者有直接的沟通。

——李宁有限公司 首席执行官 张志勇