刚上任的你很困惑，自己的权威和同事的情谊之间，如何拿捏分寸？下属对你不以为然，对前任经理的离职颇为遗憾，你该怎么办？你是久经沙场的CEO，一心想重用人才，但是频遭人才流失，问题出在哪里？你是团队新人，遭到同事的猜疑和排挤，融入集体很难吗？惯例化会缩短团队寿命吗？跨团队合作万分艰难？团队是不断向前行进的旅行，还是需要比赛来赢得胜利的运动，抑或是需要彼此做出长久承诺的婚姻？只要你与他人共同工作，你的问题在书中都有完美的答案。

本书专为领导者和团队成员量身打造，为所有需要与人和团队打交道的人解答棘手难题，为管理层面临的一些严峻挑战提供了卓有成效的解决之道，包括：如何有效处理冲突；如何平衡组织内部各团队；如何增强创造力；如何管理国际团队；如何实现管理多元化；如何激励与领导员工；如何评估团队绩效并给予相应的薪酬。

作者在丰富的社会学、组织行为学的研究基础上，揭示了团队工作的所有优势与劣势；通过案例分析的方式，清晰表现出团队协作过程中需要注意的所有问题与解决办法。这本书是送给老板和同事最好的礼物！

第一部分 团队的基础知识

第1章 组织中的团队：事实与误解

第2章 合作和成果：团队合作的标准以及对于成果的影响

第3章 如何回报团队：报酬及绩效评估

第二部分 团队内部因素

第4章 团队建设：任务、人员和关系

第5章 锻造团队智慧：沟通与集体智慧

第6章 集体决策：陷阱与解决方案

第7章 团队中的冲突：协调矛盾创造机会

第8章 创造力：提高绩效之道

第三部分 团队的外部因素

第9章 关系网、社会资本和跨团队整合

第10章 领导力：管理勃论

第11章 团队内部关系：竞争与合作

第12章 团队协作与信息技术：机遇与挑战

如何培养自己的团队建设技巧

本书集中讨论了三大技巧：准确判断团队问题、从理论出发进行干预、专业学习。

技巧一：准确判断团队的问题

有效管理的最大障碍之一便是不能准确判断团队的症结所在。比方说，某团队工作绩效如何?很难有简单而直接的方法去判定一个团队的运作情况，因为运作成效本身就很难确定。比方说你的公司赢得了一份大合同，但是合同最终并没有带来大额利润。那么这是胜利还是失败呢?它对未来的竞争又有什么启示呢?

许多人都会犯从结果倒推问题原因的错误。用科学术语来说，这叫做“从因变量中取样”。例如你的目的是寻找让一个团队走向成功的决定因素。于是你从自己的组织中找出高效率的团队，然后试着确定它们之间的共同之处，你可能会有一些有价值的发现。这听上去很符合逻辑，但你要知道这些共性中，可能包括很多与团队成功与否根本无关的一般因素，比如，这些成功团队中每个人都穿了衣服!或者有一些共性因素虽然与良好的团队协作有关联但却很难发现——因为他们在成功的团队和不成功的团队中都存在。很重要的一个例子便是一个公司内的制度背景，比如，把运作程序、信息来源、甚至合同关系等一些已经确立的条例看做理所当然。在这种情况下，团队可能成功，但也有可能并非如此。更严重的问题是有些经理固执于公司的制度框架从而认定某团队是成功的，忽略它的不足之处。所以当我们在分析团队有效与否的时候，应尽可能地保持独立与批判的眼光。

要如何避免落人“从因变量中取样”的陷阱呢?从方法论的角度，你可以采取两项措施：(1)确定一个团队基准——也就是确定一个对比团队(此处为失败团队)，从这两者之间寻找不同之处；(2)通过两个团队的实验，随机指定一个团队，为其提供不同的信息、培训、交流等。然后比较两者不同。不幸的是，绝大多数总裁没有时间或是资源去实践上述任何一项措施。本书在得出结论前采用上述方法进行研究，从而提出见解。但是，没有任何能够替代对团队运作环境、团队成员激励机制等的深刻理解。我们将在本书中探讨这些问题。

另一个问题是“马后炮”，或是“事后诸葛亮”。也就是认为某些事情是显而易见或是不可避免的，但这些发现却是在看到了这些原本并没有预见到或是根本无法预见的事实之后。这很可能导致过分自信。很多管理者认为自己什么都知道，但事实上他一无所知。我们常常发现一些管理者总是忙于事后找理由开脱，而不是在做事前仔细推敲。避免这种陷阱的办法是积极地、多方面地了解其他可能性，用批判的眼光检验自己的基本假设，而且在看到事实之后要保持开明、开放的态度。当你阅读本书的时候很可能会被一些事情所震惊，但多数观点都是很显而易见的。总的原则便是不要依赖于你的直觉，而是要注意检验自己的前提假设。

技巧二：从理论出发进行干预

一个生意人曾经说，“没有什么比一个好理论更加实用的了。”一旦问题或需要改进之处确定以后，经理就需要对其进行有效地处理。这涉及确定原因与改进方案，比如找出解决方法改良工作动因、团队构成等。我们必须设立一个将信息从所有者转达到所需者手中的合理机制，并确立一种管理团队权利与政策，处理好涉及团队冲突的方法。当然，说易行难。对于每一个管理问题，都有很多种貌似好的解决方案与临时补救的方法。经理要如何才能明智地从中进行挑选呢?

本书中提供的干预方法在这方面有一个关键的特性，那就是一切都从理论出发，并且在实际应用中稳妥有效。这就是说这些方法并不是天真的臆想；相反，它们都是经过科学检测的。本书撰写的目的便在于为经理们提供先进的、以科学为基础的信息，使团队做到最好。

技巧三：专业学习

高效率的经理也会犯错，但是他们不会在同一问题上犯两次错误。专业学习涉及到不断从经验中汲取知识的能力。关于学习，最大的谬见之一便是人们获得某种成就是因为他们已经学到了所有必须的知识；恰恰相反，杰出的领袖总是在不断学习之中。本书中我们采用了“专业学习”的模式，意指经理如何从甚至是最一般的经验中不断获益。我们非常赞同克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)关于单环学习(single-loop learning)与双环学习(double-loop learning)的区分。据阿吉里斯所言，单环学习是主要基于一个层面的学习。例如，领导可能认为自己从下属身上没什么可学的，但是下属必定能从他身上学到些东西。这种领导与下属之间的互动主要是单向的，或是说单路径的。阿吉里斯认为成功的领导应该是基于双环学习的，这是一种领导与团队之间相互的交流。当然，这就是说，在领导指导、引领并命令其团队的同时，团队也在帮助领导进行学习。

学习的另一个重要方面在于运用案例说明概念。自1996年起。我、德瑞·舍特纳(Dedre Gentner)和杰夫·罗文斯丁(Jeff Loewenstein)就在研究“知识的转移”。我们的研究项目集中在一个简单的指导性问题上：经理与CEO真的在实际中运用了他们从MBA与执行课程中学到的理论与技巧了吗?先不管我的有些同事认为这是“异端邪说”，在对500多名经理、总裁与咨询师的充分调查研究之后，我们得出了所学知识是否得以实际运用的结论。早在70年前，怀特海(Whitehead)就指出了称之为“惰性知识问题”(inert knowledgeproblem)的关键所在。解开普遍存在的惰性知识问题的关键在于经理如何处理这些信息，并且我们多次发现：案例越多，比从一个案例中得出的知识越透彻，越易于运用。但是少数几个案例是远远不够的；经理们需要比较这些案例，从中找出它们的共同之处。因此在本书中，我们试图结合理论研究与真实的商业操作，从多个途径探讨同一问题。

P20-23

2000年，我开始着手撰写本书，想借此把关于团队及团队协作的最新研究成果介绍给各个企业和机构的领导者、经理人和CEOo为此，就需要把相关的理论、研究和实践融合起来。当时，我正与戴维·梅西克(Dave Messiek)、基思·摩尔奈韩(Keith Murnighan)、马克·瑞丁勃格(Mark Rittenberg)、布赖恩·乌兹(Brian Uzzi)几位教授在美国西北大学凯洛格商学院(Kellogg School of Management atNorthwestern University)为CEO们开设一门关于团队领导力的三日课程。此外，凯洛格商学院也为自己的MBA学生开设了一学期的团队协作课程。本书特别献给这些学生。

这本书主要面向两类读者群：领导者与团队成员。对于领导者，本书旨在告诉他们，应该如何使团队配置实现最优化，更好地发挥团队的作用；对于团队成员，本书的重点在于教授必要的团队技巧，从而帮助他们提高自身的工作效率。

第1版出版后，对团队的研究又取得了许多进步。根据最新的研究、资料和案例，在再版之前对本书的每一章节，我都做了进一步的修订，尤其是在以下三个方面做了重大改进：

·更多最新研究：为了为管理者提供最新研究的摘要，我在本书中引用了最新的团队合作与集体行为研究，使本书能够跟上时代，并保持其以研究为中心、从理论出发的风格特点。同时最新研究也涵盖了在过去5年里我们在凯洛格学院对高级管理者进行的调查结果。本书第一版中仅有149位管理者与总监的调查报告，而新版中使用了512个最新的调查反馈，数据增加了两倍。此外，本书还引用了275个新的调查研究成果。

·更多案例分析：本版中采用了更多成功案例与图示(也含括失败案例)，增加了130个新的公司团队的真实案例分析。与前版风格一致，每一章都是从团队真实案例开始。章节中许多概念与技巧都辅以当代或历史的真实案例与图示。我并不是用这些例子去证明理论；相反，这些案例阐明了本书中的概念是如何从真实世界中形成的。

·学习与进步：由于对学习浓厚的研究兴趣，我在新版中把学习放在首位，并以其为中心，重点阐述了领导者应该如何保持学习状态。比方说，第1章中，我将团队建设技巧从2000年版的两个(准确判断与依理干预)扩展为新版中的3个(准确判断、依理干预与专业学习)。

除了以上提及涉及到全书各章节的改进之外，少数章节也进行了一些更新。因为新的理论与研究不断涌现，我们的世界也随着“9·11恐怖袭击事件”、公司受贿丑闻等不断改变。例如，第6章“团队决策的制定”增加了关于“决策制定与职业道德”的内容。

此外，所有章节都进行了全面的更新。这不仅仅是由于各个团队取得的进步或遭遇失败，更多原因在于我的同事们在第1版出版之后的3年里，不遗余力地为管理研究做出的贡献——他们关于团队协作的科学研究。

我之所以如此钟爱这个领域的原因之一，便是我能与这么多优秀的同事共事。他们对我思想的形成有着重大的影响，同样也是他们使得“协作”一词充满了快乐与意义。他们是：卡门伦·安德森、琳达·巴布科克、马克斯·巴泽曼、特瑞·布罗思、苏珊·布洛特、约翰·加罗、胡思科·柴、珍妮弗·克拉克、加里·范尼、盖里·福克思、亚当·加林思基、温蒂·加德尼、德瑞·基特尼、罗伯特·吉卜思、基文·加布森、詹姆斯·吉尔思派、里查·加德尼、德布拉·格鲁菲德、瑞德·海斯特、安蒂·霍夫曼、莫利·克恩、皮特·金、锡利·克贝曼、瑞德·克拉门、罗拉·盖里、特里·科特兹堡、约翰·莱文利、艾伦·林德、乔治·罗文思丁、杰夫·罗文思丁、丹尼司·乐文·罗伊德、贝塔·曼尼克斯、卡思林·迈克基恩、维基·梅德文、坦亚-梅侬、戴维·梅西克、特里·迈其尔、堂·莫尔、迈克·莫里斯、基思·摩尔奈韩、加尼斯·纳德乐、麦琪·尼乐、埃里克·皮特森、凯思·菲利普、洛宾·品克莱、马克·瑞丁勃格、艾什雷·罗斯特、肯·萨维斯基、伊莉莎白·思莱、万尼萨·赛顿、马文·思纳斯、哈里·索达克、汤姆·泰勒、利夫·范·布文、金勃来·温蒂本佐尼、罗拉·温加特以及裘迪斯·怀特。

雷切尔·克拉夫负责本书的排版、信息整理、书稿编辑、数据以及案例分析，如果没有他的努力、组织与创意，也就不会有这本修订版的出现。

本书中我用很多篇幅讨论了“情境的力量”以及环境如何强有力地影响行为。感谢凯洛格商学院提供了一个充满活力的环境，让我乐于成为其中的一员。尤其是院长代帕克·加恩与副院长戴维·本闪克与罗伯特·马吉使得教学与研究完美地结合在一起，创造出高效率工作。凯洛格商学院的同事们也都是如此热诚、慷慨、富有建设性。凯洛格商学院高级经理教育学院的前院长肯·巴达克在其对团队协作课程的开设上也极具远见。如今，对我而言，管理凯洛格商学院团队研究中心以及行为研究实验室已经成为了一件乐事，而不仅仅是工作上的需要。我非常感激国家科学基金决策、风险与管理项目、凯洛格商学院团队研究中心及其姊妹机构——争端解决方案研究机构多年来的慷慨支持。

本书正是上述人员共同协作的结晶，他们的贡献是多样、深远而且极其深刻的。我从我的同事和学生身上受益颇深，我要感谢他们对于本书乃至我本人的帮助。