25年里，埃丽卡·安德森一直致力于帮助一些世界上管理绝佳的公司培养员工。在《培养出色的员工》一书中，你将了解到，他们如何通过对员工的投资而保持竞争中的领先地位。你会发现：倾听是你最强大的资产；好公司聘用员工意在长远；你所知道的有关面试的一切都是错误的；发现一名有潜力的员工需要具备什么素质，以及如何找到它；如何发掘有潜力的员工，并把他们发展成明天的领导者……不管你是一名管理者还是高级主管，本书都能指导你创建动态的工作环境。在这个环境中，你与员工今天共同的努力将转化成未来的成功。

第1章 准备好土壤 这一章集中阐述倾听，我认为倾听是成功管理的基础。我将使用类比的方法来介绍。在开垦一个花园时，要先准备好土壤，不论种子多好，也不论你多么精心地照料它们，如果土壤没有松好也没施肥，没调整到最适合的生长环境，植物就不会长好。倾听(真诚地)是创造一个帮助员工成长的环境的关键。我将从通过帮助你意识到倾听(或者不去倾听)的重要性开始。然后，我将向你展示倾听是一种技能，可以被任何看到其好处的入学会并且使用。你将学到一种以介绍倾听技巧为基础的模型，同时我将跟你分享一个案例。这一章包括一个“奖励的技能”，这是一个被称做“管理你的自言自语”的关于个人心理准备的技能——确保你的自言自语支持你努力要实现的结果。

第2章 在播种前做好计划 这一章探索弄清楚你的需要和期望的重要性——既是有组织的探索，也针对一个特定的工作——在招聘员工前要进行的工作。我将其类比为你要计划好如何播种你的花园，以便使它长出你想要的植物。我将首先说明建立核心竞争力的观点，这是在组织中成功者必备的关键能力。然后我将跟你分享一种如何在组织中识别出这些核心竞争力的方法，然后我将说明怎样做能帮助建立你希望的那种工作环境。我陪着你走过建立核心竞争力的整个过程。然后你将学会清楚地描述一份工作的重要性，以便为那个工作找到合适的人选，而且我将提供一个模板和一种方法来创造一种简洁、实用的工作描述。我将介绍一个案例：一个客户急需雇佣一个人来从事复杂的新工作，最后利用工作描述这个工具弄清楚他的需要，从而找到了合适的人。

第3章 选择合适的植物 一个园丁如何知道哪种植物会生根发芽，哪种不会？这是本章的中心——利用面试过程，决定你要录用的人会在公司、部门和哪个岗位取得成功。你和我将集中学习以行为分析为基础的面试技巧和大多数管理者能学会并且运用的基本原则。我将帮助你利用你的核心竞争力和工作描述来决定你要问什么问题以及怎样提问。最重要的是，你将学会如何运用倾听来确保这种方法的有效性。最后，我将解释和阐述(通过例子)如何将每个候选人按照你的核心竞争力和工作描述“排队”。这一章将包括有效和无效面试以及它们的结果的案例研究。

第4章 播种要深浅适宜 当园丁已经选择好植物，下一步就是要确保正确的播种方式——不要太深也不要太浅。这一章集中谈如何确保新员工被“播种”得深浅适中。如果一个员工未得到关于整个系统、各种关系和预期的关键信息，那意味着他被“播种得太浅”，将很难从组织中有收获从而发展自己。一个获得太多信息和背负太高期望的员工被“播种得太深”，可能窒息，或者由于在太短的时间内得到太多信息而麻痹。你将学会一种方法：如何给新员工提供关键的信息和经验，确定明确和合理的期望。我也将展示给你如何利用倾听来发现员工是否得到他们所需要的。最后，将把这个方法应用到管理你下一个新员工。

第5章 园丁的思维 成功的园丁具备一种思维方式：他们相信自己的能力，也相信自然的力量；他们知道天会下雨，太阳会升起来，种子会发芽。他们知道自然和植物本身有神奇的力量，他们将帮助自然去发挥蕴藏着的力量。这一章介绍了成功教练员的思维方式，就像成功的园丁一样——相信人们的潜能，并且愿意帮助他们成长。我将用园艺这个比喻来说明：为什么这种思维方式对培养伟大的员工举足轻重，如果教练员不具备这样的思维方式，将会发生什么事情。你将学会一种方法来探寻自己的思维方式，并在必要的时候通过管理你的自言自语来改变它。最后，我将提出一个关于如何保持“教练员”思维方式的建议。

第6章 混合的花束 高效率的园艺需要关注每一种植物的特定需要，培养出色的员工也是如此。通常，领导总是使用同一种方法去管理和培养所有的员工——那种方法可能对一些人有效，但对其他人则毫无作用。这一章提供了一种以倾听和观察为基础的方法，介绍如何最好地管理每一个员工。你将学会用这种方法识别出一个员工的优点及他的缺点。你也将发现每个员工受什么因素激励，又是什么因素使他们失去干劲。在这章结尾，你将会得到一个如何记住这个最重要的发现的建议。

第7章 打桩和除草 这一章集中介绍培养员工所需要的“维护”方面的技能。这些技能与一个园丁所做的事情有异曲同工之处。为了使花园茂盛，园丁得给植物打桩、除草、喷洒药物，还要摘掉枯花等等。从管理方面(或者园艺方面)来说，这些事做起来可能不那么有趣，也没什么创造性，但是这些预防性的措施可以防微杜渐，给员工取得成功的机会。你和我将探索跟员工达成协议并提供反馈的技能。首先解释为什么每种技能是有帮助的，它们如何共同作用使你的员工向正确的方向前进。然后我们教你一种方法，如何跟员工达成协议，产生有现实意义的预期，使员工全心投入并相信他有能力实现目标。我将在此基础上教你对一个员工是否实现了承诺来提出积极准确的反馈意见，同时让他感到被倾听，并且知道下一步如何来操作。你将会看到真实生活中运用这两个技能的例子，你也将有机会跟你的员工一起来准备一个真实的关于如何提出反馈意见的谈话。

第8章 任其蔓延 最繁荣茂盛的花园任由植物蔓延——以自然的方式发芽抽枝。培养出色的员工最有力的方法之一就是授权和让他们对自己的成功负责——“任其蔓延”。这一章讲良好的授权如何提高员工的能力，塑造使命感和自豪感，把领导解放出来去从事更高层次的、更具策略性的工作。我将提供一个模型，运用前几章中学过的技能(尤其是倾听、达成协议、反馈和针对特定员工最好的管理策略)。然后我将带你应用这个模型，分享一个案例，其中一个领导利用这个模型有效地让一个重要的员工发挥了潜力。

第9章 培育出园丁 在领导的过程中，会出现很多跟园艺相似的情况，但有一种情况在园艺中不会出现：你的植物中有一些有成为园丁的潜能！这一章集中阐述怎样帮助你的员工发展新技术和能力，包括管理能力和领导艺术。我将跟你分享一个培训模型，该模型建立在前一章授权理论和第五章“教练员的思维方式”之上。我们将谈论一些情形，其中你和管理者是一个员工获取新技术和知识的最好资源。我将会提供一种训练方法，这种方法建立在我们已经讨论过的概念基础上，同时给你一个机会思考你怎样教你的员工一些重要的东西。

第10章 你的花园如何成长 经营一个漂亮的花园需要平衡好园丁的努力和自然的力量。应用到培育员工上，这意味着在你的责任和员工的责任之间找到一个良好的平衡点。这一章总结了一个员工应该承担的主要责任。我们也在本书所讲授的技巧基础上，介绍了一个“管理决策树”，这种方法能确保你采取所有合理的步骤来平衡一对关系：你作为一个管理者的责任和员工为他自身成长应付出的努力。与前面大多数的章节比较而言，这一章技术性不那么强，概念性却很突出。这一章主要探索个人责任的问题，帮助你更清楚地思索你的行为和假设如何支持或阻碍一个员工掌握他的职业发展。

第11章 一些植物不适合留下来 即使是最优秀的园丁，竭尽全力，有些植物还是不能茂盛地成长。对于领导者来说，类似的事情也时有发生；有时一些优秀领导的员工并不能取得成功。这一章回顾了第十章介绍的“管理决策树”，讨论了当你已经竭尽所能提供指导，某个员工还是不能胜任一项工作时，你该如何做。这一章将介绍通过一个过程，使用一些工具来采取行动，以一种公平、不伤害尊严，并且对组织危害最小的方式来解雇员工。

第12章 园丁大师 阅读这本书仅是一个开始。现在，该把这些主意和方法应用到你的现实生活中了。一些读者(也许就是你)可能想进一步发挥，培养出色的员工可能使你充满激情。我将谈如何掌握这些技巧——在一些领域中获得主动，对你来说至关重要，而且我们将教你如何继续使用这本书。我将帮助你制订一个计划，使你成为最杰出的管理者。最后，你将会创造一个或几个重要短语来提醒自己为什么希望培养出出色的员工。

致谢

导言

 第1章 准备好土壤

 第2章 在播种前做好计划

 第3章 选择合适的植物

 第4章 播种要深浅适宜

 第5章 园丁的思维

 第6章 混合的花束

 第7章 打桩和除草

 第8章 任其蔓延

 第9章 培育出园丁

 第10章 你的花园如何成长

 第11章 一些植物不适合留下来

 第12章 园丁大师

好的，回到倾听

作为我们旅行的一部分，我想先跟你们分享一个场景，它阐述了倾听(或者不听)的力量。这第一场互动，不幸地代表了我这些年所听到和看到的大部分谈话。想象下面的场景：

艾伦把头探进老板的办公室。“时间合适吗？”他问，“我有些事情想跟你谈。”

“可以，”杰西卡说，从电脑后面抬起头，然后又低下头，“进来。”他进门，坐在杰西卡对面的椅子上。她接着工作，他等着，不知道是否开始。“好了，”她说。“我就要完成这个邮件了。你想什么呢？”

“嗯，”艾伦开始说，“是关于娜塔丽。我有些担心她跟这个新卖主相处得怎么样。她有些……”

杰西卡打断他，仍然看着她的电脑。“是的，我不了解娜塔丽。我不知道该说什么，但是她看起来好像有些心不在焉……”

艾伦插进来，反驳说：“不是，不是这样的，她很棒，我的意思是，我想总体上来说，她做得非常好，只是那个新主顾太厉害了……”

“哦，是这样，那正是她的工作嘛，不是吗？”杰西卡好像已经完成了邮件，她不再打字了，但是仍然看着电脑，移动着鼠标。“我的意思是雇佣她就是确保不让卖主从我们这占到便宜，是不是？”

“当然，当然，”艾伦回答，“那方面她做得很好。事实上，她上周刚续签了跟顾问管理工程师协会的合同，得到了比去年更低的价格，我都没想到我们能拿到那么好的价格。”

杰西卡最后看着他，微微皱了皱眉头。“现在，艾伦，我的确需要你负责成本控制。你知道，如果你对你的下属谈咸更好的交易没有信心……嗯，那可不太好。”

“杰西卡，行了。是我鼓励她谈咸更好的价格。”艾伦开始自卫，而且被激怒了。

“好吧，我很高兴她谈成了那笔交易，因为我们还在考察她，至少就我而言是这样。”她看了看表，“哦，哇——我跟杰夫在几分钟前约好了。听着，我们再找时间谈，好吗？我得准备会见他。”

艾伦起来，走向门口。他转身说再见，同时想问问什么时候再谈，但是杰西卡已经拿起了听筒开始拨号码。她向他的方向挥挥手，“明天见。”

艾伦在出门时尽量控制不叹气。

不幸的是，那个场面，在这一刻，在全世界的办公室里以不同的方式被不断重复着。现在，假设杰西卡知道培养出色的员工对她的成功、公司的成功至关重要，她也知道如何倾听，而且倾听多么重要。让我们重来一遍：

艾伦把头探进老板的办公室。“时间合适吗？”他问。“我有些事情想跟你谈。”

“可以，”杰西卡说，从电脑后面抬起头，“时间不太合适。我只有十分钟。十分钟行吗？或者等一等？”

他微笑着进门。“十分钟也行。我有点事想征求你的意见。”他坐在杰西卡对面的椅子上。

“好，说吧，”她说，向前倾斜，把手臂交叉放在桌子上。

“嗯。”艾伦开始说，“是关于娜塔丽。我有些担心她跟这个新卖主相处得怎么样。她跟这个人相处得很好，但是这个家伙太厉害了。”

杰西卡鼓励他。“多么厉害？”

艾伦摇着头。“哦，你知道，像一只牛头犬。就知道销售，销售，销售。不回答她的任何问题。她同我们需要的卖主沟通得非常好，谈价格等等，但是这个家伙真是太……你知道，娜塔丽年轻，而且柔弱。我想这家伙把她看成小孩予，可以任意欺负。”

“哦，”杰西卡说，“她就是对付不了他。”

“是的，”艾伦说，“就是这个家伙。要不然，我简直很佩服她……她与顾问管理工程师协会续签的合同，得到了比去年更低的价格。”

杰西卡点头。“哇喔，太好了！好，那么你看来除了应对那个难缠的家伙以外，她做得一直不错。”

“完全正确。”

“那么，我们要解决什么问题？”杰西卡直视他，等他回答。

“好，那正是我想问的。我能不能授权她对那家伙说如果他不改变方法，她就将不再跟他做生意？”

“你怎么想？”杰西卡问。“我们有没有更好的卖主？”

“实际上，我们有。我只是想确保我们没失去什么。”

“不是吧，听起来好像你早已经想明白了。如果你们需要那样做——做去吧。”

她看了看表。“哦，哇——我跟杰夫在几分钟前约好了。”她回头看着艾伦。“你得到答案了吗？”

“是的，谢谢。帮助很大。”艾伦起来，走向门口。他转身说再见，同时想问问什么时候再谈，但是杰西卡已经拿起了听筒开始拨号码。她停下来，微笑着说，“明天见。”

艾伦挥手，转身，走向娜塔丽的办公室。

这就是倾听的力量。杰西卡完全了解情况，艾伦解决了他的问题，而且有能力帮助娜塔丽解决她的问题。对你们中的一些人，仍然在暗自思量，“是的，但是我没有时间倾听”……请注意：上面两个谈话，逐字逐句，长度完全一样。P12-14

我们做一个小实验。找10位对别人的成功起作用的人——管理者、人力资源部的员工和部长。问他们最难和最富有挑战性的工作是什么。告诉他们可以随意说，不必顾及是否政治上正确，没有人记录他们的答案。我敢打赌，他们中的9个人将会说“处理人际关系”最难。只有一个人说别的，那也是因为他刚刚开始工作，还没有接触复杂的人际关系。

如果生活是公平的，雇员们将会是完美的。他们将完全按我们的要求去做，除非他们自己有非常棒的主意，能使每一个人折服，能更新我们已经老化的产品和落后的服务，最终使利润以两位数增长。他们将处在一种开心的、友善的、勇敢的、虔诚而且节俭的状态；他们将顺利地从初级职员升到副总裁，每年递交的年终总结将完美地体现他们的付出和成绩，同时也包括全面的、适合他们自己的发展计划……

回到现实中，你的员工，就像你我，有缺点，也有优点，他们的成功至少部分取决于你作为管理者的水平；人们如果一直受到呵护和关注将会茁壮成长，反之则会枯萎。人有点像植物。你将注意到贯穿全书的园艺比喻，直到最后一章，我会不断从那个比喻中得到启发。

所以，在那种精神指导下，这本书献给每一个帮助别人在工作上取得成功的人：管理者、部长、人力资源工作者、教练员、导师，甚至那些将要成为管理者的人。我想跟你们分享我作为教练员、咨询家、企业主、从初级到高级职业人士的管理者，以及作为一名雇员所学到的最好的经验。

为什么现在开始？

在过去三十年中，我所得到的部分经验是员工和公司的契约关系已经发生了巨大改变。当我最开始在美国企业界工作时，管理者和公司希望他们的员工按时出勤，按吩咐做一即使那意味着每隔几年就要变换工作地点，家属也要受到影响，或者意味着为一个很糟的老板打工，当男性白人得到众人向往的工作和薪水时却没有你的份儿。公司希望人们为了得到薪水做任何事，而把他们的梦想和情感抛在脑后。现在尽管经济不景气和未来极具不确定性，员工们的期望却更高。他们期望被一视同仁，清楚地被告知工作内容和可利用的资源，有人帮助他们成长，从而发展成为专业人士。如果他们的这些期望在一份工作中不能得到满足，他们可能另谋高就。

换句话说，员工们(尤其是那些技术熟练、有天分、你想留住的员工)现在认为，在工作方程式中，他们有更多的优势。他们带给公司所需要的(他们自己、技术、经验和才能)，公司也应该满足他们的需要(有影响力，赚到钱，获得学习和提高的机会，建立职业联系，成为导师)。这些能使员工愿意为公司工作的东西，大多数都能由一个熟练的管理者提供。我将帮你成为这样的管理者。

我们如何接近这个目标

当我开始跟人们说我正在考虑写这本书时，反应让人兴奋。几乎无一例外，商界的朋友和同事都说，“哦，太好了，写完后送我一本。我想要十本。”

我问他们为何如此感兴趣？回答此问题，我们又回到了导言的开头部分：当你问任何10个负责管理人事的管理者他们最难的工作是什么……

总之，这本书是我在职业生涯中，通过教授和培训很多个人和群体所获经验总结而成。而且它是我在公司工作中所运用要素的混合体：谈话、观点、试验、思考和技能培训——可能是最重要的。良好的管理需要技能——就像烹饪、弹钢琴，或者我们这里多次提到的园艺，我希望教你一些技能。因为我们不在同一个房间，所以培养你管理员工的技能过程，必须得具有创造性。我已经把这些技能以我认为最好的顺序排列起来，而且把它们运用到一些例子中，这些例子将有助于我们理解前面章节所介绍的技能。

第1章 准备好土壤 这一章集中阐述倾听，我认为倾听是成功管理的基础。我将使用类比的方法来介绍。在开垦一个花园时，要先准备好土壤，不论种子多好，也不论你多么精心地照料它们，如果土壤没有松好也没施肥，没调整到最适合的生长环境，植物就不会长好。倾听(真诚地)是创造一个帮助员工成长的环境的关键。我将从通过帮助你意识到倾听(或者不去倾听)的重要性开始。然后，我将向你展示倾听是一种技能，可以被任何看到其好处的入学会并且使用。你将学到一种以介绍倾听技巧为基础的模型，同时我将跟你分享一个案例。这一章包括一个“奖励的技能”，这是一个被称做“管理你的自言自语”的关于个人心理准备的技能——确保你的自言自语支持你努力要实现的结果。

第2章 在播种前做好计划 这一章探索弄清楚你的需要和期望的重要性——既是有组织的探索，也针对一个特定的工作——在招聘员工前要进行的工作。我将其类比为你要计划好如何播种你的花园，以便使它长出你想要的植物。我将首先说明建立核心竞争力的观点，这是在组织中成功者必备的关键能力。然后我将跟你分享一种如何在组织中识别出这些核心竞争力的方法，然后我将说明怎样做能帮助建立你希望的那种工作环境。我陪着你走过建立核心竞争力的整个过程。然后你将学会清楚地描述一份工作的重要性，以便为那个工作找到合适的人选，而且我将提供一个模板和一种方法来创造一种简洁、实用的工作描述。我将介绍一个案例：一个客户急需雇佣一个人来从事复杂的新工作，最后利用工作描述这个工具弄清楚他的需要，从而找到了合适的人。

第3章 选择合适的植物 一个园丁如何知道哪种植物会生根发芽，哪种不会？这是本章的中心——利用面试过程，决定你要录用的人会在公司、部门和哪个岗位取得成功。你和我将集中学习以行为分析为基础的面试技巧和大多数管理者能学会并且运用的基本原则。我将帮助你利用你的核心竞争力和工作描述来决定你要问什么问题以及怎样提问。最重要的是，你将学会如何运用倾听来确保这种方法的有效性。最后，我将解释和阐述(通过例子)如何将每个候选人按照你的核心竞争力和工作描述“排队”。这一章将包括有效和无效面试以及它们的结果的案例研究。

第4章 播种要深浅适宜 当园丁已经选择好植物，下一步就是要确保正确的播种方式——不要太深也不要太浅。这一章集中谈如何确保新员工被“播种”得深浅适中。如果一个员工未得到关于整个系统、各种关系和预期的关键信息，那意味着他被“播种得太浅”，将很难从组织中有收获从而发展自己。一个获得太多信息和背负太高期望的员工被“播种得太深”，可能窒息，或者由于在太短的时间内得到太多信息而麻痹。你将学会一种方法：如何给新员工提供关键的信息和经验，确定明确和合理的期望。我也将展示给你如何利用倾听来发现员工是否得到他们所需要的。最后，将把这个方法应用到管理你下一个新员工。

第5章 园丁的思维 成功的园丁具备一种思维方式：他们相信自己的能力，也相信自然的力量；他们知道天会下雨，太阳会升起来，种子会发芽。他们知道自然和植物本身有神奇的力量，他们将帮助自然去发挥蕴藏着的力量。这一章介绍了成功教练员的思维方式，就像成功的园丁一样——相信人们的潜能，并且愿意帮助他们成长。我将用园艺这个比喻来说明：为什么这种思维方式对培养伟大的员工举足轻重，如果教练员不具备这样的思维方式，将会发生什么事情。你将学会一种方法来探寻自己的思维方式，并在必要的时候通过管理你的自言自语来改变它。最后，我将提出一个关于如何保持“教练员”思维方式的建议。

第6章 混合的花束 高效率的园艺需要关注每一种植物的特定需要，培养出色的员工也是如此。通常，领导总是使用同一种方法去管理和培养所有的员工——那种方法可能对一些人有效，但对其他人则毫无作用。这一章提供了一种以倾听和观察为基础的方法，介绍如何最好地管理每一个员工。你将学会用这种方法识别出一个员工的优点及他的缺点。你也将发现每个员工受什么因素激励，又是什么因素使他们失去干劲。在这章结尾，你将会得到一个如何记住这个最重要的发现的建议。

第7章 打桩和除草 这一章集中介绍培养员工所需要的“维护”方面的技能。这些技能与一个园丁所做的事情有异曲同工之处。为了使花园茂盛，园丁得给植物打桩、除草、喷洒药物，还要摘掉枯花等等。从管理方面(或者园艺方面)来说，这些事做起来可能不那么有趣，也没什么创造性，但是这些预防性的措施可以防微杜渐，给员工取得成功的机会。你和我将探索跟员工达成协议并提供反馈的技能。首先解释为什么每种技能是有帮助的，它们如何共同作用使你的员工向正确的方向前进。然后我们教你一种方法，如何跟员工达成协议，产生有现实意义的预期，使员工全心投入并相信他有能力实现目标。我将在此基础上教你对一个员工是否实现了承诺来提出积极准确的反馈意见，同时让他感到被倾听，并且知道下一步如何来操作。你将会看到真实生活中运用这两个技能的例子，你也将有机会跟你的员工一起来准备一个真实的关于如何提出反馈意见的谈话。

第8章 任其蔓延 最繁荣茂盛的花园任由植物蔓延——以自然的方式发芽抽枝。培养出色的员工最有力的方法之一就是授权和让他们对自己的成功负责——“任其蔓延”。这一章讲良好的授权如何提高员工的能力，塑造使命感和自豪感，把领导解放出来去从事更高层次的、更具策略性的工作。我将提供一个模型，运用前几章中学过的技能(尤其是倾听、达成协议、反馈和针对特定员工最好的管理策略)。然后我将带你应用这个模型，分享一个案例，其中一个领导利用这个模型有效地让一个重要的员工发挥了潜力。

第9章 培育出园丁 在领导的过程中，会出现很多跟园艺相似的情况，但有一种情况在园艺中不会出现：你的植物中有一些有成为园丁的潜能！这一章集中阐述怎样帮助你的员工发展新技术和能力，包括管理能力和领导艺术。我将跟你分享一个培训模型，该模型建立在前一章授权理论和第五章“教练员的思维方式”之上。我们将谈论一些情形，其中你和管理者是一个员工获取新技术和知识的最好资源。我将会提供一种训练方法，这种方法建立在我们已经讨论过的概念基础上，同时给你一个机会思考你怎样教你的员工一些重要的东西。

第10章 你的花园如何成长 经营一个漂亮的花园需要平衡好园丁的努力和自然的力量。应用到培育员工上，这意味着在你的责任和员工的责任之间找到一个良好的平衡点。这一章总结了一个员工应该承担的主要责任。我们也在本书所讲授的技巧基础上，介绍了一个“管理决策树”，这种方法能确保你采取所有合理的步骤来平衡一对关系：你作为一个管理者的责任和员工为他自身成长应付出的努力。与前面大多数的章节比较而言，这一章技术性不那么强，概念性却很突出。这一章主要探索个人责任的问题，帮助你更清楚地思索你的行为和假设如何支持或阻碍一个员工掌握他的职业发展。

第11章 一些植物不适合留下来 即使是最优秀的园丁，竭尽全力，有些植物还是不能茂盛地成长。对于领导者来说，类似的事情也时有发生；有时一些优秀领导的员工并不能取得成功。这一章回顾了第十章介绍的“管理决策树”，讨论了当你已经竭尽所能提供指导，某个员工还是不能胜任一项工作时，你该如何做。这一章将介绍通过一个过程，使用一些工具来采取行动，以一种公平、不伤害尊严，并且对组织危害最小的方式来解雇员工。

第12章 园丁大师 阅读这本书仅是一个开始。现在，该把这些主意和方法应用到你的现实生活中了。一些读者(也许就是你)可能想进一步发挥，培养出色的员工可能使你充满激情。我将谈如何掌握这些技巧——在一些领域中获得主动，对你来说至关重要，而且我们将教你如何继续使用这本书。我将帮助你制订一个计划，使你成为最杰出的管理者。最后，你将会创造一个或几个重要短语来提醒自己为什么希望培养出出色的员工。

我希望你发现这本书有用、让人愉悦，而且发人深省。如果你想告诉我这本书如何打动你，或者想得到关于我们公司和我们工作的更多信息，我期盼您的来信。

祝旅途愉快！

埃丽卡·安德森

金斯顿·纽约

2006年6月

《培养出色的员工》就像是身边的专家，其思路清晰的教程提供给你一张常胜于商界的营养丰富的路线图。

——丹尼·梅尔，联合广场好客集团首席执行官，《布置餐桌》作者

这是一本最值得一读的书籍，见解深刻、方法全面，充满了常识和实例。这是一本对培养员工感兴趣的管理者必读的书籍。

——蒂莫西·盖尔维，《网球的内在规则》和《工作的内在规则》作者

《培养出色的员工》给你一种每行一步都有人相随的感觉。这个人知道你要面临什么挑战，并能够帮你成为理想中的管理者和领导者。

——道格·赫佐格，MTV网络娱乐集团总裁

请相信我下面说的话：你可以花整个四学期在一家商学院学习管理学，也可以简单地阅读、保存和参考《培养出色的员工》。这本书超越了所有理论、潮流和如今对于管理喋喋不休的讨论，提出了简单、直接，最重要的是——有效的步骤，从而建立一个赋予员工成就感、高产出，进而取得优异绩效的工作社区。

——詹姆斯·奧特里，《仆人领导者》作者

在过去25年时间里，埃丽卡·安德森致力于与各大公司共同工作，确保员工发挥他们的潜力。在《培养出色的员工》一书中，埃丽卡与大家分享了她对于如何做一名受更广泛群体欢迎的管理者的实际、智慧和包罗万象的洞察力。

——杰拉尔丁·雷伯恩，氧气网络董事长兼首席执行官

这是一本关于甄选和培养卓越员工的完美操作指南。埃丽卡的技巧实际而高效，这是一个帮助创建稳定而创新的工作环境的强大工具。阅读此书，然后看着你的员工取得成功。

——本尼塔·菲茨杰拉德·默斯利，有线女性通讯董事长兼首席执行官

埃丽卡的《培养出色的员工》一书，提供了成为一名每家公司都乐意拥有的有趣、智慧和高效的管理者的综合指南。

——里奧·基利，莫尔森科尔斯酿造公司董事长兼首席执行官