企业的失败，均可归结为商业模式的失败。因为商业模式是成长的、变化的以及多样的、个性化的，这就是商业模式文化主导今天之所在。在战略、细节、渠道等争论不休之际，商业模式是最具说服力的，是决定企业成败的关键，是企业的技术、资本、环境整合——智力整合的综合表现，也是企业家知识团队综合能力的体现。

企业商业模式设计全记录

企业战略商业模式有一定稳定性

企业策略商业模式必须年年调整

企业运营模式更要月月快速创新

永远的商业模式

商业模式是企业第一生产力

138种商业模式设计

商业模式是企业经营的路线图

 企业必须年年月月创新商业模式

自序

引言

第一章 什么是企业商业模式

 第一节 商业模式设计的特色与作用

 第二节 商业模式理论

第二章 如何设计企业商业模式

 第一节 商业模式设计的层次

 第二节 商业模式设计的阶层

 第三节 公司战略营销商业模式的结构

 第四节 商业模式设计比较

第三章 大企业的商业模式设计

 第一节 海尔产业发展资本主导型商业模式

 第二节 以市值、产业为特色的商业模式比较

 第三节 李嘉诚公司赢利性商业模式

 第四节 百富勤的商业模式

 第五节 新世界与富民的一次新模式

 第六节 顺驰的商业模式

 第七节 全球并购与大企业

第四章 上市(准公众)公司商业模式设计

 第一节 “现金一现金”，商业模式的真相

 第二节 顺驰现金模式分析

 第三节 蒙牛的资本商业模式

 第四节 中信集团商业模式三部曲

 第五节 波音与空客公司抢滩中国市场的商业模式

 第六节 利益集团设局鱼肉散户的商业模式

第五章 中小企业及项目商业模式

 第一节 中小企业的特点及资本运营模式

 第二节 中小企业战略管理十大模型

 第三节 中国百度蓄势上市模式

 第四节 心灵海教育培训集团的培训课程模式

 第五节 苹果公司的业务分拆模式

 第六节 天天公司的商业模式

第六章 资本运营商业模式

 第一节 戴尔的增长型资本与产业同步运营模式

 第二节 资本风险与资本市场

 第三节 资本运营模式的思考

第七章 产品开发的商业模式

 第一节 长虹的感观“全沟通”开发模式

 第二节 产品开发的基本模式

 第三节 微软的产品开发模式

 第四节 知名公司的产品开发模式

 第五节 中国产品开发模式与专利产业

第八章 科技与服务创新商业模式

 第一节 资本与观念的较量模式

 第二节 格兰仕发家模式

 第三节 消费决定技术创新模式

 第四节 发掘无线技术的潜力

第九章 人力资源商业模式

 第一节 人力资源员工模式

 第二节 我们需要什么样的经验

 第三节 人力资源的薪酬

 第四节 明星个人夏日脸部护理创新模式

第十章 知识品牌运营商业模式

 第一节 品牌是一种知识

 第二节 品牌模式创新及多样化

 第三节 三类企业的品牌模式

 第四节 知识力是品牌产业的助推器

参考文献

2.知识信息时代，企业必须具备集成、选择、转化、创新4种能力

企业如何选择发展的资源、知识、信息、市场等?

第一是要有海纳百川、有容乃大的“集成能力”。没有集成能力，企业难以做出决策比较，如我们为嘉华做房地产、建材咨询时，出了几个绝招，我们出招，是因为我们有数据库。

第二是转化，有了信息，谁去集成转化呢?比如嘉华的内控机制是财务信息的转化中心，而大陆政策、投资信息环境转化则由我们顾问做，省钱省时。

第三是选择能力，如嘉华建材选址、战略合作、伙伴选择，我们经过分析，告知企业如何选择大中小客户，有的大不一定是您的好伙伴，如澳门赌牌与横琴32平方千米的资源抢夺。

第四是创新，创新模式种类很多，主要把握从小事进行创新，建立一种开放式的创新机制。如管理要素就值得改变，企业重商，但不能成为“重商主义者”——让重商主义者走开，在16—18世纪的300年中，重商主义在欧洲大地盛行，重商主义者宣称，一国经济成功与否，取决于其黄金储备，而增加黄金储备的方法是鼓励出口、限制进口。亚当·斯密在其1776年出版的《国富论》第四卷中，对这种重商主义理论进行了抨击，认为：市场开放与自由贸易，对社会有百利而无一害。

今天也一样，许多城市与企业只卖不买仍是产品大企业，服务小企业，没有建立起价值链，仍为工艺链主导，中国价值经济与实物经济为1：0.7左右，而美国与西方发达国家为1:0.2至1:0.3，也就是说，西方国家价值经济是中国的3倍以上。以广东2004年GDP水平为例，如果调整了结构，GDP应为5万亿元。

中国企业也一样，如果不是如此重商——实则重产品，即产品沙文主义，则利润会更好，产业会发展更快，企业要学会买，要学会开放，而不是重商主义——只卖不买，如中国纺织业大洗牌后，2000年中国纺织行业生产量是l000万锭，而2004年达到了7000万锭。

中国纺织生产能力过剩，成本高的城市已经不能适应企业生产了。如上海市内纺织企业已经全部退出，1994年至2004年，上海两个十年的商业模式完全不同，前十年是外资进入纺织企业，后十年是全部逐出市内。我们为一家银行做的服务也一样，从为企业设计商业模式人手很快就理顺了。

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如果说2004年是“执行年”，2005年绝对是企业的“商业模式年”。那么商业模式是什么呢?今天提出企业要重视商业模式设计，也不是新鲜事。

商业模式是企业战略、细节、渠道、运行思路等的结晶，是企业运营的“路线图”，亦即像军事指挥员作战时的地图和双方的实力调动、布防图。

企业的失败，均可归结为商业模式的失败。因为商业模式是成长的、变化的以及多样的、个性化的，这就是商业模式文化主导今天之所在。

我们知道，继2000年前由农业社会时代进入工业经济时代之后，今天已实实在在进入知识经济时代。如果农业经济社会人员只要接受7年教育即可适应40年工作，那么工业经济时代人员也只需要18年。企业也一样，工业经济时代的企业商业模式管理的时间很短很短。

所以说，在战略、细节、渠道等争论不休之际，商业模式是最具说服力的，是决定企业成败的关键，是企业的技术、资本、环境整合——智力整合的综合表现，也是企业家知识团队综合能力的体现。

如果说在农业社会、工业社会的企业运行模式几年、几十午可以不变，那么，在信息知识社会，企业必须天天求变、求新自己的商业模式，并且建立与咨询公司、决策者、执行者和操作者之间亲密无问的合作——商业模式设计。因此，忽视商业模式，就等于忽视企业知识强企，忽视人，忽视这个时代，忽视自己企业的发展!

第一，成熟的企业留下的不是资本的依赖，而是思想和商业模式，因为企业的成长必须逐步摆脱对技术、人才、资本的依赖，逐步形成一个成熟的思想人，商业模式的演变和提升——实际上就是企业对自己思想形成和扬弃的过程。

第二，这是一个知识爆炸的年代，任何单位都不可能蔑视和全部吸收各种知识，这就必须以人为中心来设计商业模式，使企业从传统管理走向知识管理。

第三，企业运行或人的思维都是依据一定的思维框架在一定的轨道上行驶，在社会模式中，企业只是一个个体；推行商业模式管理制实际上就是推行知识管理的具体体现，中外企业的最大差异正在于此。

第四，在信息社会，人的思路、观点要转化成生产力，在有形产品之间，需要一定的思想产品来表达，而对企业而言，这个思想产品就是商业模式。

第五，在职业化社会，它是以人品、知识、能力、权位、项目和投资量产品为载体的，很多知识分子或有头脑的人不可能统一在某一个人或商业模式上，必须根据不同的人才、时点、项目、位序、职位层次、目标市场等，设计不同的商业模式，使之“各行其道”，运行有序。

第六，这是一个精细化管理的社会，思想、观点、企业、社会，都必须实行对接，检验的方式不是“看结果”——这样太晚了，而是在未行动之前，就要寻找符合“商业模式”的“健康”标准。这样就可使每一个知识思想或信息“端口”都找到自己的对接点。

第七，目前企业经营管理中的争议，实际是商业模式达不到统一，但企业不能总是“探讨”下去，必须有一个共同的接受标准：商业模式，只有从“纯商业”——效益模式来进行事前检验才是唯一标准。

第八，“商业模式”决定论，实际上是知识信息人才决定论，是以人为本的“人力资本链”。可持续的财富总量是由实物、自然资源和人力资本构成的，因而整合社会资源——企业三件宝：人才、技术、市场，人力资本是居首位的，但居于整合地位的就是企业商业运营模式。