商业总是要面对风险的，无数个现在已经消失了的企业为我们提供了这样一个结论：在今日经济时代，风险的存在是一个事实。不是所有的风险都被预见，但是高级管理者、董事会和全体员工所共建的有复原力的企业能够建立一个更有效、更连续、更统一的方法体系来抵御来自内部和外部的风险。

当企业面临失败时，企业家最希望的无非是如何让它起死回生。起死回生的关键是什么?是企业的复原的能力；是如何重构企业精神、搭建企业平台、加固团队凝聚力的能力；是企业家如何自强不息从头开始的能力。从趋势来看，复原力是未来个人和企业必须具备的能力之一，它是使一个人或一个企业面对各种情况时，无论处境有多艰险都能坚持下去的力量。本书分析了40个经典的案例，企业或个人或国家在最艰难、最危险的时刻所表现出来的令人叹为观止的力量。

前言 献给那些因挫折而成功的人们

第一章 最好的时候，也是最危险的时候

一、距破产永远只有18个月

二、及时修复第一块被打碎的玻璃

三、所有的不幸皆来源于自己

四、不要过分相信自己的实力

五、坚固的防守就是最好的进攻

六、相同的命运，不同的结局

七、成也造势，败也造势

八、没有安全气囊的高档跑车

九、一局万劫不复的死棋

十、多线开战，俱荣俱损

十一、长颈鹿怎么变成了恐龙

十二、丧失理性的激情

第二章 败局并不是死局

二、只有自己才能拯救自己

三、邱吉尔的最后一次演讲

四、运气只为勇者而来

五、在压力下打开复原之门

六、飞跃困境一飞跃无限

七、在黑暗中寻找闪烁的希望

八、失败也是一种财富

第三章 变革：自我复原的必修课

一、世界上惟一不变的就是变

二、在船倾倒之前扭转航向

三、因时而制，因变而变

四、改变不了环境，就改变自己

五、自我否定才能持续发展

六、把旧事业带入新模式

七、当旧的管理方法难以为继

八、此路不通，绕道行驶

第四章 公关：把危机化做取暖的围巾

一、速度决定复原的程度

二、一切从公众利益出发

三、不要忽视诚信的力量

四、态度决定一切

五、赢了官司，输了市场

六、当天灾不期而至

七、让媒体成为复原的工具

八、不露痕迹的公关手段

第五章  割掉已经腐烂的肌肉

一、两害相权取其轻

二、有舍才有得

三、放弃比执著更可贵

四、在前进与撤退之间

五、有所为，有所不为

第六章  没有柱子，克里姆林宫也会塌掉

一、没有完美的个人，只有完美的团队

二、一个人撑不起一个企业

三、同心协力才能共渡难关

四、与其集资，不如集智

五、把合适的人放在合适的位置

六、把金字塔倒过来的效果

七、员工第一、顾客第二

      五、坚固的防守就是最好的进攻

据说春秋末年，伍子胥在辅佐吴国整军时，不是先练怎样打胜仗，而是先练打败仗后如何处置，因此在多次大战中获胜。可见，古人早就知道一个道理，坚固的防守远胜于一味的进攻。

2004年欧洲足球锦标赛中，从希腊第一场和葡萄牙比赛开始，大家就可以明显地看出，希腊主教练雷格哈尔要求希腊队不以进球为首要任务，而是跟敌人耗耐心，比耐力，等到对手攻得不耐烦的时候，再以突袭出奇制胜，这场比赛中希腊进的两个球都是在防守反击中攻进的。希腊同法国和捷克的比赛更是把这种战术发挥得淋漓尽致，希腊不仅冻结了法国的超级前锋亨利和特雷泽盖以及捷克的前锋巴罗什和高大的中锋科勒，而且在中场一次又一次地瓦解了对方强大的攻势，一次次地严重削弱了对手的进攻欲望和耐心，两场比赛的致胜球都是在对方几乎失去耐心的时候取得的。

严格地谈论进攻，希腊绝对算不上很强，至少比进入四强的其他队伍都要弱。可为什么希腊最终获得了冠军，关键就是其出色的防守。雷格哈尔用“防守”给现代足球上了一课，出色防守和进攻一样重要，甚至更重要，希腊队创造的神话就是最有说服力的事实。

这个道理在商界同样适用，企业之间竞争无处不在，面对强势对手的猛烈攻势，在对攻的条件还没有准备好的时候，硬拼只能使企业损失更大。这时，企业应该避开锋芒，保存实力，另辟蹊径，等实力强大以后再做最后较量。哈勒尔公司正是深谙此道的高手。

在20世纪60年代，哈勒尔公司购得一种名为“配方409”的清洁喷液批发权，并在美国开始销售。到1967年，哈勒尔已经占有了美国清洁剂产品市场的5％。这一业绩引起了同行们的眼红。

宝洁是家用日化品的巨头，岂肯眼看着哈勒尔日渐坐大。他们迅速推出“省事”的清洁剂和“新奇”清洁喷液，想一举打败哈勒尔。宝洁毕竟财大气粗，他们在包装、促销等方面都做得轰轰烈烈，那架势是想立即让哈勒尔关门。他们甚至可以一次投入数百万美元做广告，而不考虑是否划算。哈勒尔的前景岌岌可危。

面对宝洁的如潮攻势，聪明的哈勒尔公司知道，如果与其展开针锋相对的竞争，自己一定不是对手。于是，他们决定采用先稳固防守，不与对手正面交锋的对策。当哈勒尔得知宝洁将把丹佛市作为新产品试销地，并将在那里大举促销时，他们就悄悄地将“配方409”从丹佛市撤出。当然，他们并不是将产品从货架上撤下来，那会很快被宝洁发现。他们只是停止当地的广告和促销活动，当一些商店卖断货时，他们也不补货。

于是，宝洁在丹佛市的试销非常成功，试销小组的负责人洋洋得意地向总公司报告：“大获全胜!”

哈勒尔所要的，正是对手这种“胜利感”，因为对手获得这种胜利感后，就会信心十足，并产生“‘配方409’不堪一击，根本不用考虑它的存在”的想法，也就不再把哈勒尔放在眼里了。

丹佛市的“成功”，使宝洁公司信心十足地展开了全国攻势。但在这个时候，哈勒尔开始还击了，他们把前期储备的大量“配方409”在全国范围内以不到5美分的低价销售，比一般零售价低得多。这是降价战，哈勒尔没有雄厚的资金进行长期的支撑，当时，这一招可以使清洁剂喷液消费者一次买够半年的用量。

这一招奏效了，当宝洁开始在全国各地销售产品时，绝大部分消费者家中都已经有了“配方409”，短时间内不会再考虑买别的清洁喷液，也不会关心新的清洁喷液了。

这当然使宝洁的全国攻势收获甚微，和试销一对比，宝洁销售主管的信心受到严重打击，进而得出一个错误的结论：全国市场对清洁喷液需求量很小，市场容量太有限，不值得一做。  当宝洁将产品都撤回时，剩下的市场又是哈勒尔的了。这个案例告诉我们，当遇到实力远远超过自己的对手时，不要贸然进攻，应先做好防守，然后再在恰当的时机出手。可以想像得到，假如哈勒尔以微薄的资金与宝洁正面拼广告、拼促销的话，等待他们的一定会是失败的结局。

与哈勒尔公司相比，东芝公司则是一个反面的教材。东芝笔记本电脑从1995年进入中国内地，不到一年的时间，市场占有率从不足1％增长到8％，成为市场老大。然而，2000年开始，东芝笔记本电脑市场占有率滑落到第三。2003年，在与联想、戴尔等众多品牌的竞争中，东芝退出了中国笔记本电脑市场第一集团。现在，让我们来看看东芝一步步滑落的过程。

1999年3月，东芝笔记本电脑在美国受到两位消费者的投诉，起因是“电脑内置的FDC半导体微码有瑕疵，存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”。美国得克萨斯联邦地方法院受理此案之后，东芝最终采取庭外和解，为此赔偿近数亿美元。同样的东芝笔记本电脑，同样的故障，东芝对中国用户的要求置之不理，只给了一个“补丁”。“给美国人美金，给中国人补丁”，中国消费者对此极度不满。东芝的品牌形象也就随之失去了中国消费者的信任。

然而，之后更糟糕的是：2002年底开始，中国市场的笔记本电脑价格战正式上演，戴尔、惠普、IBM等一线大厂的笔记本电脑产品全线降价，在这样的压力下，东芝选择了与这些竞争对手硬碰硬的正面交锋。东芝下调了多款笔记本电脑产品价格，平均降幅超过15％，最高降幅甚至达到了3000元。但是，与那些竞争对手相比，由于东芝的成本太高，与他们展开价格战就等于陷入了一个无底深渊。

渐渐地，东芝发现他们在价格战中已经只有招架之功，毫无还手之力了。降价导致利润率降低，而利润减少又导致没有足够的资金来开发新产品，正是这样的恶性循环使东芝不得不退出了竞争，原来积累下来的优势荡然无存。

不过，值得庆幸的是，经过反思之后，东芝的高层们采取了补救措施，他们决定以守为攻，以退为进，远离残酷的价格战，养精蓄锐，把全部精力都放在如何降低生产成本、扩宽销售渠道和品牌形象维护上，以图东山再起。

现在，东芝的这些措施已经初见成效，市场份额也在逐渐扩大。相信东芝一定深刻地理解了“坚固的防守就是最好的进攻”这句话的真正含义。毕竟，这是在付出了惨痛的代价后得到的教训。

P18-20

在这本书的一开始，我想先介绍一个人，他在1994年的时候发现自己患上了可怕的癌症，而当时正是他事业的巅峰时期。从极度惊恐以及医生也无法提供明确答案的无助中，他开始自我修复，搜集资料、遍访名医，将所有治疗方案(手术、放射线和冷冻治疗法)和后遗症交叉比对，自己决定治疗方法，勇敢与死神搏斗，没过多久，他竟神奇的复原了。这个人就是英特尔公司的董事长——安迪·葛洛夫。

面对各种各样的打击，为什么有些人能挺过来，而有些人却感到绝望?差别到底在哪里?安迪·葛洛夫给我们的答案就是：“最使我感到荣耀的不在于从未跌倒，而是每次跌倒时都能站起来。”

病痛、挫折人人都会有，要想达到自己的目的，不是比谁错的少，而是比谁复原的快。近来发生的恐怖主义袭击、战争和经济衰退，已经使认识复原力比以往任何时候都更有紧迫感。今天，复原力已经成为商界的一个热门话题，公司在招聘员工的时候开始关注应聘者的复原力。就像“适应力学习系统公司”的CEO迪安·贝克尔所说的一样：“一个人复原力的强弱，比教育、比经验、比培训，更能决定他的成败。在癌症病房是这样，在奥运会上是这样，在董事会会议室也是这样。”

同样，对于一个企业来说，在遭遇变局和危机时的自我修复能力的强弱，也最终决定着它的成败。

可以毫不夸张地说，没有哪一个企业没有经历过失败的危险，怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。

当企业面临失败时，企业家最希望的无非是如何让它起死回生。起死回生的关键是什么?是企业复原的能力；是如何重构企业精神、搭建企业平台、加固团队凝聚力的能力；是企业家如何自强不息从头开始的能力。

从趋势来看，复原力是未来个人和企业必须具备的能力之一。它是使一个人或一个企业面对各种情况时，无论处境有多艰险都能坚持下去的力量。当一个人、一个企业面对逆境时，他们表现出来的不被打倒，并积极规划未来的力量，就是复原力。

曾有人问制表集团(Ulyss Nardin)的总裁罗尔夫·斯科尼迪尔这么多年来最感到自豪的理念是什么时，他回答道：“永不低头，做‘失败’的头号敌人。”确实，危机和挫折并不可怕，正如奥格斯丁所说：“每一次危机的本身既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。”而如何发现、培育这个潜在的成功机会，正是复原力的精髓所在。

黛安娜·库图认为，复原力强的个人和企业有三大特征。第一个特征是接受并战胜现实的能力。在直面现实的时候，要采取防患于未然的态度做好准备，使自己能够经受艰难困苦的考验并顽强生存下来。

第二，在危难时刻寻找生活真谛的能力。价值观同生活的真谛一样重要。企业一旦确认了其核心价值观，同时也会开始发挥影响力去影响员工的行为，使他们能符合价值观的准则，从而塑造出强大的自我修复能力。

复原力的第三个组成部分是，随机应变想出解决办法的能力。不管出现什么情况，善于利用现有条件解决问题的人或企业，能够想到别人想不到的解决办法，从而渡过难关。

我们在研究了多起企业从危机中复原的案例后发现：那些复原力强的企业除了都具备上面所说的三个特征外，更重要的是它们还引导了组织在心理上的复苏，恢复了员工们对自己、对企业的信心。这种心理复苏对于改变企业的命运至关重要。

所以，我们认为，企业复原力的建立应该不仅是日常负责风险管理和安全的人员如CFO、CIO和首席安全官的职责，也应该是CEO、商业部门总经理、董事会和董事会审计委员会的职责，同时，更应该是企业中每一名员工的职责。因为，在很大程度上，企业复原力的强弱取决于企业中每一个员工的复原力的强弱，企业必须能够将员工个人的复原能力，建制在组织系统中，藉由集体的力量、彼此协助，创造企业与员工双赢的环境。

商业总是要面对风险的，无数个现在已经消失了的企业为我们提供了这样一个结论：在今日经济时代，风险的存在是一个事实。不是所有的风险都被预见，但是高级管理者、董事会和全体员工所共建的有复原力的企业能够建立一个更有效、更连续、更统一的方法体系来抵御来自内部和外部的风险。

                      编者

                    2006年4月15日