本书解读了行业领先者成功的奥秘；探寻成功的市场进入战略；调查合作的真相：助力器还是绊脚石；获得基于整体资金循环的资产管理战略；总结全部成功计划的核心要素，探讨了从商业模式到市场营销以及运营支撑定位的原则；运用实战经验巩固竞争地位。

本书从2001年世界电信业的那场危机谈起，解读了电信行业领先者成功的奥秘，探寻了成功的电信市场进入战略，调查了良好合作的真相，探讨了基于整体资金循环的资产管理战略，总结了全部成功商业推广计划的核心要素，探讨了从商业模式到市场营销以及运营支撑定位，列举了大量实战案例。  本书适合电信企业管理人员、市场营销人员、电信战略专家、电信院校师生阅读。

第一部分 失落的2000年：危机重重的电信业

 第1章 我们建好了网，却无人使用 / 3

异化的市场环境  /5

措手不及的CLEC  /5

新技术的鸿沟 / 6

落后于宽带业务的基础网络  /8

为野心所付出的代价  /9

电信泡沫的破灭  /10

缺乏收购的冲动 / 10

扭曲的发展战略  /12

动荡的BLEC市场  /13

创新循环  /15

新电信冒险家的五个致命失误 / 19

成功的七个特征 / 21

1996年的《电信法》：错误的目标还是错误的执行 / 23

 第2章 从失败的教训到成功的经验 / 27

为华尔街而不是股东打工：AT&T / 28

陷入不理智的收购之中：PSINet / 29

在不能盈利的网络上浪费资金：Winstar / 31

错误的客户定位：Northpoint / 33

电信行业怎么了 / 34

识别失败者中的潜力股 / 37

改变行为：管制和其他方面 / 40

第二部分 走向未来：生存的策略

 第3章 给你的生意穿上防弹衣 / 51

方法一在某一方面有独到之处或做到最好 / 53

方法二 吸引管理人才加盟 / 57

方法三知道你的市场进入战略是什么 / 58

方法四知道如何把你的业务规模化 / 60

方法五制定巧妙的财务策略  /63

方法六为竞争对手设置市场进入障碍 / 66

方法七提供完善的客户服务 / 68

方法八密切跟踪市场的成长和客户的流失 / 70

方法九制定明确的战术以确立和获得商业目标  /73

方法十努力培养客户忠诚度 / 75

 第4章 追求高利润的市场进入战略  /77

评估公司核心竞争力 / 79

找到一个属于你的市场空白/ 80

制定外包战略/82

制定可行的财务模式和商业模式/83

关于建网、转售或租用的决策 / 93

ASP的市场进入战略  /96

市场补缺战略的例子  /98

总结：如何建立市场进入战略  /104

 第5章 制定有效的业务战略  /108

技术在业务战略中的角色  /109

针对宽带技术的选择推荐几个战略 / 109

评估其他技术方案及其成本 / 110

考虑市场定位 / 112

确定带宽要求  /113

建立业务组合：业务种类与数量 / 113

总结：如何选取业务组合  /128

下一步：为业务下定义  /129

服务定价  /137

 第6章 合作关系——高效激活价值链  /147

市场合作VS战略合作  /148

将合作伙伴视为战略性资产  /149

MTU市场上的合作  /158

管理业务价值链上的各方  /162

衡量合作关系成功与否的指标  /171

 第7章 新业务的推广 / 173

在合作者与组织者之间分派角色和相应的责任 / 174

制定推广业务的时间表  175

开始与推广活动相关的市场和销售活动 / 176

运营支持和后台支持到位  /182

评估人力资源需求  /184

早期客户试验  /189

 第8章 营销沟通战略  /191

第一步重新确定业务目标  /192

第二步重新确定定位表述  /192

第三步设计定位表述  /193

第四步在宣传中加上你的价值观  /194

第五步为促销活动做准备  /198

第三部分 下一代网络和应用服务：不会因资本的搁浅而停住脚步

 第9章 关于新业务  /207

光纤网络能否满足现有的服务需求 / 208

是否会出现一种可以承载杀手级应用的突破性接入方式/209

存在真正的新业务吗  /211

经济和管制环境的变化 / 217

电信业的出路在哪里  /220

客户究竟想要什么  /223

有线电缆——仍未面向企业客户 / 228

光纤 / 229

2002-2005年的十个预言  /230

 第10章 市场预测  /233

电信市场的前景  /234

宽带业务推广的情况 / 236

提高IP业务水平 / 246

第3章 给你的生意穿上防弹衣

如果使用一些方法使你的商业战略具有更多的防御性，那么你就能安然地度过一个经济循环周期。今天，有一半的电信企业并没有建立防御性的商业战略，它们甚至没有商业战略，更不要奢谈什么防御性了。通过识别并培养企业深层次的能力，采用一些很简单的方法就可以建立起防御体系，同时，也有一些非常简单的市场真理可以为服务提供商们所用。例如，传输或者转售仅仅是确定你的服务导向的一种定位而已，本身并不具有防御性。

能够在这个全新的、资本趋紧的市场环境下蓬勃发展的企业必须遵循传统的判断法则，展示清晰的盈利前景。因此，企业需要重新评价和制定它们的方向和商业目标，以满足目前商业环境的要求。Atlantic—ACM的创始人兼CEO朱迪·里德·史密斯(Judv Reed Smith)博士指出：“最强大和最明智的运营商应该调整它们的现有资产，建立稳固的客户基础，并通过增值服务使产品差别化。”为了建立起防御功能，CLEC应该特别认真地考虑应该效仿哪些战略，避免哪些情况的发生。一些CLEC已经在这么做了，而且做得很好。Allegiance、时代华纳电信等CLEC就开始注意到这些问题。

要挑选出一些特别值得注意的公司并不是一件容易的事，如果你去咨询行业专家们，使胜者能够脱颖而出的最关键的因素是什么，他们往往关注以下两点：有一个符合公司财力的、具备防御性的商业计划；同时又有能确保计划得以执行的一套规则。高效的管理和有原则的财务安排为这些公司贴上了幸存者的标志。

无论在任何市场上，杰出的CLEC都应该坚持的商业计划是，衡量目标市场所需的资金、筹集这部分资金，然后全力达成商业目标并追求盈利。在发展商业计划的过程中，成功的CLEC会在市场和服务选择过程中安排一个战略性的步骤，通过一系列的战略安排，将防御性加入自己的商业计划中。

要建立一个具有防御性的令对手很难模仿的市场和商业战略，有以下十个可以在竞争中善加利用的方法：

◆在某一方面有独到之处或做到最好；

◆吸引管理人才加盟；

◆知道的你的市场进入战略是什么；

◆知道如何把你的业务规模化；

◆研究巧妙的财务策略：

◆为竞争对手设置市场进入障碍；

◆提供完善的客户服务；

◆密切跟踪市场的成长和客户的波动；

◆制定明确的战术以确立和获得商业目标；

◆努力培养客户忠诚度。P51-53

本书的写作是以一种完全出乎意料的方式开始的。当时，我就职的公司以竞争性本地交换运营商(competitive Local ExchangeCarriers，CLEC)为目标客户，开发和销售高端的网络基础设备。随着市场的萎缩，我身处其中，从整个电信行业的衰退之初就开始观察整个过程。此前，随着新技术的发展和1996年《电信法》(以下若无特殊说明，均指美国1996年颁布的《电信法》)的颁布实施，电信业寡头垄断的局面一去不复返，主导的运营商开始从扬扬自得走向落寞。伴随着新兴的竞争性运营商的起起落落，业内就此起彼伏的失败案例展开了激烈的争论，一个个疑问被相继提出：这是电信业独有的现象还是在重蹈其他行业的覆辙?它们与网络服务业的泡沫相比，是否有什么共同之处?电信业的未来会怎么样?怎样才能刺激电信消费?尽管当时，我已经开始着手写一本关于开展多承租单元(MTU)宽带服务的书，我还是把目光转向这些疑问，并很快发现，解答它们要比我正在写的主题有价值得多。于是，我放弃了原先的计划，开始了本书的写作。

除去探询电信业这段历史的好奇心和渴望，对于我来说，写作本书还有一个重要的原因。电信企业要在动荡的产业环境中屹立不倒，就需要正确的商业和市场战略，研究、发现和推广这些战略正是本书的着眼点。本书的第一章关注电信业的危机，继而分析导致这场危机的判断上的失误；其他章节则着重介绍开展电信业务的成功市场战略和实践。我确信这本书将创造很多个第一：它是第一本立足于电信业务实战经营的管理图书，它第一次揭示了电信业的失败及管理引发的危机，它总结了平安度过危机的电信企业所共同遵循的最佳实践。当然，如果没有麦格劳希尔的高级电信编辑马乔里·斯宾塞的坚持和指导，也许本书将永远不会面世，她坚信这将是一本令读者获益匪浅的书，她的远见卓识也贯穿了本书写作的全过程。

再有，我不得不承认，撰写本书是我所完成的最艰苦的任务。见证电信业的兴衰，研究决定市场波动和企业成败的原因，并探究隐藏在表象之下的真正的智慧和实战经验，绝不是一件容易的事。辛苦自不必说，我需要进行广泛的问卷调查和电话访谈，在数月里辗转于分析机构、电信出版社、华尔街和创业投资公司以及运营商和厂商之间，参考数百份研究报告和数据信息。在我致电一些电信服务提供商时，也曾经被告之无法与员工直接联系，只能按照指令选择自己是供应商还是分销商，显然这些公司已经处于倒闭的边缘；一家服务提供商甚至在华尔街分析师的一片赞誉声中，仅仅几个星期后就宣告破产。接下来的一些研究使我更加意识到企业能够自始至终在行业的困境中存活的可能性不太大，这些研究也进一步丰富了我对于整个行业的认识和理解。

身处电信行业多年，我喜欢深入地挖掘失败企业的案例，探究那些导致失败的普遍规律。这也将我引向了对行业风暴中的幸存者的研究，它们之间同样存在着一些共同的特质。从管理团队的就位到规划市场进入战略，再到开展一项项业务以及维护自己的客户资源，在过去两年中，电信业的幸存者分享并自如地运用着一系列的核心价值观和基本商业判断力。本书也将撷取这些有价值的实践经验。

最后，有几个关键要素构成了电信行业和电信企业成功的基础，本书特别指出下列几个与宽带服务的提供息息相关的要点。

充分竞争的环境

只有在竞争的环境下，消费者和企业用户才能以较低的价格享受创新的电信服务。而只有本地电话市场不再垄断，最终用户可以弹性地选择服务提供商，消费者才能获得真正的选择权。

不断扩充的服务

对于最终用户来说，要接受一项新的电信技术，独立软件提供商(ISV)对应用的支持至关重要。有吸引力的价格和未定的运营平台只有在使用不断增长的情况下才能实现，而惟有丰富的应用才能促进用户的使用。运营商必须与应用提供商密切配合，不断地向企业和个人用户推出高水平的电信业务。  支持统一的标准

一些非公开的协议已经使电信服务提供商遭受不公平的待遇，并阻碍了新业务的推出。无论是最后一公里还是骨干网，只有全行业都支持标准协议，才有可能实现设备和服务提供商之间的协同配合，以及开放体系下的业务创新。

简而言之，我历经一年多的研究、参考数百份评论和报告、与大量业内专家进行电话调研和交流之后，最终成果将在本书中以飨读者。我试图在书中回答以下几个最根本的问题。

◆在惊涛骇浪般的电信行业中得以生存的秘诀是什么?

◆是什么使幸存的企业摆脱失败的命运：是高效的运营、正确的商业模式，还是仅仅因为选择了合适的时机?

◆使用顶级的设备和网络、积蓄庞大的用户资源或者进行长期的战略规划，究竟什么才是最根本性的答案?

◆从那些生存下来并进入下一轮游戏的企业那里，我们能得到什么启发?

读者们即将在本书中获得这些问题的答案。

电信业身处于激烈异常的竞争环境之中，终端用户的消费习惯也处于不断变化之中，但我相信，整个行业终将走上长期繁荣的复兴之路。

他山之石，可以攻玉。  ——中国通信企业协会副会长兼秘书长 郝为民  对于处于激烈竞争中的电信企业来说，持久的竞争优势之一，就是具备比对手更快的学习能力。本套译丛所涵盖的电信管理方面的先进理念和操作技能是任何学习型组织都不能忽略的。  ——中国铁通集团有限公司副总经理 周孝先  电信竞争到了当前这一阶段，需要实实在在地“以人为本”。所谓的“以人为本”，十分重要的一点就是“育人”，本套电信管理译丛的理念先进性和行业针对性，足以使它成为电信企业“育人”的好教材。  ——中国卫星通信集团公司副总裁 倪翼丰  最近几年，全球电信业持续陷入衰退的泥沼，重复着增量不增收的困局，但作者在失败和教训中寻找希望，通过大量的案例和深入浅出的分析，探询在电信业动荡和变革中，企业得以生存的秘诀。作者回顾了世纪之交，以美国为主的全球电信市场惊涛骇浪般的起起落落，在这其中，有大量的经验和教训值得中国的电信企业反思、借鉴和学习。  ——人民邮电报社社长 魏茂洪  电信行业的发展正面临前所未有的困境，市场对于电信服务的需求呈现出多样化和低价格的特征，而新的NGN和3G等技术面临着高额投入的风险，运营商由此陷入了两难的境地。包括NTT通信在内的很多运营商都认为，努力提高业务附加值才是解决之道，新业务也因此成为带领电信行业走向复苏的关键，本书总结了大量实战经验，并面向行业专家和分析师进行了深度的调研和访谈，从而提出了电信新业务的致胜战略，值得一读。  ——NTT通信北京上海事务所副所长 ？岛卓哉