本书在国内第一次系统、全面地阐述了学习型组织诊断体系，详细介绍了各种诊断工具的具体应用，其中包括：1个真实的诊断案例、14个可操作的诊断维度、15种详细的调查问卷、41个关键的诊断点、239个具体的考核指标、312个精确的定位指针，这些理论和方法都是作者在多年咨询实践中总结和积累起来的，简单实用，便于掌握，并经过了实践的验证，是企业透析自身状况的必备工具。

第一篇 创建从诊断开始

第1章 为什么要诊断

  学习型组织错误百态

  突破组织发展的瓶颈

第2章 诊断什么

  组织力是平台

  学习力是核心

第3章 如何诊断

  诊断体系

  维度分析

  调查方法

  诊断工具的适用

第二篇 组织力诊断

第4章 维度1：发展战略

  发展战略的关键点

  诊断工具的应用

第5章 维度2：组织结构

  组织结构的关键点

  诊断工具的应用

第6章 维度3：业务流程

  业务流程的关键点

  诊断工具的应用

实例1 航天科工集团某公司招聘流程

实例2 航天科工集团某公司培训流程

第7章 维度4：责权体系

  责权体系的关键点

  诊断工具的应用

第8章 维度5：领导风格

  领导风格的关键点

  诊断工具的应用

第9章 维度6：企业文化

  企业文化的关键点

  诊断工具的应用

第10章 维度7：工作氛围

  工作氛围的关键点

  诊断工具的应用

第三篇 学习力诊断

第11章 维度8：共同愿景

  共同愿景的关键点

  诊断工具的应用

第12章 维度9：标杆管理

  标杆管理的关键点

  诊断工具的应用

第13章 维度10：团队学习

  团队学习的关键点

  诊断工具的应用

第14章 维度11：企业培训

  企业培训的关键点

  诊断工具的应用

第15章 维度12：职业发展

  职业发展的关键点

  诊断工具的应用

第16章 维度13：绩效管理

  绩效管理的关键点

  诊断工具的应用

第17章 维度14：激励机制

  激励机制的关键点

  诊断工具的应用

第四篇 A公司诊断实录

第18章 A公司诊断说明

  诊断背景

  调查情况

第19章 A公司组织力诊断

  总体分析

  各维度分析

第20章 A公司学习力诊断

  总体分析

  各维度分析

第21章 A公司诊断综述

附录1 组织力诊断指标集

附录2 学习力诊断指标集

附录3 学习型组织评估标准

附录4 标杆管理解决方案

学习型组织系列丛书简介

参考文献

为什么要诊断

诊断评估是学习型组织建设的基础，它有利于避开学习型组织建设的误区，对学习型组织建设具有重要意义，因此，有必要进行学习型组织诊断，找到组织存在的问题，从而对症下药。

学习型组织错误百态

近年来，学习型组织越来越成为国内企业界津津乐道的话题，许多企业也都在着手进行学习型组织建设。然而，国内企业的学习型组织建设大多还停留在概念阶段，口号大于实际，对学习型组织的理解也有很多误区，可以说是错误百出。本节正是基于此，从国内创建学习型组织的实践中，提炼出几个具有代表性的错误做法，希望能引起读者深省和反思。

1．学习型组织的泛化和虚化倾向

自20世纪90年代以来，世界上很多优秀的企业，如通用电气、壳牌石油、摩托罗拉、AT＆T等，都先后成为学习型组织的典范。在我国，自2000年开始也掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”等，一时颇有“乱花渐欲迷人眼”的景象。但是，在形势一片大好中，我国的学习型组织建设在理论研究与实践方面却出现了泛化和虚化的倾向。

(1)泛化

在理论研究方面，学习型组织的内涵不断扩大，从最早的“组织学习”扩展到“知识管理”、组织行为学、战略管理、企业文化、人力资源管理、社会心理学、信息技术等领域，其内容越来越庞杂。这种倾向可能有利于学习型组织理论体系的完善，但同时也有可能使学习型组织成为一个无所不包的“大杂烩”，失去自己的特色，也失去持久的生命力。

在实践领域，泛化倾向的一种表现是，挪用概念，将其范围不适当地延展。不仅出了各种各样的名词，小到“学习型个人”、“学习型领导”、“学习型班组”、“学习型社区”，大到“学习型城市”、“学习型政党”和“学习型社会”等，而且，这些不同范畴的组织特性也存在显著差异，如果用同一套理论去套用，肯定滑稽可笑；如果用不同理论去“自说白话”，又难以令人信服。

与此同时，泛化还表现在什么都被贴上“学习型组织”的标签，包括培训、企业文化建设、战略规划与业务流程优化、信息技术应用，甚至“送温暖”活动、兴趣小组、读书会，等等。学习型组织建设是一个系统工程，但如果企业的每一项活动都被作为学习型组织的重要内容，那时的学习型组织将会是一番什么景象?很难想像。

(2)虚化

在理论研究方面，学习型组织虚化表现为浮躁、不踏实，只是停留在表面，讲讲大道理，做做表面文章，更有甚者是随便拼凑和抄袭。领域内大部分“专家”根本没有企业实践，将一些经典理论的理解和读后感再加上一些管理哲理和管理故事到处贩卖。不可否认，学习型组织理论来自海外，在其发展的初期，翻译、引介非常重要，介绍性、描述性的文章也是有价值的，但学习型组织建设需要结合组织及其外部环境的机制、文化背景，如果我们不塌下心来深入研究中国企业的实际情况，学习型组织就难以在中国生根、发芽、开花、结果。在这方面，目前不仅缺乏深入研究和原创性的研究成果，甚至连案例整理也流于浅薄。比如说“扁平化”，国内有一家大型企业将其机械地理解为“压缩组织层级”，结果带来很大的损失，其实“扁平化”的核心是“打通组织障碍”。

在实践领域，虚化表现为很多组织把学习型组织创建活动形式化、表面化：只停留在口号上，没有落实到行动中，没有与组织的业务结合；或者只当成领导者个人的“政绩”，到处去“炒作”，实际上是敷衍了事。中国人很多时候喜欢或习惯于干什么事都“一窝蜂”，比如家电业，你引进一条生产线，我就引进两条相同的生产线……结果大家只能停留在低水平的价格竞争上，很快就把整个行业搞烂了。这在业内被称之为内在价值的“提前稀释”。现在，学习型组织的研究与实践也是如此。某本书的案例说，为贯彻“按照正确的意见而不是按照权威执行”，某企业的组长说，现在好了，我们车间不存在谁领导谁的问题了，所有问题一律讨论，谁说得对就听谁的——这简直是一派胡言，不去讲什么管理学原理，连起码的规矩都没有了，组织如何健康运行?如果不能以正视听。让大家误认为学习型组织就是这样浅薄，或者认为学习型组织只是叫得响，实际上很难有什么效果，将严重影响学习型组织的深入推广和发展。

2．学习型组织建设目的不明确

搞运动，中国人不以为怪，长期以来所形成的行为习惯与心智模式，至今仍影响着一代中国人。这种文化背景反映到实践中就是“一窝蜂”现象严重，在创建学习型组织时没有明确的建设目的，为建设学习型组织而建设学习型组织。

例如，一家企业主动接受学习型组织的理念和实践，并设立了组织学习部，大张旗鼓地开展学习型组织建设活动。但除此之外，企业仍保持原状，而且组织学习部的工作内容只不过是为公司全体员工安排“五项修炼”的培训内容并提供培训场所。由于这家企业并没有认真思考如何将学习应用于工作之中、学习怎样提高企业的绩效、企业发生了哪些深刻而重要的变化，学习型组织建设只不过是造势和装点门面而已。结果不仅增加了企业的成本，员工对企业、对领导者也产生了不信任感——“他们就会做这些华而不实的表面文章”。

其实，作为一种全新的管理理论，学习型组织建设的目的是提高绩效，并不是为建设学习组织而建设学习型组织。因此，我们强调组织尤其是组织的领导者，对创建学习型组织的目的、意义、作用与成果，要有一个更深刻的认识，创建学习型组织只是一个选择。事实上，学习型组织的缔造只是一种手段，不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而提高绩效，使组织充满创新的活力，不断创造未来。

P3-6

提到学习型组织，大家马上就会想到彼得?圣吉的“第五项修炼”。其实，学习型组织的概念西方学者赫钦斯早在1968年出版的《学习社会》一书中就提到了。20世纪70年代初，联合国教科文组织也明确提出了创建“学习型社会”的目标，但是这时的学习型组织还只是停留在概念阶段。直到1990年，彼得?圣吉在其所著的《第五项修炼》一书中首次将其理论化、系统化，学习型组织才以系统的管理理论面对世人。可以说，彼得?圣吉是学习型组织理论的开拓者和权威。

国内很多企业在建设学习型组织时，都是围绕彼得?圣吉的“五项修炼”展开的，主要是各种培训和研讨等。但是，到目前为止，大多数国内企业对学习型组织仍不甚明了，无法掌握其中的要领，尝不到学习型组织的甜头。学习型组织就像是海市蜃楼，看上去很美，可就是无法实施。

在理论上，学习型组织的定义只是描述了一种境界或者一种状态，但是，包括彼得?圣吉在内没有人能够说得清什么时候、具备了什么条件才可以称之为学习型组织，可谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”；在实践中，国内企业早就开始大张旗鼓地进行学习型组织建设了，但是，对于自身是否建成了学习型组织、学习型组织建设取得了多大效果却无从了解。

我们经过多年的理论探索与实践，开发出一整套学习型组织诊断体系，并且通过媒体不断传达这样的观点——把科学管理的一些思想和操作方法运用到学习型组织建设当中去。

这套诊断体系在国内是首创，具有极强的科学性和实证性。它针对学习型组织建设的难点，如评估、考核等，总结出一些学习型组织诊断的基本规律和手段，使学习型组织建设真正做到了有据可依。

国内知名企业蒙牛乳业是我们的客户之一，经过创业初期的高速发展后，企业内部的深层次问题开始凸现，如何突破管理的瓶颈、创建学习型组织成为蒙牛未来发展的重要保证。经过我们几个月的诊断和辅导，终于摸清了蒙牛内部存在的种种问题，蒙牛的学习型组织建设取得了极大的成功，企业的发展也开始提速。实践证明，我们的理论和方法是有意义的、可行的。

笔者一直致力于企业管理实践的研究，对于企业管理和运营当中经常遇到的问题和最迫切的需求一直感同身受，我知道企业真正需要的是切合实际、富有创造性、可操作性强的解决方法。所以，我们决定出版此书，和大家分享仁达方略的研究和实践成果，同时为社会经济的发展贡献自己微薄的力量。

《破茧的蝶蛹：诊断学习型组织的14个维度》就是在这样的背景下产生的，全书共分为以下4个部分。

第一部分讲述了有关学习型组织诊断的基本理论和方法。它是全书内容的基石。

第二部分和第三部分分别是组织力诊断和学习力诊断。这两部分旨在运用我们的诊断方法和工具对学习型组织进行全面的考察和评测，是本书的核心部分。

第四部分讲述的是我们在咨询过程中的一个真实案例。通过这个案例，大家可以了解学习型组织诊断应用的全过程（由于牵涉到保密的因素，我们只是将主要的步骤和结论展现给大家，但这样并不影响读者的理解，大家依然可以获得关于学习型组织诊断的真切感受）。

纵观全书，本书的内容有以下几个特点：实用性、系统性、实证性。

首先是实用性。书中包含了大量的诊断工具，其中包括14个可操作的诊断维度，15份精确的调查问卷，41个关键的诊断点、239个具体的诊断指标，这些工具都是根据我们的诊断模型精心设计的，简单实用。

其次是系统性。这套诊断体系将学习型组织诊断的内容归为两大方面——组织力和学习力，并将这两个方面进一步分为若干维度，每一个维度都包含若干操作性极强的量化要素，形成了系统的诊断体系。  再次是实证性。关于学习型组织诊断的方法来源于我们的咨询实践，并且在咨询应用过程中经受住了实践的检验，在为客户提供服务的过程中，这些方法也得到了客户的充分认可。

在写作过程中，我们将自己的心得融入到了这本书中，它能够帮助那些处于迷茫中的组织，发现自己组织中存在的问题，从而能够有针对性地开展学习型组织建设活动。对于那些正在进行学习型组织建设或者学习型组织建设已经取得阶段性成果的组织，这本书也能够帮助他们来评估自己组织学习型组织建设的状况。

最后，我希望这本书能引起读者的共鸣，也希望读者将自己的体会和研究告诉我们，一起研讨，一起进步，因为我们始终坚信，知识因共享而显价值，智慧因碰撞而闪光辉。

王吉鹏

2005年8月

仁达方略始终用企业的语言，化复杂为简单，我们受益匪浅。

——蒙牛乳业总裁 牛根生

仁达方略让我们真正感受到企业文化是一门科学。

——华电国际集团党委书记 田沛亭

仁达方略的项目组做了大量的工作，工作严谨、求实，项目成果操作性强，提高了金融街内部的管理能力与企业的整体运营能力。

——金融街控股股份有限公司总经理 刘世春

仁达方略提供方案的可操作性，是我们在与很多咨询公司接触过程中感受最深的。

——中国土产畜产进出口总公司总经理 张正明

自咨询合作后，几年来，仁达方略已经成为我们决策所必需的拐杖，甚至可以说是我们的导师。

——北京建房房地产公司董事长 张笠纯