如何让管理者掌握绩效管理的方法是本书的出发点，如何让指标设计更加科学有效是本书的落脚点。全书分上下二篇，上篇是基础设计，就绩效指标设计的基础技术和方法进行了讲述，分为五章。下篇讲述绩效指标的一些设计难点，分为六章。全书共十一章，从十一个角度，以实用性为根本，讲解了绩效指标的设计技术和操作方法。帮助实践者将一种方法演变为多种套路，以适合自己企业的实际情况。

要想提升员工的绩效，就要授之以道。推行绩效管理的真正收获。莫过于找到提升全员绩效水平的方法。只有不断探索总结新的方法，提升绩效管理的水平，企业才能永续发展，而非昙花一现。

本书是一次理论与实践的融合与碰撞。也是作者经历了各类绩效考核项目策划后的总结与思考。作者在书中强调，绩效管理可以借鉴国外的工具，但一定要有中国的模式和方法，因为我们的经营环境具有独特之处。

前言  ／1

第一章 绩效管理指标体系的构建

绩效管理的“三阶段论” ／3

绩效指标有何功用 ／4

绩效指标体系的建立与实施 ／6

指标体系的实施技巧 ／10

案例 公司绩效指标管理办法 ／12

第二章 绩效指标分解的工具和方法

错误实践一：指标平移分配 ／27

错误实践二：指标之间无因果 ／28

错误实践三：不同岗位的指标难度差异大  ／28

方法一：利用财务工具分解运算关系  ／29

方法二：利用关键成功要素法(CSF)分解相关关系  ／30

方法三：用鱼骨图、帕累托图分解因果关系  ／32

案例分解市场占有率指标 ／34

第三章 建立目标卡和指标库

错误实践一：目标卡缺乏定量标准 ／43

错误实践二：指标缺乏明确定义 ／44

错误实践三：缺乏指标管理 ／45

方法一：目标卡字段设计 ／46

方法二：目标卡填写要求 ．／49

方法三：指标库管理 ．／50

案例 目标卡设计(一) ／52

目标卡设计(二) ／54

第四章 岗位绩效指标的提炼技术

困境一：评价主体不当 ／61

困境二：方法急需整合 ／62

困境三：指标权重避难 ／62

方法一：指标有效提炼 ／63

方法二：“于用完达”表述法 ／64

方法三：权重设计技巧 ／65

方法四：指标分级方法 ／66

案例一 岗位绩效指标提炼过程演示 ／69

案例---KPI指标评价会议制度 ／71

第五章 服务质量的绩效指标设计

错误实践一：只评价总体满意度 ／79

错误实践二：由服务当事人去调查满意度  ／80

错误实践三：缺乏量化选择项和开放性问题 ／80

方法一：使用VOC工具和平衡计分卡 ／82

方法．--：使用SERVQUAL．模型 ／83

案例 某公司客户满意度指标考核办法 ／88

第六章 定性工作的量化指标设计

错误实践一：明知工作不可比．偏要强制分布  ／105

错误实践二：有评价等级。无绩效测量 ／106

错误实践三：达优率过高。使考核显得多余 ／106

步骤一：用流程图和四分法寻找关键业绩领域 ／107

步骤二：评价项目和标准设计 ／109

步骤三：用管理控制图做相对比较 ／111

案例一职能部门工作质量评价表 ／113

案例二员工满意度考核办法 ／118

第七章 态度、能力的考核技巧

错误实践一：所有岗位的态度、能力指标都一样 ／131

错误实践二：态度、能力指标高度相关 ．／131

错误实践三：态度、能力指标区分度差 ．／132

步骤一：确定本岗位的胜任特征 ／133

步骤--：态度和能力指标的取舍 ／134

步骤三：编制行为锚定量表 ／135

案例一管理层态度、能力指标库 ／136

案例二员工态度、能力指标库 ／142

第八章 经营班子考核指标设计

困境一：考核模式选择难 ／15l

困境二：业绩标准谈判难 ／151

困境三：难以反映真实的经营状况 ／152

方法一：“双考核”模式 ／153

方法二：二级目标设计 ／154

方法三：合理反映财务状况 ／156

案例 某电网公司经营班子指标设计过程  ／158

第九章 营销类人员考核指标设计

困境一：单一的财务导向 ／173

困境二：忽视未来 ／173

困境三：道德风险 ／174

方法一：销售人员“三定一包”法 ／175

方法二：营销人员的双重任务模式 ／176

方法三：营销高压线设计 ／179

第十章 绩效指标评估信息系统

困境一：表格繁多 ／185

困境二：沟通单一 ／185

困境三：统计粗略 ／186

方法一：友好的界面设计 ／186

方法二：完善的平台设计 ／187

方法三：方便的统计工具 ／188

案例 绩效指标评估系统操作要求及功能介绍  ／188

第十一章 如何化外驱力为内驱力

困境一：对绩效管理中的角色认识不清 ／199

困境二：热情难以激发 ／199

困境三：中国式沟通对绩效管理的影响  ／200

方法一：目标塔工具 ／201

方法二：公众承诺 ／202

方法三：社会助长 ／203

案例绩效管理沟通制度 ／205

跋 ／217

参考文献 ／218

绩效管理的“三阶段论”

纵观绩效管理理论与方法的发展历史，基本上经历了三个阶段：  第一个阶段为财务导向。在西方经济学“利润最大化”理论的影响下，企业为追逐利润、实现快速发展，把绩效管理的关注点放在利润上，基于这种思想设计出的绩效管理模式可以称为“财务型绩效管理”。

第二个阶段为目标导向。以管理大师德鲁克(Peter F．Drucker)提出的“目标管理”理论为标志，绩效管理进入了目标管理时代，也有人把绩效管理称作目标管理(MBO，Management by Objectives)。众多管理学者和企业经营者，竞相推行、实践目标管理，极大地促进了绩效管理的发展。基于目标管理思想设计出的绩效管理模式可称为“目标型绩效管理”。

第三个阶段为战略导向。以1992年卡普兰和诺顿发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》(《哈佛商业评论》1992年1～2月期)一文为标志，绩效管理进入了战略导向阶段。企业开始更多地关注自身的社会责任和员工的成长，强调企业内外部的和谐发展，从这一点上看，绩效管理完成了一次飞跃。

以战略导向为设计思想的绩效管理，可以称为“战略型绩效管理”，这种模式下的绩效指标设计与战略存在一些必然关系，主要体观在以下方面：

◇企业战略是绩效指标的设计方向和灵魂

实践证明，只有把短期财务指标与员工成长相结合，把外部客户指标与内部管理指标相联系，才是绩效管理的正确方向。

◇绩效指标是企业实现战略的充要条件

实现企业战略要依靠全体员工，企业上下需要形成一股强大合力，而绩效管理这一管理工具，恰恰具有这种神奇的力量。通过绩效指标设计，调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效指标有了战略导向的指引，方能促使员工把压力转化为动力，消除绩效考核只是为了拉开收入差距、区分员工表现等的片面想法，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。

 ◇绩效指标是评估战略执行的客观依据

 通过绩效指标收集，我们对大量以往没有量化的指标进行了测量和重新认识。绩效考核在客观公正地评价员工和部门业绩的同时，也用数据如实地反映公司的经营状况，帮助管理者找出管理中的不足，为下一步工作指明了方向。P3-4

在做了一系列绩效管理策划项目之后，我感到，企业在推行绩效管理时遇到了许多共性问题，尤其在技术操作层面，普遍缺乏有力的方法支持。虽然国外在这方面已经有了一些成熟的工具，但遗憾的是，它们不可能完全适用于国内的企业。照搬西方流行的管理工具，往往会有“难以下咽”之感。

如果绩效管理的操作方法不当，容易产生以下三个问题：

第一，确立制度易，实现改进难。

在推行绩效管理时，许多领导者把精力放在确立一套考核制度上，满足于建立一种绩效管理机制，却忽视了对员工进行绩效管理方法的培训。如此一来，员工非但没有真正掌握提升绩效的方法，反而增加了许多完不成的指标。

我们知道，只有目标牵引而没有船，不会游泳的人是无论如何也过不了河的。绩效管理最为核心的技术不是制度设计，而是绩效测量和基于测量的改进方法。如果员工不掌握这些方法，绩效的提升就会十分有限；不断提高的指标值，只会给大家带来无尽的压力。

第二，领导决心大，员工动力小。

在许多实施绩效管理的企业里，一方面是企业领导者热衷于绩效考核，总想通过绩效管理解决分配问题、人员配置问题等诸多难题；另一方面，员工只是被动接受，认为只要遵照考核制度办事就万事大吉了，对绩效管理并不热衷，有时还会由于工作量增加、分配不合理等问题，对绩效管理产生质疑。虽然外驱力可以促动内驱力，但却永远不能代替内驱力，所以说，绩效管理的操作难点是如何激发大家的内驱力。

 第三，考核要求多，方法选择少。

 许多失败皆因方法缺失。一些企业照搬其他企业的考核模式，而不是学习人家的方法，也不理解如此操作背后的意图。比如，一些企业模仿别人搞强制分布和末位淘汰，结果使得员工士气低落、团队合作意识倒退。殊不知，强制分布法只是相对比较方法中简单粗放的一种，必须限定它的使用范围。如今，随着方法研究的不断深人，已经产生了许多新型的、有效的相对比较模式，所以，管理者不必执著于一种效率不高的方法。

要想提升员工的绩效，就要授之以道。推行绩效管理的真正收获，莫过于找到提升全员绩效水平的方法。只有不断探索、总结新的方法，提升绩效管理的水平，企业才能永续发展，而非昙花一现。

如何让管理者掌握绩效管理的方法是本书的出发点，如何让指标设计更加科学有效是本书的落脚点。全书分上下二篇，上篇是基础设计，就绩效指标设计的基础技术和方法进行了讲述，分为五章。下篇讲述绩效指标的一些设计难点，分为六章。全书共十一章，从十一个角度，以实用性为根本，讲解了绩效指标的设计技术和操作方法。当然，书中提到的方法只是“之一”，而不是“唯一”，希望读者能够举一反三地加以借鉴应用，比如，根据企业实际，把“三定一包法”变成“四定一包法”或“二定四包法”。帮助实践者将一种方法演变为多种套路，以适合自己企业的实际情况，这正是本书作者的写作宗旨。

衷心祝愿大家运用绩效管理方法，有效提升企业绩效，不断充实绩效管理的智慧宝库。

魏钧

本书是一次理论与实践的融合与碰撞，也是作者操作了各类绩效考核策划项目后的探索与思考。中国企业实施绩效管理可以借鉴国外的工具，但一定要形成自己的模式和方法，因为我们的经营环境具有独特之处。书中论及的方法，是已经经过企业实践检验的很有效力的方法，这一点使作者感到很欣慰。

同时，本书也是集体智慧的结晶，它总结了多个咨询团队的成功经验。第一章、第四章、第六章、第十一章的部分案例整理自山东鲁能人力资源发展中心有限公司的策划案，第五章、第六章的部分案例整理自李磊、宋莉硕士的策划案，第六章、第九章的部分案例借鉴了我辅导的MBA张应军等人的策划案。还有一些案例来自作者辅导企业制定绩效指标时，企业同仁完成的部分设计方案。作者对以上同仁的实践、探索表示钦佩和感谢!

最后，需要拜谢我的导师张德教授，每当我遇到困惑的时候，总能得到他的耐心点拨。还要感谢山东电力集团公司吴向京处长，他为本书贡献了许多有益的思想。由于作者水平所限，本书的不足之处，还请大家斧正!

魏钧