本书将探讨如何建设与管理面向大客户的团队目标管理，评估大客户团队管理的核心能力，界定价值定位和该这么做；制定团队行动计划，提升团队成员的自我效能管理、知识、销售和人际能力，掌握大客户经理的管理模式、管理方式和自我检核方法，掌握大客户计划，分析和控制潜在订单的优先管理，对特定大客户项目进行系统管理；设计核心团队的绩效与管理方针和企业文化，保持团队的稳定与高成长性。

0．关于KAMS

0．1．Key(Key Process Management)关键过程管理…………………… (1)

0．2．Account(Account Directional Management)客户导向管理…… (2)

0．3．Management(Management Methodology)管理方法…………………(3)

0．4．System(System Comr01)系统控制………………………………… (3)

一、建立面向大客户团队的目标管理战略

1．1．面向大客户团队的目标管理…………………………………………(5)

1．2．大客户团队建设的内容………………………………………………(16)

1．3．大客户团队的组织设计………………………………………………(21)

1．4．大客户团队的领导……………………………………………………(41)

二、大客户经理管理

2．1．大客户经理制的内容…………………………………………………(48)

2．2．大客户经理的素质……………………………………………………(57)

2．3．大客户经理的业务管理………………………………………………(60)

2．4．大客户经理的日常管理………………………………………………(150)

2．5．大客户经理的自我工作检核…………………………………………(157)

三、大客户营销计划管理

3．1．什么是大客户营销计划………………………………………………(187)

3．2．大客户营销计划作用…………………………………………………(187)

3．3．大客户营销计划制定过程……………………………………………(188)

3．4．大客户营销计划模板…………………………………………………(200)

3．5．大客户营销计划控制…………………………………………………(212)

四、管理和考核

4．1. 目标管理………………………………………………………………(216)

4．2. 过程管理………………………………………………………………(242)

4．3. 预算管理………………………………………………………………(264)

4．4. 绩效考核………………………………………………………………(276)

五、培训管理

5．1．培训的目标与战略……………………………………………………(342)

5．2．培训的原则……………………………………………………………(342)

5．3．培训的内容……………………………………………………………(343)

5．4．培训的形式……………………………………………………………(344)

5．5．受训者的权利与义务…………………………………………………(345)

5．6．制定有效的培训管理机制……………………………………………(345)

5．7．建立有效的培训管理制度……………………………………………(369)

5．8．培训效果评估与监控…………………………………………………(378)

5．9．培训费用管理…………………………………………………………(384)

六、建立大客户导向的企业文化

6．1．大客户导向的企业文化………………………………………………(387)

6．2．建立大客户导向的企业文化…………………………………………(389)

附件：大户团队与目标管理工具集

主要参考书目

一、建立面向大客户团队的目标管理战略

本章我们将探讨建立面向大客户团队的目标管理战略，建设与管理大客户团队，评估大客户团队管理的核心能力，明确面向大客户团队的目标管理战略。

1．1．面向大客户团队的目标管理

面向大客户团队的目标管理是指根据公司战略规划总目标和具体年度目标，运用系统的管理方法和有效的管理工具，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系，并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式，以高效达成组织目标和个人目标的管理过程。

面向大客户团队的目标管理主要是由面向大客户团队的目标管理、大客户经理制、大客户营销计划、管理和考核、培训管理和大客户导向的企业文化等六个有机的部分组成，为大客户团队管理提供了一个规范的、系统的目标管理系统和管理工具集。

建立面向大客户的目标管理，优化管理结构，可以更有效提升企业绩效：

★通过建立面向大客户的目标管理，对优先大客户提供优先服务，打消跨部门、跨地区的流程瓶颈；

★通过建立面向大客户的目标管理，评估大客户团队管理的核心能力，界定我们的价值定位和我们该这么做；

★通过建立面向大客户的目标管理，制定团队行动计划，提升团队成员的自我效能管理、知识、销售和人际能力，掌握大客户营销计划，分析和控制潜在订单的优先管理；

★通过建立面向大客户的目标管理，设计核心团队的绩效与管理方针，保持团队的稳定与高成长性；

★通过建立面向大客户的目标管理，掌握和设定有效实际的销售目标管理和自我效能管理；

★通过建立面向大客户的目标管理，使销售过程和管理过程可控化，可有效提升订单的稳定性，增加客户的可控度。  因此，制定科学、符合实际情况的面向大客户的目标管理，是大客户团队管理的首要职能，是业绩获得良好成长和保持客户长期稳定的关键。P5-6

与雨风相识是在2000年的初春，第一波互联网风潮正盛，我辞去在美国加州的工作，回国参与广州通百惠公司的经营管理工作。时下通百惠对上市公司胜利股份进行的中国股市第一次从公开拍卖取得法人股开始的购并，后来演变成恶意收购的股权之争，刚刚拉开序幕。雨风作为幕后的公关顾问，少有人知道日后数周内三大证券报和全国数十家电视台对此事件的密集报道和广泛关注，最初源自于雨风亲手起草给时任湖南卫星电视台台长曾凡安先生的一份传真，促成湖南卫视对这一新闻事件的进一步重视，并以其独到的新闻视角和快速的反应速度，将事件公布与众，之后中央电视台财经频道再将此事件对中国股市深远影响的挖掘推向新的高度。短期合作，已足见雨风的经营策划能力和实际执行实力。后来得知，雨风当时已主持过数家国际知名大型企业的整体营销咨询，对大项目的把握颇具功力。

雨风长年涉足企业管理咨询和营销管理，并在任职的企业实战操作，对大客户管理尤有独到心得。2000年末，我离开通百惠回到美国继续从事IT管理应用咨询，期间同雨风保持经常的交流，对大客户管理耳熟能详。但有关大客户战略和管理领域的实战知识，在美国也不多见成书，多为“国之利器不可示人”之故，实战的管理方法和操作程序多存在各大咨询公司的知识库，是公司资深顾问们赚钱的工具，而不公诸与众。

大客户管理的重要无需冗诉，实施失误的例子仍比比皆是。我曾任职五大咨询公司之一的Accenture(埃森哲咨询公司)，参与过关国商务部NIST的一个大型健保信息项目，目睹在项目总结会上公司合伙人被政府客户痛斥，仅仅因为汇报中忽略了一个客户关心的关键细节。即系统同医院诊所的连接测试。雨风的大客户管理丛书中对类似情节有诸多的分析和处理方法，可见中关企业之间亦有许多共通之处。

这几年因为商务关系经常往来中美之间，对国内一些知名企业的运作也颇有深入了解，发现很多中国企业时常更加重视建立客户关系而疏于管理，在建立客户关系时挖空心思，付出很多，往往忽略了在对大客户管理的不断实践中，如何实现与客户的双赢。在客户力量日益强大、更为精明的今天，单纯依靠关系作为惟一的大客户保．持／成长手段将不会很有效。

而随着对中美知名企业间的横向比较，更发现很多中国企业所欠缺的是：如何从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发，设计严谨和持续的大客户战略，发展有区隔的解决方案，为客户创造价值，进而达成长期客户关系的保有、客户忠诚与持续销售，而这也正是企业能够取胜并永续经营的必由之路。希望能够利用系统的、科学的管理方法和工具来帮助国内企业提升对大客户的核心竞争能力，我想这是雨风为什么将有关大客户管理的相关知识分享出来的初衷。

这套大客户管理丛书提供了系统化的管理方法和可操作流程，其中的精华体现在管理框架下的各种流程和实施表格，以确保一个具体大客户战略的成功执行。这些来自常年实战累积和检验的流程和表格也正是大多中国企业制度化、流程化过程中最为缺少的，也是必须的。从这点意义上，丛书中一张有效的管理表格的价值已经远远超过这套丛书的价格。

王斌博士

美国加州InfoAppliance Inc总裁