从Marketing时代到Branding全胜时代，台湾品牌先生施振荣巅峰之作！所有关于经营品牌的方法与策略、问题与挑战，本书都一一给予解答！台湾两大国际品牌操盘手，Acer董事长王振堂、BenQ总经理王文璨为您倾情推荐！

全书根据作者30年以上亲身实务经验所写成，用经营者的语言与心情，将塑造品牌时会遭遇到的所有问题、各阶段的不同思维、各种议题不同角度的思考，简单明了地纳入他的品牌论述中。可以说它是为有兴趣从事品牌工作及战略思考的经营者与经理人所写，因此在著书过程中，作者随时都会从读者的立场来思考各种问题。

从代工、代为设计制造到创立自有品牌，华人企业在品牌经营的道路上，面临哪些威胁与机会？突围的关键又在哪里？从Acer到BenQ，宏碁集团的品牌经验，有哪些值得借镜与学习之处？

本书根据施振荣30年以上亲身实务经验所写成，用经营者的语言与心情，将塑造品牌时会遭遇到的所有问题、各阶段的不同思维、各种议题不同角度的思考，简单明了地纳入他的品牌论述中，既有全球品牌竞争态势的大架构论述，也有小至品牌扩张时的应用准则等实际问题的看法。可以说它是为有兴趣从事品牌工作及战略思考的经营者与经理人所写，因此在著书过程中，施振荣随时都会从他们的立场来思考各种问题。

施先生认为，每个产业未来要面对的课题各有不同，要解决的专业问题也南辕北辙，但是，各产业只有一个共通且无法回避的挑战，那就是品牌。因此，相对而言，经营品牌的能力是解决产业升级最重要的核心，这种能力在未来一二十年还有不断成长的空间，不会饱和。因此，全球华人企业在未来的经营将逐渐以品牌为主轴，就客观环境下来看，华人企业未来也势必将以品牌经营为重要方向，未来也一定要打国际品牌才有出路。

本书将带你一窥宏碁集团自创品牌、打国际级战争的历程。此外，三星、SONY、Google、苹果、中国联想集团等品牌之路，施先生也为你一一剖析。

推荐序

品牌战略智慧结晶 王振堂/VII

品牌管理决胜负 王文璨/IX

品牌之路 朱博涌/XIII

自 序

为品牌台湾贡献一己之力 施振荣/XVII

第一章 品牌这条路/001

● 宏碁自创品牌的历程

● B2B品牌vs.B2C品牌

● 品牌力量大

● 打造一个国际品牌

● 国际品牌的条件与实例

第二章 品牌与价值/019

● 品牌价值公式

● 如何塑造品牌价值

● 如何维持品牌价值

● B2B、B2C的品牌价值

● 品牌公式的应用

● 品牌的冲突

● 古老产业利用品牌价值的微笑新解

● 品牌与竞争力

第三章 品牌扩张/043

● 品牌多元化

● 韩国的三星

● 日本的索尼

● 结论

第四章 建立品牌定位五大步骤/055

● 品牌与创新

● 建立品牌定位步骤一：命名

● 建立品牌定位步骤二：设计各种识别体系

● 建立品牌定位步骤三：口号与企业标语

● 建立品牌定位步骤四：与形象一致的制作物与公关活动

● 建立品牌定位步骤五：品牌沟通

第五章 品牌与市场/075

● 大市场vs.小市场

● 到海外打品牌

● 北欧小国的大品牌

● 小国和地区的品牌策略

● 韩国的品牌经验

● 台湾品牌与大陆市场

第六章 品牌与营销/093

● 成功的国际化营销关键

● 渠道

● 渠道商的角色

● 产品到哪儿去了

● 选择一个好配销商

● 如何管理配销商

● 品牌与预算

● 什么是好的营销故事

第七章 品牌与代工 117

● 台商永远的悲哀

● 当OEM和OBM冲突时

● 国际授权的品牌

● 多品牌、次品牌与品牌分工

● 使用品牌的策略

● 三个台湾成功品牌的故事

第八章 宏碁与明基的品牌故事/133

● 小舞台也可以打品牌

● 宏碁的品牌路

● 宏碁的品牌策略

● 宏碁的品牌优势

● 宏碁品牌对台湾的意义

● 快乐科技BenQ

● 明基的品牌路

● 两种模式

● BenQ的挑战

● 台湾品牌怎么走

国际品牌的条件与实例

现实总是很残酷，许多台湾企业再怎么努力，也很难在国际市场打出自己的品牌。要创造国际品牌，必须满足以下几个条件：

第一，有创新的产品。这会让你的国际化之路轻松很多。所谓的创新，是指有价值的创新，而不是标新立异的创新(本书第二章将专门讨论创新)。

第二，品牌要有差异化。名字要简单、好记，否则容易造成混淆。有些品牌是通过名字、颜色、图像来建立识别，目的是要突出。

第三，要靠营销不断运作。运作牵涉层面很复杂，还要借外力，媒体、广告、渠道等都是外力。最大的挑战正是管理这些外力，而且是管理海外外力的能力。日本的索尼无论在产品创新、创造品牌知名度上都有出色的表现，它的问题也是日本企业国际化的通病：没有当地化，造成管销费用、成本太高，做那么多事却没有赚到钱，可见其国际化的管理能力有问题。

索尼是知名国际公司，过去因为产品有差异化，利润极高；随着时间及市场的改变，再怎么独特的东西，竞争者都做得出相近的产品，索尼的高利润商业模式也必须改变，这时就要采取薄利多销模式。这两种模式有冲突，如果没有管好，很容易就出现营运绩效不佳的结果。

讲到营销，台湾企业最大的障碍，就是运用营销费用的能力较差。同样一笔钱，美国企业就很懂得造势，创造最大价值。台湾企业在创造流行的原创能力上明显不足。

第四，要有国际营销能力。营销能力是很多知识的累积，如定价、促销推广、渠道等。国际化的营销能力，指的是有第一流的实务运作与执行能力。但是，要到某个国家去执行时，国际化的管理能力就变成了必要的关键。

诚如之前所述，要做国际品牌，必须具备产品、营销与国际管理能力三要素，除了产品与营销能力必备国际竞争力之外，还要有当地化的管理能力。当地化的管理能力

我就以台湾软件业的第一品牌——趋势科技来说明。趋势的产品具有竞争力，同时竞争者少。趋势产品具有美国产品的水准，但成本架构、弹性更有优势。趋势产品的国际化比一般产品容易，因为其产品是搭着个人电脑销售。趋势初期是做B2B，营销复杂度不高；后来因为中间B的推荐，逐渐在消费者中建立名声。趋势品牌价值高的原因，在于市场占有率高，而且它是软件业，高市占率的效益比硬件高出很多。

趋势现在面临的挑战是已经无法只靠产品竞争，为了服务于全球客户，它需要提高当地化的服务能力，而国际化、当地化所需的较大规模管理能力成为其更上一层的考验。从随机绑在电脑里的产品，到目前不只要防毒，还要除虫，以及更多的服务，以前它只要通过B卖产品即可，现在开始要面对消费者，而每一个消费者面对的病毒问题都很复杂，中间的B无法解决。因此，趋势科技的本质已经从B2B，慢慢转变成B2C。

至于华硕，原本的品牌是建立在主机板产品上，主机板是零件，不是成品，不必面对消费者。华硕的产品领先、品质稳定、互通性高，在B之间有口碑，很好做生意。特别是，华硕还有一大群小B(组装电脑业者)、一大群小C(自己DlY电脑的消费者)。小B需要靠华硕主机板高品质的特性，来和大厂品牌竞争。小C则多半是学生，没有钱买大品牌，自然会挑台湾制造的主机板。华硕的模式可说是B2B2C，这种模式对它的笔记本电脑在台湾市场打品牌很有效，但对打欧洲市场助益有限，因为其品牌本质不是B2C，必须重新建立。当然，华硕品牌在台湾市场还有一股推力是来自股票族，它的品牌曾是靠股王来建立，股票族是一群C，让华硕有B2C的形象。

再来看联想的例子。1996年宏碁和联想合作推出全民电脑，我曾经去拜访过他们，当时联想正在徘徊要不要国际化，我建议他们放弃。因为做主机板、电脑，联想的规模大不过台湾；做B2B也不是台湾的对手。联想后来放弃国际化，决定将一部分制造外包出去，专心经营大陆：B2C的市场，建立自己的品牌，逐渐积累经验之后，目前联想在中国大陆当地的营销能力、管理能力都领先其他竞争者，国际公司很难与之抗衡。想清楚企业的本质

归纳先前的论点，我认为思考用什么方式打品牌，首先还是得想清楚，企业的本质是B2B还是B2C?B2C的产品大致可分耐久性产品及消费性产品。耐久性产品一般使用单一品牌，也比较常用公司名称作为品牌。耐久性产品是理性的产品，像个人电脑，产品大同小异，没有太多空间做不同定位，客户群也没有太大差别。又如汽车，不同价格的车子有很大差异，但同一价格的车子差异性不大，品质与服务的品牌形象，成为客户购买的重大因素。一般而言，理性产品的毛利率多半在10％～30％之间。

如果是一般消费性产品，如衣服、清洁产品等非耐久性的，因为每种产品规模较小，一般使用多品牌模式，它的产品差异化呈现在品牌与设计上，相对来说，不同品牌的定位就有很大空间可区别(例如市场细分、年龄细分等)，这种产品比较感性，可以有很多的选择，也有不同的客户群。感性产品的毛利率多半在70％～90％之间。

感性的产品，如衣服、电影等，推销到不同市场时，经常避免不了文化隔阂。营销理性的产品，可以根据一套标准化的模式做微调。营销感性产品总是牵涉到产品适用的问题，难度较大，市场细分也很复杂。

感性产品经常使用多品牌来诉求不同的细分市场，失败了还可以换一个品牌重新再来。理性产品失败了就很难重来。两种产品所需的国际化能力并不一样。理性产品因为规模大，营销要靠自己贯穿；感性产品的原创形象很重要，营销则要通过授权当地化进行，因此国际化运作的投资较小，最多只设联络处来管理当地，不过国际知名的跨国企业，因规模大、品牌多，值得自己设点，有效贯穿。

最后，不论是理性还是感性的产品，台商如果要做B2C，今后的方向还是优先从大陆市场开始。先在台湾练兵，接着到大陆发展，然后再到东南亚，建立知识、积累经验后，再全面发展国际化。先在台湾及大陆打品牌，除了考虑市场之外，也要考虑新产品的市场回馈是否快，这样可以很快找出产品不畅销的原因，立即做出符合市场的修正。P.15-18

品牌战略智慧结晶 王振堂

品牌营销事业跟研展制造运筹的代工事业是不同种类的事业，两种事业的核心能力、成功的关键因素及管理重点截然不同。我不认为两者之间有所谓孰贵孰贱，更不必然孰先孰后。很多相关且流行的说法，不易验证为正确的论述，例如“代工毛利低，出路是做自有品牌”等。

品牌营销事业是一种知识经济活动，以品牌营销的正确知识为根基。知识是无形的，不易准确完整地传授，很容易误解。品牌营销的第一步是搞情报，研究市场状况。面对一堆动态变化的市场调查数据，如何解读、如何分析归纳出市场机会，这是有专业的。所谓“一步错，步步错，再回头已百年身”，正确的专业研判可以验证、实现，偏差的知识与错误的研判，则必然导致无效的决策及投入。同时，这种偏差与错误也不易被主事者清楚察觉而很快地修正。一般犯错的决策者，都很骄傲地认为自己最懂品牌营销，失败是因为运气不好或底下的人执行不力所致。这种事业的挑战及困难，有别于有形产品的研制量测，任何有意投入品牌事业的决策者，都应被提醒品牌事业有此特性及陷阱。30年品牌经营的总结

企业领导者以品牌知名度及业绩为最终追求目标，很容易使企业在策略选择及调整上产生僵化偏废，管理上出现重大盲点。上层的最高主管若有明显的意识形态好恶，底下的团队很自然会偏于投其所好或善加利用其弱点。常常听到的说法诸如：“品牌事业要先亏大钱投资很多年才会开始赚钱。”殊不知，错误的方向及做法，永远都不会让公司赚钱。对的方法一定是可以计划，并且按计划展现持续进步的发展轨迹的，而不是一再虚幻缥缈地画墙上的大饼。

《全球品牌大战略》一书，是施振荣先生30年从事品牌经营的总结。他经历过企业的飞速成长，也承受过企业生死存亡挑战的波折。施先生树立了于60岁传贤不传子的典范，自宏碁董事长的位子退下来后，一直努力做薪传嘉惠后进的工作。此书乃是经沉淀、回顾、归纳出来的品牌战略智慧结晶。只要你关心“品牌”这东西，一定要买这本书来读。不管读了以后是否准备信服其说法，采行其建议，我深信此书一定会带给你很有价值的启发。

每个产业未来要面对的课题各有不同，要解决的专业问题也南辕北辙，但是，各个产业只有一个共通且无法回避的挑战，那就是品牌。其他的专业问题大抵隔行如隔山，只有品牌问题具有普遍的共通性。因此，相对而言，经营品牌的能力是解决产业升级最重要的核心，这种能力在未来一二十年还有不断成长的空间，不会饱和。——施振荣

  本书是施振荣先生30年从事品牌经营的总结。他经历过企业的飞速成长，也随过企业生死存亡挑战的波折。此书乃是经沉淀、回顾、归纳出来的品牌战略智慧结晶。只要关心“品牌”这东西，你一定要买这本书来读。不管读了以后是否准备信服其说法，采行其建议，我深信此书一定会带给你很有价值的启发。——王振堂（宏碁公司董事长）

台湾的代工厂商对于是否要做品牌，现正面临“To b(brand)or not to B(brand),that"s the question”的两难，读完这本书，“To B or not to B,that would not be a question”。更特别的是，施先生还在书中提供了很多打品牌的独家秘诀。不管是哪一种产业，凡有志于从事品牌工作的人，都值得花时间仔细研读这本书。——王文璨（明基电通全球营销总部总经理）

施振荣先生本身就是一个品牌，称他为“品牌先生”是实至名归。这本书最大的贡献，是施振荣先生现身说法，阐述其创造宏碁的品牌经验，尤其是对资源较少、本国或本地区市场较小的企业家提供了非常重要的参考。宏碁从白手起家建立品牌，然后进入代工与品牌并行的高成长模式，到最后品牌与代工的分离，可说是台湾IT产业中最完整的案发展史。这样的经验其实非常宝贵，背后的策略意涵亦值得探究。——朱博涌（标竿学院院长、交通大学管理科学系教授）