企业需要对员工进行培训了吗?知识需要更新，知识也有“折旧期”，企业应该为员工提供必要的再学习的机会。否则，面对日益更新的知识，任何人都存在着“不进则退”的危机。

本书在总结我国企业培训管理实践与理论研究成果，学习和借鉴发达国家培训管理方法的基础上编撰而成的，具有系统性、操作性和实用性的特点。

本书立足于企业对员工的培训实践，在介绍培训与开发的有关知识和技能的基础上，突出了培训与开发工作的可操作性，力图实用化，帮助培训组织和培训人员解决培训管理体系中的有关问题。全书开篇阐述了培训管理规划，随后从培训对象的确立、培训时间的计划，到培训师的培训，一步一步地手把手地指导企业如何根据自身情况，建立本企业的培训管理体系。

绪论 培训需要创新

 一、培训浪潮高涨，而又暗流涌动

 二、突破传统，培训需要创新

 三、未来世界对企业培训的要求

 四、如何建立有效的员工培训体系

 五、企业培训的风险及其防范策略

第一步 培训需求分析

 第一节 培训需求分析流程

 第二节 培训需求分析有哪些内容

 第三节 组织分析

 第四节 人员分析

 第五节 任务分析

 第六节 怎样收集培训需求信息

 第七节 培训需求的全面分析方法

 第八节 快速分析员工培训需求的方法

第二步 培训计划制订

 第一节 制订培训计划的五大要点

 第二节 培训计划的分类与内容

 第三节 制订培训计划的程序

 第四节 编制培训计划书

 第五节 员工培训经费的预算

第三步 确定培训方式与培训课程

 第一节 岗前培训

 第二节 在职培训

 第三节 设计培训方案

 第四节 成人认知规律与课程设计

 第五节 员工培训课程设计的程序及要点

 第六节 如何编制培训课程

 第七节 不同类别的培训课程设计

第四步 选定培训方法

 第一节 案例教学法

 第二节 暗示教学法

 第三节 情景模拟法

 第四节 游戏法

 第五节 员工创造力开发的培训方法

 第六节 员工沟通能力的培训方法

 第七节 员工心理素质的培训方法

第五步 培训的组织实施

 第一节 不同阶段的培训组织设计

 第二节 培训实施的要点

 第三节 培训氛围准备

 第四节 培训工具准备

 第五节 培训的控制和调整

 第六节 员工培训的会务管理

 第七节 培训者的培训

 第八节 管理人员的培训

 第九节 新进员工的培训

 第十节 骨干员工的培训

第六步 进行培训评估

 第一节 如何进行培训评估分类

 第二节 培训评估的要点

 第三节 培训评估模型及选择

 第四节 培训评估的程序

 第五节 选择培训评估方法

 第六节 培训评估的效标和培训效度

 第七节 区分培训效果的实验设计

 第八节 培训评估数据的整理与分析

第七步 培训成果的转化

 第一节 培训成果及其与工作实践的差距

 第二节 影响培训成果转化的工作环境特征

 第三节 培训成果转化方法

 第四节 员工职业生涯的管理

        一、培训浪潮高涨， 而又暗流涌动

在这样一个现代科学技术迅猛发展，知识经济时代到来的经济全球化浪潮的促使下，企业培训已成为提升企业竞争力的必由之路，且正受到政府、企业越来越多的关注。政府方面，美国政府每年投资600亿美元用于员工培训，法国每年用于员工培训的费用占全国普通教育经费的25％，新加坡政府每年的投资达3000万新元。企业方面，摩托罗拉建有自己的大学，培训投资每年为1．2亿美元；通用电气(GE)用于培训的教育经费每年为9亿美元。国内方面，长虹集团投资1000万建立了培训中心，进行全员培训。1999年5月，对北京地区部分企业的专题调查数据显示，有72％的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。其中认为培训是企业发展需要的占64％；人才是培训出来的占44％；培训是稳定人才的手段的占36％。

员工教育培训，是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式的改变和知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。

然而，尽管培训浪潮势不可当，培训中仍存在种种误区，具体表现为：

1．培训是培训部、人力资源部的事——培训得不到其他部门的支持；2．只要你愿意就可以参加培训——培训没有建立在需求分析的基础上；3．培训流行论——培训与工作目标脱节；4．企业效益好时不用培训，效益差时无钱培训——培训没有被放在组织的高度来考虑；5．培训无用论——培训没有与激励、反馈机制挂钩。

这些错误观点的流行导致了培训效果的反馈不及时、不灵活，结果不理想。而效果的不理想又反作用于培训观念，致使培训更难以有效、顺利地开展。调查数据清楚地显示出这种“恶性”的循环。对企业来说，一般的培训只有10％一20％的转化率，也就是说，80％一90％的培训资源成果被浪费了。另一方面，1999年的调查表明，92％的民营企业没有完善的培训体系，大约20％的国有企业年人均教育经费只有10—30元。这不能不是个必须注意的问题了。

仔细审视上述种种问题之所以出现，是根源于整个组织系统：高层管理者、各部门经理、公司的激励机制、公司文化、各部门结构与关系等。

所以说，要想真正将培训观念渗透到企业中，将培训实践做好做精，我们就必须要有一种系统的思维：把培训内容与组织战略紧密联系；培训部、人力资源部与其他各部门经理共同参加制订培训计划；管理影响培训过程的关键环节；用反馈、激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用、转化；将学习、工作融为一体，把视野扩展到学习活动以外去，系统思考培训，只有这样，才能提高培训的效率与转化率。同时，还要有真正发挥作用的企业培训政策；要有专门的部门或人员来保障培训顺利进行；正确引导企业管理者对培训的认识和期望。要调研企业的培训需求；要有合理的培训计划；有内聘或外请的讲师；有培训的技巧、方法。在制定培训政策的过程中，为了不流于形式，至少要有以下几个步骤：1．分析培训需求；2．确定培训目标；3．设计培训计划；4．实施培训方案；5．估价培训效果。

这五个步骤环环相扣，缺一不可。在此基础上又确定了各自的基本内容(如培训需求的确定又被分成三个层次：组织分析、工作分析、个人分析)，这样就可使培训系统在提高组织绩效上的功能达到最大化。

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目前，相当一部分企业对员工的培训还没有引起足够的重视，甚至一些企业认为培训是可有可无的事情。只有一些条件好、有远见卓识的企业，自觉地将员工培训纳人了企业的日常工作。

在现实中，即使有些企业为员工提供了培训的机会，但后期监督也没有跟上，学而无用、学后不查的现象比比皆是。有些企业为个别员工提供了可观的培训资金，但员工学成之后便跳槽了，引发了大量的纠纷。反过来，这些纠纷使得企业对员工的培训心有余悸，不愿“赔了夫人又折兵”，做赔钱的“买卖”。

那么，企业因此就不对员工进行培训了吗?知识需要更新，知识也有“折旧期”，企业应该为员工提供必要的再学习的机会。否则，面对日益更新的知识，任何人都存在着“不进则退”的危机。在国外企业，能否为员工提供培训机会已经是企业招募员工的“金字招牌”之一，有些人之所以考虑“跳槽”，就是因为另一家企业和自己所在的企业不同，能够为自己提供再教育的机会。而我们的企业，还没有意识到培训这块“金字招牌”的价值。拿高薪水、高职位等吸引人才的企业很多，但用培训吸引人才的企业还为数很少。

大多数人力资源专家主张培训。他们认为，要让培训工作在企业蔚然成风，一定要重视培训的效果，对培训进行严格的评估，使出资人对培训产生兴趣。如何对培训进行评估?主要有4个标准：第一是学员的反映，这包括学员对培训的印象，对培训价值的认可，以及培训是否有助于他们的工作。一般的做法是在培训结束后给学员一份调查问卷。第二是学习标准，是评估学员对课程的吸收程度。第三是行为标准，即评估培训后学员工作行为的变化。第四个标准是结果，指的是培训后组织的变化，包括下属的满意度是否增高、生产率是否上升、浪费是否减少和销售额是否上升等。

没有对任何情况都适用的评估标准，每一个标准都有其长处和短处。一般来说，“学员反映”和“学习标准”这两种方法相对来说评估费用少、易于分析。但其问题在于，即使学员态度已改变或课程内容已被消化理解，也不能确保其行为或工作表现就会相应地改变。

可见，培训工作是有些难度的。在一些企业领导者看来，参加了培训，甚至拿到相应学历的人，能力并不一定比培训前有所提高。这其中可能牵扯到比较复杂的问题，但这些问题不是培训本身的问题，也不是不重视培训的理由，而是没有掌握好培训的各个环节。如果是把培训作为福利，能有好结果才怪呢。因为福利享用之后谁会自讨苦吃?

对于企业来说，一定要对培训过程加强管理，具体要做的工作有三个方面。第一，对培训要有全面的计划和系统的安排。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。第二，为了提高员工参加培训的积极性，一定要建立激励机制。在企业调研中发现，企业如果不能让受培训者在培训期内的工资、奖励等方面至少维持原有水平，培训肯定会受到不良影响。应该建立鼓励员工参加培训的机制，员工如果通过培训达到某种等级，就应该提高报酬。第三，在参加培训的人员方面，一定要强调一般员工的参与，因为他们是“一线”人员。

本书是在总结我国企业培训管理实践与理论研究成果，学习和借鉴发达国家培训管理方法的基础上编撰而成的。本书开篇阐述了培训管理规划，随后从培训对象的确立、培训时问的计划到培训师的培训，一步一步地手把手地教企业如何根据自身情况，建立本企业的培训管理体系。本书在撰写中呈现出以下特色：

1．系统性。系统地介绍了培训计划、实施的全过程，并且对每个环节的关节点逐一解析，以便读者全面了解培训的各个环节。

2．操作性。本书以大量篇幅介绍了培训实施中的操作性活动，立足于让读者知道如何去做，从而娴熟运用各种培训工具。  3．实用性。本书力求用通俗、易懂的语言，使读者在掌握一门技术的同时，又获得一份乐趣。

我们深知，任何一套管理系统都不可能适用于所有复杂的管理环境，因此，在运用本书时，需要结合自身的实际进行适当的选择与调整。

另外，在本书的编写过程中，得到了北京博瑞森管理咨询有限公司的大力支持，在这里一并表示感谢!

                         编者

                         2006.3