企业管理者都渴望做到既敢于承担风险、又能自如驾驭风险，本书将帮助你极大提升这方面的能力。许多企业在制定商业战略时极力回避风险，因此也丧失了大量商机。本书给出了一个基本的战略分析框架，遵循这样一个战略设计过程，你能够：考虑别人因为害怕风险而放弃的机会，从而拥有你独有的领域；预先化解风险，减少可能出现的损失，使你的企业获得更大的成功。

许多企业在制定商业战略时极力回避风险，由此也丧失了大量商机。要想取得不断成功，企业应该勇于承担他人不敢承担的风险，同时又能在战略设计阶段预先化解风险。　　任何商业活动中的风险都有三个来源：一是不了解需求；二是竞争的威胁；三是不具备相匹配的能力。这些风险都要从战略设计阶段就开始考虑，它们与战略执行阶段的风险是密切相关的。这些风险的存在体现为两大现象：假定错误和逻辑错误，即对市场需求和顾客偏好的错误预期，以及对所从事的业务范围和实现战略目标所具备能力的盲目乐观。　　本书提供了一个能够适应各种情形的战略分析程序，来帮助企业合理化战略设计过程。这个分析框架将帮助你做到两两点：　　一是使你考虑别人因为回避风险而放弃的机会，从而拥有你独有的领域；　　二是预先化解风险，减少可能出现的损失，是你的企业获得更大的成功。　　在书中，通过这个战略分析框架，作者将第一次从战略的角度透彻地揭示安然破产的真正症结所在。　　本书将使你：了解一个完整的分析框架，辨析真正高风险、高回报的商机；学会识别和缓解你将面临的真实风险；实时跟踪风险，及时发现并修正在商业假设和逻辑方面的错误；通过创造更加有效利用现有资源的方式来降低风险；降低多元化发展战略中的风险，科学规划在核心市场的成长和延伸；掌握充分化解风险、成功跨越进入壁垒挺进现有市场的战略分析框架；了解构建新市场的三类战略并驾驭各类战略中的风险。

第1部分 设计避险战略

 理解风险将在长期获得更多的利润

 第1章 如何在他人视为风险之地发现财富：为获得财富寻求更多的选择

为发现更多的选择，你需要一个由外而内的视角

 第2章 设计低风险战略的三个步骤

步骤1 需求风险：广义竞争目标就是要实现核心顾客期望的结果

步骤2 竞争风险：明确不能被竞争对手仿效的核心竞争目标

步骤3 能力风险：运用核心目标降低能力风险

如何运用交替组合来降低能力风险

 第3章 识别多重能力组合

使用不同的能力达到同样的核心目标

外购核心能力

降低需求风险的能力选择

如何推广这个框架

对能力风险的管理

 第4章 设计具有较低能力风险的战略

综合能力

购买能力的投资风险

能力制约你的商业模式

能力决定了企业原始规模的大小

小结

 第5章 运用显性和隐性产出降低能力风险

关键能力和筹码

顾客不会认为所有商品都具有同样的价值

在能力方面进行投资时，检查你的假设和逻辑

小结

 第6章 在结果—目标框架下受益的组织

有组织地应对风险

第1部分的结语

第2部分 公司成长战略和多元化战略中的风险

 共享能力：减少差异化风险的关系

 第7章 何时以及如何运用差异化进入战略

在产品生命周期的初期——差异化战略

 第8章运用低价进入战略的时机和方法

对于一个成熟的产品而言，应当选择低价进入战略

 第9章塑造市场战略：产品、流程和平台

谁是市场塑造者?

塑造市场战略：如何长期获利

小结

 第10章驾驭多重变迁路径

改装的变迁路径

塑造市场战略的变迁路径

平台战略的变迁路径

后记

附录 安然公司走向衰落之路：一个战略与组织的分析

摘要

 安然公司成长计划的秘密：循环销售资产

 安然公司的崩溃：前奏

 安然公司的多元化战略：从一体化到宽带业务

 安然公司：对失败的剖析

 轻资产战略

 安然公司成败的回顾

 教训1：是否对商业模式进行书面化

 教训2：是否具有一个清晰的战略观

 教训3：对于复杂的商业模式控制系统非常重要

 教训4：任何战略都有其自然规模

 小结

塑造市场的核心目标：建立市场壁垒

对于任何一种市场进入决策而言，无论它是塑造新市场，还是适应现有产品、流程以及运行平台，其根本目标都是完全相同的。假使一种市场进入是成功的，那么就必须快速建立起市场进入壁垒，以阻止其他竞争者分享你的成功。通常，一个市场塑造者要建立市场壁垒就必须依赖大量的忠实顾客。如果从一开始，一个市场塑造者就真正重视了如何培养大量的忠实顾客，那么它就完全洞察到了塑造市场战略的精髓所在。同时，要认清自身所承担的能力风险，明确这一点也是非常重要的。另外，就像我们所谈到的那样，如果企业的市场战略并没有创造出预期需求量，培养大量的忠实顾客也会向你发出一个预警信号。在这种情况下，企业就必须立刻退出这个市场(原因我们以后会谈到)。同时，这种来自于忠实顾客的确定性，也有助于市场塑造者在低估市场需求的情况下较早地获得预警资料，并采取必要的措施，这样新进入者就没有机会利用这些没有被估计到的需求。这些预警信号使得市场塑造者既避免了最后阶段的风险，又避免了将市场中的有利机会拱手让给新进人者的情形。市场塑造者的核心目标：退出战略

从前面的讨论中可以得出一个结论，为了塑造市场而在开发新产品、新流程、新运营能力等方面投入大量资金并不适合每一个企业。也就是说，一个企业需要具有相当大的承受力，能够承担主要由于需求风险而造成的重大投资失误。这就需要我们了解塑造市场战略的另一种风险管理目标：何时执行退出战略。

因为在塑造市场过程中存在各种潜在的内在风险，并不是所有的塑造市场战略都会取得成功。同时，从另外一个角度看，如果试图对这一过程中的任何不确定性都做出预测，就会导致风险厌恶情绪的出现。实际上，如果你了解了什么时候可以退出，那么你就要有意识地降低在产品、流程和运营能力方面的投资风险。由于在实施塑造市场战略时，并不能够立即看到由此导致的股东价值减少，因此，在塑造市场战略正常运转的时候，你就应当居安思危、寻找退路，否则就会危及股东的利益。关于这一点我们可以回顾一下在本书开始所谈及的内容。避免此类事情发生的关键在于要提前预测相关风险。同时，当触及到影响风险发生的相关因素时，要有明确的方法和计划。若你已经作了这些准备工作，你就不会考虑如何管理风险，而是会考虑如何规避风险。简而言之，退出战略就是要尽力避免企业在进入战略实施之初，采取一些想当然的措施所造成的损失。按照我们对风险的三种分类，要在充分考虑需求风险的同时，还要注意到被空白市场吸引过来的竞争者，以及一些企业所采取的仿效措施(这些都会增加竞争风险)。在这种情况下，一种精心设计的退出战略会帮助你在获得最大收益的同时，避免将来不必要的损失。

大多数企业在执行退出战略时，并不会去制定一个正式的退出计划。可是，如果这个新公司花费时间对它的核心目标进行定制，那么这种定制将会就是否退出市场或者至少是修改执行的战略自动向企业预警。让我们来重新回顾一下X公司的案例，以及它是如何在家居仓储业采用分类管理这种风险战略击退Y企业的新产品的。X公司制定分类管理战略之后密切关注自己的销售和Y公司的销售情况。如果这项战略没有发挥效用，X公司就会接到预警，从而认真考虑在Y公司的产品被公众广泛接受之前采取广告战。

上述企业的管理者一般都很乐观，这是一种很好的态度，可是，这种乐观主义还应当与掌握市场退出的时机结合起来。在这一思路的引导下，一些企业已经将其转化为实践，并进行了制度化。制药企业诺华蒂斯(Novartis)支付给其药物研发队伍一笔有名无实的款项，以验证是否存在阻挡开发项目前进的因素。通常情况下，这种方法可以用来检查和阻止利润损失。因为在这些情况中往往存在一些潜在因素，你在弥补过去所犯错误的同时，也就增加了所承担的义务，并会导致情况进一步恶化。大多数人都知道，丰田装配线上的所有工人都有权利停止装配线。事实上，这种方法能否被执行取决于这种规则是否得到一线员工的认同(参看第6章“在结果一目标框架下受益的组织”)。

下面的内容是要联系三个基本战略(产品、流程和平台)来检查市场塑造者的核心目标。

                   P167-169

现在已经很难找到一本值得认认真真读完的书了。大多数时候，书只读到一半就不得不放下，可以说，人们已经久违了“一气呵成”的感觉和“收获”的喜悦。查特吉博士的《险中求胜——在他人视为风险之地发现财富》一书，却以其独特的视角、深邃的思想，以及对现实的精准把握，让我重新找回了这种感觉，感慨理论和实践的距离原来是如此之近，并深刻领悟“致用之学”的道理。

“把简单变复杂”和“把复杂变简单”是两种文字传递信息的手法。前者通常是在对现实理解不透，对理论把握不准的时候所采取的做法，容易让读者感到缥缈玄奥，如云中行走。《险中求胜——在他人视为风险之地发现财富》一书来源于公司现实的经营活动，用通俗的语言告诉我们“风险是什么”、“风险在哪里”，以及“如何有效地驾驭风险”，实现“在他人视为风险之地发现财富”。查特吉给我们讲述了一个个有关“险中求胜”的故事，让我们从不同时空、不同场景的事件中获得启示，激荡出灵感，碰撞出经营智慧的火花。也许，人们常说的“历史中有大智慧”就是这个道理吧。

有人说“企业家”天生就是与“风险”联系在一起的。对中国企业家而言，更是如此，这是由中国企业所面对的竞争环境决定的。伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，中国企业所面对的竞争范式发生了本质的变化，已经从单一维度的竞争转向了立体竞争格局，即以前企业常用的“价格战”、“广告战”、“终端战”等单一维度的竞争手段，正在被“供应链竞争”、“顾客忠诚竞争”、“战略网络竞争”等立体化竞争手段所替代。另外，从我国企业所处的生命周期而言，有相当数量的企业已经在一定层次上走过了萌芽期、成长期和成熟期，正面临着新的选择，要么是完成企业的“蜕变”，再创辉煌；要么是步入“衰退”阶段，淡出市场。在这一关键时期，面对变革的生存环境，是涅磐重生，还是坐以待毙，这是许多想成就百年基业的企业家都必须回答的问题。

近年来，许多企业家已经意识到了这一问题，“战略导向”、“战略管理”一时间成为大家的口中之词，大有言必称“战略”的架势。但“知易行难”，对于中国企业家而言，要真正将“战略导向”融入到血液、深入到骨髓，并能够有效驾驭企业战略，还有很长的一段路要走。

“授人以鱼，不如授之以渔。”我常说，“经营智慧”不是别人可以告诉你的。换句话说，没有现成的“经营智慧”在等待着你。查特吉博士在这本书中，通过建立“结果一目标”模型，打破传统思维禁锢，导入“由外向内”的战略思维模式，向广大读者呈现了一系列如何设计战略、如何识别多重能力组合、如何有效规避战略风险、如何驾驭战略多重变迁路径的方法。无疑，对广大企业实践者来讲，这是一本“启迪经营智慧，创造企业财富”的著作。

我们希望针对公司战略中一个被大家所忽视而又非常关键的部分展开讨论。我们认为一个公司存在的理由就在于承担风险。我们所提出的问题，不是你能够从未来的市场机会中挣到多少钱，而是什么样的风险是他人所不能承担的。如果你能够培育这种既能承担风险，又能规避重大损失的能力，通常来讲，你将在长期盈利。我们的一个基本观点就是，理解和管理风险是你经营过程中不可或缺的部分，不仅仅是某些成员应该行使的职能。

我们尽量避免将一个现成的模板，或者是一个可以进行核对细目的清单呈现在你的面前，因为根据我们的经验，一个优秀的战略是很少能够通过这种方式制定出来的。但是，我们将努力提出一个能够适应各种情形的分析框架来帮助你的公司设计战略。这个分析框架主要包括两个维度的风险管理——识别与选择，这一点也是本书所着重强调的。根据我们的经验，将公司装入现成的模板或对照细目清单一一核对的方式，很少能够使你识别风险或做出更多的选择。我们发现这种识别与选择来自交谈，有时是非常独特的交谈。如果用文学化的语言来表述，交谈的过程就好像水冷器一般。大家所认同的规则的出现将会促进识别与选择过程的发生，而这通常又是参与者交谈的结果。本书中所提出的分析框架与概念，只是针对你的公司制定你所独有的商业规则的起点，而绝非终点。