本书包括了能使你有效管理雇员的所有信息。本书运用行为分析的原理，你将学到怎样使用训练、怎样决定绩效评定的标准以及怎样在工作中树立领导地位。在本书中，你还能学到一些可以用于奖励雇员工作中积极行为的方法和技巧，同时这些技巧也可以在他们将不符合要求的行为养成恶劣习惯之前加以改正。

关于编者 /l

作者 /1

前言 /1

致谢 /1

第一部分：基础篇

第一章 组织绩效入门：行为分析和管理 /3

OBM研究文献中反复出现的一些概念 /6

结论 /16

第二章 学习的原则：反应条件作用、操作条件作用和人类行为 /23

 反应条件作用 /23

 操作性条件作用 /26

 语言行为 /37

 管理行为准则 /38

 结论 /41

第三章 发展中的绩效评估：选择绩效评估的内容与方法的标准 /47

 有关绩效评估内容的问题 /48

 有关绩效评估方法的问题 /50

 如何改进绩效评估的内容和方法 /53

 新标准 /57

 界定绩效评估需要评估什么 /6l

第四章 组织内研究设计：超越程序评估的问题 /77

 科学方法：使研究问题与研究设计相配合 /78

 得出可信的推论 /85

 组内设计 /87

 使用组内设计回答方案评估问题 /88

 使用组内设计评定时间趋势 /101

 使用组内设计处理比较问题的难点 /103

 评估多重处理的效果：比较问题的可替代选择 /110

 组内设计的观点 /116

第五章 1971年到1994年间的组织绩效强化发展机制：应用、分析与合成 /129

 机制的基本重要性 /130

 强化机制：基础知识 /132

 强化机制的研究 /137

 应用、分析与合成 /143

 理论课题和未来发展方向 /144

第二部分：行为模型应用篇

第六章 组织中的训练与发展：组织行为管理文献回顾 /157

 指令的重要性 /158

 训练研究 /158

 比较研究 /160

 训练和动机 /163

 方案发展 /164

 批评和未来的研究方向 /166

 结论 /170

第七章 领导能力：行为方式、上下关系和推理能力 /179

 领导的行为分析优势观点 /180

 后果选择也即一个起因模式 /181

 基于效果规律的接触和微观联系 /185

 领导能力所必须的培训 /189

 结论 /201

第八章 职业压力管理 /209

 工作满意度 /211

 工作压力源的衡量 /213

 治疗工作压力的途径 /214

 工作压力的治疗 /215

 结论 /226

第九章 绩效待遇 /235

 不同的薪酬计划 /235

 绩效待遇制的行为方式途径 /237

 共同要素 /247

 未来的研究 /249

第十章 防范工伤的安全措施 /255

 现有安全措施 /255

 不安全行为的原因 /256

 安全绩效模型 /257

 结论 /272

第十一章 主动关心职业安全：拓展绩效管理的范例 /281

 主动关心模型 /282

 对于主动关心模型的经验支持 /286

 对积极关注因素的评估 /291

 积极关注的实际应用 /293

第十二章 销售管理的行为学方法 /305

 背景知识 /305

 销售管理行为模型BSM概览 /306

 结论 /318

第三部分：职业和理论问题篇

第十三章 基于销售行为的解决方案 /323

 核心产品/服务的定位 /323

 广告和促销 /324

 销售与市场研究 /329

 结论 /339

第十四章 组织行为管理和组织发展：走向互动的可能途径 /341

 组织发展和组织行为管理的定义及其比较 /342

 组织发展有用吗? /346

 组织行为管理和组织发展：互动的可能性 /347

 走向和谐 /354

 结论 /356

第十五章 行为管理的社会学习分析 /367

 行为理论 /368

 认知理论 /369

 行为和认知模型的集中和分歧 /37l

 社会学习理论 /372

 对于SLT的基础研究 /375

 针对行为管理的SLT模式和框架 /376

 与行为管理相关的SLT应用研究 /377

 结论 /381

第十六章 管理中的伦理和行为分析 /391

 什么是伦理规则? /391

 为什么组织行为管理当中要考虑伦理问题? /392

 结论 /404

第十七章 组织文化与行为系统分析 /411

 总述 /411

 组织文化的理论模型 /4ll

 组织文化：行为主义的观点 /413

 行为系统模型 /414

 通过系统分析得到的文化改变的例子 /421

 有效文化行为的维持 /424

 结论 /424

后记 /429

索引 /433

译后记 /449

等效刺激

控制同一种操作性反应的刺激即使在物质上是不同的但仍然是等效的。比如说，在一些人面前放一幅IBM个人电脑的图片，一张印有“Macintosh”(苹果公司出产的一种电脑)字样的图片，或者一台Cray计算机时他们可能会说“那是台电脑”。有很多方法可以建立等功效刺激。很显然，一组等效刺激的每个成员都可以通过建立SD类刺激的系统训练来控制同种操作性行为。通过刺激同类化，这组成员的控制还会扩展到其他在物质刺激上相似的组。

更值得注意的是，尽管新的没经过训练的刺激并不与同一功能内的其他成员非常相似，但它们都担当着一个成员的职务(该现象的讨论见Sidman，1986)。通常用一个建立刺激A与刺激B等效(A=B)并建立刺激B与刺激C等效(B=C)的样品匹配过程来论证，试验证明无需更深的训练刺激A就会与刺激C等效(A=C)；这是一个未经训练的等价关系。譬如，一个学习行为理论的人也许会分别学到“非制约刺激”等价于“反身引发非制约反应的刺激”和“非制约刺激”等价于缩写“US”。随后当他被问及非条件刺激的定义时，虽然没有在刺激“US”的控制下正式建立，仍然会自然引发“反身引发非制约反应的刺激”的反应。

语言调解在建立等效刺激中起到了重要作用：命名一个物体或事件会使其充满其他类似名称的刺激所具有的激发性质。如果一个新来的雇员被领班介绍为“练习生”，那么其他工人开始就会向对待其他练习生那样对待他。当然，一个给定的物体或事件可以同时参与很多等效关系。假设领班进一步形容这个新雇员为“篮球高手”，这个信息可能不会完全改变工作场所每天的行为，但是它可能会大大增加这个练习生被邀请加入公司篮球队的可能性。

反直获取

不同于反应制约，操作制约能创造一种新的行为。方法之一就是逐渐近似的强化，或者称之为塑造。塑造就是一个对目标操作性行为依序渐进予以逐步强化最后达到预期行为的过程。刚开始，最接近目标反应的现存行为反应被偶然强化。此后，一项强化的新标准开始被采纳。这项新的标准要求此后的反应在形态上要比先前强化的行为更接近目标反应。强化标准逐渐改变直到达到目标反应。

塑造是形成新行为的一种有效方法。试想一个木匠学徒学习用锤钉钉子。一开始他可能握着锤子靠近顶部的地方轻轻敲打。有经验的木匠则会对这种练习予以语言鼓励(强化)。不久，他们就更倾向于赞扬握着锤柄根部的更有力的敲击。钉钉子取得的不同成就也有助于塑造正确的敲击方式。某些反应形态比其他反应更能成功地达到环境要求，这时就出现了一种“自动塑造”。不幸的是，单独暴露在环境中的偶然事件里容易产生一些局部有效但不是最佳的反应类型。例如，运动员在自学时常常养成不良习惯。

为了防止这种情况的发生，人们常常被给予有关如何达到目标行为的指导，或者在他们面前简单示范目标行为(后面自发规律中将讨论示范)。提示也常在组织中用来塑造合适的反应。当达不到目标行为时，提示就提供一种刺激，用来训练控制目标反应中的某些部分。一个熟练木匠看到一名学徒手太靠近锤头，他可能会说“别挡住”或者把学徒的手移到合适的位置。这些行为构成了语言或肢体上的提示。当然，学徒对这些提示的反应跟师父的提示一样都是自愿的操作性行为。

P32-33

在商业领域中正式运用行为分析的历史可以追溯到35年前。幸运的是，我就是当时最早深入运用这个技术的人之一。

我第一次运用这种技术是研究一些具有精神迟钝症状的人群。所做的主要工作就是培训那些严重迟钝、身体多处残疾、不能走动和卧床不起的病人。这个工作很简单。S&H绿色邮票公司(S&H Green stamps)给我们提供了5万张邮票，我们用这些邮票建立了一种代币制度(token svstem)，依据病人获得自理技能的情况来颁发邮票，以资鼓励。这个工作非常成功。先前认为无法再进行培训治疗的26个病人当中，有21个人的自理能力得到了明显的提高。在这个成功实验的基础之上，我们又为医院中的所有病人开始运用了这个强化系统。后来，我们在亚特兰大的职业康复中心又建立了一个类似的系统，随后又在北卡罗来纳州建立了类似的系统。

1967年，当我的一个朋友要我帮助他培训医药销售人员的时候，我第一次把行为分析运用在纯商业活动中。第二次在商业方面的尝试是培训珠宝销售人员。两次商业实践的结果使我最终离开了我的诊所，并建立了专门为工业和商业企业提供行为分析服务的公司。

1970年，我的第一个重要业务对象是位于南卡罗来纳州的一家纺织公司。我和我的同事一起运用行为分析的基本概念培训了600名管理员，培训的主要目标是(减少)旷工和人员流动。这个培训非常成功，很快我们就接到了美国南部的主要纺织公司的类似业务。

在那个时候，我们采用的培训方法非常简单。我们所采用的培训方案来源于我们自己的医疗经历和对精神迟钝患者的培训经验。尽管我们没有商业经验，也没有什么培训方面．的经验，但行为分析这个技术的力量非常强大，以至于我们运用它取得了很好的效果。经过90天的培训，30天内的人员流动量减少了一半。同时，在几个星期内，生产率和生产质量也通常可以提高20％甚至更多。

最初的咨询业务的主要内容是20小时的培训，然后是为期6个月的跟踪调查。高层管理者只知道正在做什么、已经完成了哪些。我们顶多。会给他们做一个只有两个小时的执行报告。

我们的实践活动大部分都得到了一些反馈结果，我们带来的改进也得到了一些确实的社会奖励。庆祝活动经常发生。

在20世纪70年代初期，能看到这种“积极的管理”的潜在好处的人是非常了不起的。米利肯公司(Milliken and co．)的主席罗格·米利肯(R0ger Milliken)就是这样一位非常了不起的经营者。当他第一次听说行为管理(当时我就是这么叫的)并看到了第一个行为管理计划所带来的结果时，他就说他要在他的整个企业中都采用这种培训——总共65个工厂。当然并不是他所有的经理都像他这样具有远见卓识。

他邀请我去与他的地毯事业部经理讨论，计划开始实施组织行为管理培训。在会谈开始前我就知道这位经理不喜欢心理学家到他的企业里去。他让我等了一个半小时。当他最终出现在会议厅的时候，他跳到桌子边，用手指着我，用生硬的口气说：“你能帮我造地毯吗?”我很温和地回答他，“先生，当然可以。”但是他不相信我，从来也不相信我。在他的心目里，“积极的管理”培训活动所带来的仅仅是业务的混乱，并且在培训过程中管理人员还要对员工表现得有说有笑、热情亲密。

在20世纪60年代末和70年代初，这种观点非常普遍。商业很繁荣，产品供不应求。顾客为了维持工厂的运转可以接受几乎任何质量的产品。“无论如何都要把货卖出去”是商业的信条。低效率和低质量的产品就这样被传递到消费者手上。人的行为对商业的影响并没有被认为是一个很重要的因素。在当时，人的问题就像环境问题、政府法规问题一样，被认为是需要面对的麻烦；你必须处理它们，但它们不是最重要的。

然而，一夜之间，情况急转直下。经济萧条，竞争加剧。顾客现在需要的不仅是高质量的产品还有好的服务。这时候，戴明出现了。

我认为，戴明(w．Edwards Deming)是迄今为止在建立行为分析领域中所做工作最多的一个人。他把主要的精力放到管理者在处理数据和控制商业变化的必要性上面。尽管戴明好像并没有意识到行为在把流程限制在控制范围内和减少流程变化方面的作用，但是他所建立的系统不可避免地包含了对流程变化的理解和控制。而这些流程变化的起因是雇员在商业系统内的运作(活动)。最后的结论就是，这种方法论导致管理者认为行为是惟一控制和减少商业流程变化的途径。

在本书中，你将会看到在商业中运用行为分析的几个不同的名称——组织行为管理(0BM)、绩效管理、行为分析。当我还是一名医生的时候，我运用的是当时流行的术语——行为调整，来描述我的工作。大约就是那个时候，我开始在工业界应用行为分析，但是，一个流行的电影——《钟表橙子》——放映了。在这部电影里，人们用令人厌恶的手段来控制行为，而这种手段的名称就是“行为调整”。除此之外，在其他一些情况下，这个词语都被用于表达负面的意思。

既然这个词语具有负面的含义，我决定把在商业中运用行为分析叫做“行为管理”，并且把第一个公司命名为“行为系统公司”。尽管我认为这个称呼很大，但是我很快发现，尽管客户常常使用这个词语，他们其实并不明白行为在商业中的地位。我常常听到人们说“我的员工行为很正常，他们只是不想工作而已”。

所以，在1978年，我把这个称呼改成了“绩效管理”，因为我觉得即使经理们不明白我的意思，他们也会觉得有必要提高绩效。实际上，改用这个名称的目的已经达到了。今天，当你看到这个术语的时候，它指的都是同一种行为分析技术以及相应的研究基础。

今天，“行为”一词在管理和培训领域的文献中出现的频率越来越高了。尽管我们知道，只有改变人们的所作所为，情况才有可能发生改变，但是，对这些文献进行仔细的研究可以发现，很少有文献能够真正理解行为的含义，更不用说如何改变行为了。

行为分析在产业中的早期应用主要是用来解决旷工、人员流动以及士气等问题。现在的应用则更加注重于系统层次的技术应用。现在的企业要求员工对企业有所贡献，要求他们创新、对工作质量负责、与团队成员协作。我开始利用“支持技术”(Enabling Technology)这个词来描述行为分析对于一个试图利用行为管理来提高整体绩效的组织的作用。也就是说，这是一种可以使所有的组织系统正常运转，而且使运转效果更好的方法。

这本书将有助于你对行为分析有一个更加广泛的了解，包括行为分析的基础、行为分析在解决企业中广泛的公司行为问题的应用，等等。除此之外，本书还提供了一些比较重要的、能够大规模应用的专业理论知识。

我曾经大胆地预测，不懂得行为分析的经营者将难以生存。而且更为重要的是，他们的公司将面临财务危机。毋庸置疑，我认为每个经营者或者管理者都很有必要了解并学会应用这种技术。如果是这样，我觉得不仅仅他们的公司可以兴旺发达，整个世界也将繁荣昌盛。

              奥布里·C．丹尼尔博士

           美国奥布里·丹尼尔国际协会公司

         (Aubrey Daniels & Associates，Inc．)

               董事长兼首席执行官

               美国乔治亚州塔克市

你可以静观而收获良多。

            ——约吉·贝拉(Yogi Berra)

我们在组织行为管理领域迄今为止已经观察了超过25年，目睹了它从20世纪70年代“小荷才露尖尖角”，发展到90年代的成熟期。21世纪伊始，作为产生有关个人和群体行为与环境背景以及与组织表现之间相联系的可靠数据的领域，行为分析与管理显示了这一领域持续发展的希望。

静观而收获良多，同样也证实了第三章中克马克(：Komaki)和雷纳德(Revnad)阐述的SURF&C表现评估方法。经理们常常忽略了要通过实际观察来评定组织中员工的表现。一系列间接评估组织行为表现的工具对于工作团队中的个人或几个成员某方面的综合评价可能会产生效用。尽管如此，在组织背景中直接评价工作行为对于学习它是如何与预期组织表现相联系的，是至关重要的一步。而且到现在，这个关键的步骤在可信度较低的“观察”方法里面常常被省略了。

行为分析所能带来的美好前景在本文的各章中都进行了阐述。工作安全、销售与市场、培训与发展、职业压力、绩效考核和加强工作效率、领导能力以及系统分析都是已经欣然采用了行为科学方法的领域。这些章节对采用行为科学方法或行为科学在改善组织表现已经获得成功的众多领域进行了简明的介绍。

组织行为管理的力量一部分源于它的科学基础和技术的经验证明，一部分源于在不同组织背景下采用人性制度来管理个体的固有选择。正如在第十六章中贝索德(Berthold)指出，行为学原理是否被应用于遵循道德标准管理的各类组织中是争论的焦点。我们认为，偶然性和人们有时对行为学方法的不恰当应用是症结所在。嫌恶控制是普遍深入的；不幸的是业主和经理们常常惩罚雇员的行为而且对之习以为常。没有加诸于身的绰号行为原则，各种嫌恶行为都作为标准工作方法被不加批判地接受。管理雇员行为的一个主要缺点是：缺乏关于副作用的知识以及对于应用强化的相倚关系的无知，无论这种无知是直接的还是间接的。

将嫌恶控制替换为积极的强化相倚关系是组织行为管理的特征之一。慢慢的，这个转变正在许多组织环境中进行着，有时通过经由培训和教育进行的组织文化转变；有时通过市场影响，如雇员调整和减少管理不善的公司的市场份额；有时则是通过政府法规或鉴定标准。尽管我们相信这些变化是合理的，但变化的步伐通常是缓慢的，而且有些规则或“看门狗”型的组织从采用组织行为管理方法中受益，与他们自己监督组织大致相当。例如，你最近一次收到美国国税局/国内收入署(Interhal Revenue Service)的感谢信是何时呢?

工作行为的改变与信息技术的繁荣同样也带来了组织变革。在许多组织中，人们更多地关心嫌恶控制和其他积极的强化相倚关系。例如，公众意识所认为的最适合工作的企业，吸引了如此之多的申请者应征，使得这些企业在吸引和留住最佳雇员方面几乎毫无困难。此外，既有公司的职工优先认股权以及许多新兴公司的企业家们证明了无论是在直接还是间接的强化相倚关系下规则管理行为的力量。这些例子使我们对未来充满了信心。我们对此深信不疑：这些精心设计的特定相倚刺激已经极大地推动了美国和全球经济中其他市场驱动的国家的经济繁荣。积极的强化相倚，而非嫌恶控制，是管理员工和产生组织变革更为人性更为有效的好方法。关于在一种文化中应当如何安排相倚关系以获得其成员的热情参与与积极支持的问题，斯金纳(Skinner)说道：

“……答案在于如何引导人们为他们的文化而工作。如果他们是在受惩罚的威胁下工作，那么自由(在这样的威胁之下)就牺牲了，但是如果他们是通过积极的强化而从事这项工作的，他们对于自由的感觉就增强了。”(1978，pp．197～198)

在新的世纪，我们希望看到行为分析与管理继续拓展其理论的、技术的、人性的以及组织方面的视野。前景是光明的，执行的动力亦是有意义的。我们希望你也将成为帮助我们推进这项事业的一员。

         C．默尔·约翰逊(C．Merle Johnson)

       托马斯·C．莫西尼(Thomas C．Mawhinney)

         威廉·K．雷德蒙(william K．Redmon)