本书给领导人和咨询顾问提供了一种变革方法，这种方法被认为是“迄今为止思想最前卫、体系最完备的变革方法”。全书介绍了一个九阶段的“变革过程模型”，从理念和操作两个层面上为变革提供一步一步的指导。作为一种“思维的规则”，这个路线图可以给读者提供一种方法，使用这种方法，可以为转变型变革制定统一的战略，并且为转变型变革的成功设计和实施制定详细的变革计划。这个模型把组织、文化、行为和心态方面的改变整合到同一个过程之中。本书将告诉读者，在变革的速度和变革活动的顺序方面，变革的领导者需要做出哪些重要决策，并且指导读者怎样为变革设计基础设施和成功条件，从而使得变革能够成功实现新的组织目标。

《组织变革路线图》是一本关于怎样领导变革的书它的关注点不是“什么”，即推动变革发生的因素而是“怎样”，即怎样围绕着变革来组织调配资源和人员结构，它给组织领导者和咨询顾问提供了一种变革方法，这种方法被认为是“迄今为止思想最前卫、体系最完备的变革方法”。它介绍了一个九阶段的“变革过程模型”，从理念和操作两个层面上为变革提供指导。作为一种“思维的规则”，这个模型把组织、文化、行为和心态方面的改变整合到同一个过程之中，帮助读者为转变型变革制定统一的战略，并且为转变型变革的成功设计和实施制定详细的变革计划。

在本书中你还可以发现许多极具实际价值的建议和提示，许多具有启迪性的思考题，大量实用的模型工具、表格、案例分析以及其他易于使用的方法，帮助你对变革的问题进行思考，将理论和实践完美地结合起来。

引言

第一部分 变革的上游

第一阶段 为领导变革做准备

第1章 启动变革，建立变革领导团队，创建变革总体框架

活动I，A启动变革，建立变革领导团队

活动I，B创建变革总体框架，确定初步的变革目标

小结

关于活动I，A的思考题

关于活动I，B的思考题

第2章 分析组织的准备程度，发展变革能力

活动I，C分析组织的准备程度和成功变革的能力

活动I，D发展领导人领导变革的能力

小结

关于活动I，C的思考题

关于活动I，D的思考题

第3章 识别并创建支持变革的基础设施和条件

活动I，E识别并创建支持变革的基础设施和条件

小结

关于活动I，E的思考题

第4章 制定变革战略

活动I，F明确变革的总体战略

小结

关于活动I，F的思考题

第二阶段 建立愿景，获得承诺，增强能力

第5章 建立愿景，获得承诺，增强能力

活动Ⅱ，A让组织了解变革总体框架和变革战略

活动Ⅱ，B建立共同愿景，获得承诺

活动Ⅱ，c提高组织的准备程度，增强组织成功变革的

能力

活动Ⅱ，D证明旧的运营方式已经不合时宜

小结

关于活动Ⅱ，A的思考题

关于活动Ⅱ，B的思考题

关于活动Ⅱ，C的思考题

关于活动Ⅱ，D的思考题

第三阶段 分析组织现状，确定设计要求

第6章 分析组织现状，确定设计要求

活动Ⅲ，A分析组织现状，确定设计要求

小结

关于活动Ⅲ，A的思考题

第二部分 变革的中游

第四阶段 设计期望状态

第7章 设计期望状态

活动Ⅳ，A设计期望状态

小结

关于活动Ⅳ，A的思考题

第五阶段 分析变革后果

第8章 分析变革后果

活动V，A分析期望状态的后果

小结

关于活动V，A的思考题

第六阶段 制定实施计划。做好实施准备

第9章 制定实施计划，做好实施准备

活动Ⅵ，A确定实施期望状态所需要的措施，制定主实

施计划

活动Ⅵ，B让组织做好支持实施的准备

小结

关于活动Ⅵ，A的思考题

关于活动Ⅵ，B的思考题

第三部分变革的下游

第七阶段 实施变革

第10章 实施变革

活动Ⅶ，A实施变革

小结

关于活动Ⅶ，A的思考题

第八阶段 整合新的状态

第11章 整合新的状态

活动Ⅷ，A宣布、庆贺并且奖励新状态的达成

活动Ⅷ，B帮助员工整合和掌握新的状态

小结

关于活动Ⅷ，A的思考题

关于活动Ⅷ，B的思考题

第九阶段 学习和动态调整

第12章 学习和动态调整

活动Ⅸ，A建立用于微调和持续改进新状态的系统

活动Ⅸ，B从变革过程中学习，总结出最佳的变革

实践

活动Ⅸ，C撤销为支持变革而建立的临时支持结构、

管理体系、政策和岗位

小结

关于活动Ⅸ，A的思考题

关于活动Ⅸ，B的思考题

关于活动Ⅸ，C的思考题

第四部分变革过程模型的使用

第13章 对变革过程方法的反应

模式是一种思维准则

对变革过程方法进行学习的发展阶段

对变革过程模型的反应

自上而下的变革方式与多方向的变革方式

小结

第14章 如何用好变革过程方法

把变革过程模型作为一个操作系统使用

确定谁“拥有”变革过程模型

及时变革咨询策略

加速变革过程

小结

第15章 继续向自觉的转变型变革进发

给变革咨询顾问的话

给领导者的话

小结

附录：变革过程模型中所包含的阶段、活动和任务

参考文献

本项任务的基本原则是：组织的领导者必须紧密团结，集体以语言和行动来实践他们对于未来的承诺。高层领导者在变革面前离心离德的事例屡见不鲜。其主要原因是因为，变革领导者或变革咨询顾问没有注意到领导层思想是否统一的问题，或是没有要求领导团队在变革中同心同德。也许把这种内部的问题公开，在政治上是一件很敏感的事情。在领导团队离心离德的情况下，执意推行变革，其结果必然是变革举步维艰，或者彻底失败。缺乏统一的思想是使变革进展缓慢的最重要的原因之一。

本项任务的第一步是，分析领导者在当前情况下对于转变型变革的了解程度、思想统一的程度以及对于转变型变革的承诺程度。统一思想并不意味着在起步之前大家就在思想上完全同步。只要不阻碍变革的进程，不转变成政治斗争或破坏行为，不同的意见是非常有益处的。如果变革领导者参与了第一阶段的前几项任务的话，他们的承诺和思想会相当统一。如果他们没有参加过这些活动，那么就要制定执行一项策略，以便统一领导人思想并提高他们的承诺水平。

提高领导人承诺水平和思想统一程度的方法有很多种，包括直截了当地对这个问题进行讨论、探究拒绝承诺的理由、为保全反对变革者的面子而设立一些次要岗位、岗位调换、将拒绝合作的人开除等。

我们认为，最好的方法是对话。这是我们在进行领导力突破培训中大量使用的沟通工具。对话是一个简单的、结构化的沟通过程，领导人通过它发现自己对有关问题的真实想法，并且将真实想法相互告知。参加对话的人对自己的情感和思想，包括自己的希望和恐惧，进行反思，并且认真地相互倾听。这样做通常可以发现阻碍团结的因素，并且将它们消除。

我们必须认识到，压制抵抗者和唱反调者的意见是最糟糕的做法，这几乎毫无例外地产生负面效果。通过这种铁腕方法来实现团结，是只有在对话和其他探究式方法无效的情况下才能使用的一种策略。只有在这个时候才能说：“你要么一起走，要么就留下!”

在变革的早期进行突破培训的最大好处之一是，让领导人能够了解并且分享他们认为真实的东西。他们通过培训学会了真正地倾听他人。单是这一点，通常就可以提供转变型变革所需要的绝大部分承诺和团结。

P58-59

我们两人的工作都与变革有关，琳达的专业是组织变革，迪安的专业是研究个人的改变。早在1980年我们相识的时候，我们就想将这两个专业结合在一起构成一种变革组织的方法。

琳达是转变型组织变革运动的创始人之一，致力于在全球范围内对经理人和咨询顾问进行组织变革过程及转变型变革领导能力方面的培训。迪安是最早在组织中开展“把握自我”培训的人之一。他的绩效突破方法最初是为世界级的田径运动员发明的，后来为了将这种方法推介给商界人士，他创立了绩效优化学院(Optimal Performance Institute)。在我们相识的时候，琳达已经意识到她需要更加广泛地强调人和文化的改变，以便强化她在大系统中所做的工作；迪安也同时意识到，他的关于个人及团队绩效的模型需要整合到更大、更复杂的组织系统中去。

1988年，我们将各自的专长、见识和理论合在一起，创建了独特的领导转变型变革的方法，并且成立了Being First公司。14年来我们在各自的专业领域内对对方进行培训和指导。而今，在个人改变和组织变革领域中，我们已经成为同行。

无论从个人的角度还是从Being First公司的角度，我们始终都把自己视为组织变革领域的思想领袖。我们帮助转变型组织变革确立了地位，全力以赴地将理论和实践往前推进以获得可见的革命性的成果。Being First公司，其命名突出表现了个人发展对改变个人和组织的重要性，我们创建它的目的在于向全世界的个人和组织奉献我们的思考和建议。

今天，Being First公司已经是一家专门从事变革管理培训、变革咨询和变革领导能力培训的公司，在协助组织设计和实施转变型变革的同时，它还帮助组织在内部发展进行持续变革的能力。我们为客户提供贯穿整个公司以改变文化和心态为目的的突破训练、个人转变培训、变革策略咨询、面向咨询顾问和经理人的领导能力培训、转让企业绩效管理(CPM)变革模式的使用许可证、教练，以及转变型团队拓展训练等多项服务。我们还为组织自发地设计和实施转变型变革提供指导、支持和实用工具。我们还专为女性经理人设计了培训课程，名为“女性变革领导者”。

我们的承诺是有言必践。我们同客户一道为他们制定个性化的变革策略，合理地安排咨询和培训的比重，把对员工个人的改变同对整个组织的改变结合起来。我们在同客户之间建立的伙伴关系中不断学到新的东西。我们希望这样一种工作方式也能够在本书的论述中有所体现。

自觉并且成功地改变由人所构成的系统需要什么，我们对这个问题的认识、测试和著述不断地得益于我们在组织中所进行的工作。我们的实践以及当前的管理文献都表明，组织变革的第一线缺乏许多重要信息和能力。需要说明的是，这些信息和能力，有些关系到领导人怎样在他们的组织中领导深刻的变革，有的则关系到咨询顾问如何影响作为变革的领导者客户。我们深信，经理人和咨询顾问需要了解这些信息，需要发展这方面的能力，这样他们才能使他们的组织同快速变化的环境保持和谐。在本书及其姊妹篇《超越变革管理》中，我们力图把这些信息和能力阐述清楚。

变革和领导能力是一个不断演变的过程。在写作这两本书的过程中，我们力图捕捉此时此刻我们认为真实的东西。这是一个挑战，就像试图捕捉住一条正在流淌着的河流。我们在书中所提供的视野将会继续演变，事实上在我们写下来的时候它们已经变了。我们在概念层面上进行了阐述，也在使用层面上提供了策略、措施和工具，力图为你——我们的读者——以最清晰、最有用的方式将两者连接起来。

20年来，我们与辩论共舞：改变个人还是改变组织，改变人还是改变结构，有计划的变革还是无计划的变革，过程先导还是结果先导等。舞会还在继续，我们所呈现给你的是我们现在的立场。在写作过程中，我们力图把我们对变革和领导能力将会如何演变的看法真实地表达出来。我们还力图表明什么我们认为是事实，什么是经验之谈，什么是我们还在学习和摸索的东西。

我们正在开始一个探寻、发现和调整的旅程，在这个旅程中，我们将不断调整我们对这里所写内容的看法和感受。我们也邀请你，我们的读者，同我们一道来进行探索，共同为不断扩大的转变型变革领导领域提供思想语言、指南和动力。我们希望你能参与关于本书所涉及的问题的讨论，并且将书中的建议付诸实施。

请务必带着探究的精神来阅读本书。带着你对当今组织状态的担忧来阅读；为将组织转变成为人们所喜爱的工作场所、在其中感觉到获得新生的场所、同时能为客户创造价值的场所而阅读。在阅读的过程中，你可以看到组织发展所走过的历程，从第一次试图将变革规划和个人发展的概念融入到组织中直至今天所走过的路程。请将你自己摆在变革领导者或变革咨询顾问的位置来阅读。我们的书是为你而写的，我们希望你以及你的组织能够从中受益。

              琳达·阿克曼·安德森

              迪安·安德森

             2000年夏于科罗拉多